N企业煤炭采购供应链管理研究

宣莺

【摘要】中国钢铁行业利润率在从2004年的8.11%下降到2013年的0.5%，处于全国工业领域最低水平，进入成本经营状态，面临着巨大的生存压力。企业内部需要加强管理，苦练“内功”挖潜创效，节约成本。煤炭作为钢铁企业第二大原料，降低煤炭综合成本会给企业带来明显效益。

【关键词】煤炭；供应链管理；改革方案

一、总体改革思路

N企业是年产450万吨中型钢铁企业每年煤炭的需求量超200万吨，采购金额40亿人民币，企业工业流程要求煤炭稳定、连续供应，如何作好煤炭供应的低成本高效率，需对煤炭采购供应链的环节进行需优化整合，一是稳定煤炭资源；二是内部机构进行整合；第三积极创新规避市场风险和增加利润源。

二、措施一：稳定煤炭采购资源管理方案

稳定煤炭资源的目的是做到“手中有粮”“心中不慌”。国内煤炭矿务局掌握着全国60%的煤炭资源和大部分的煤炭铁路运输动力计划，煤炭价格相对稳定，坚持以各大矿务局为采购主渠道，并建立长期战略合作关系，加强合作，提高煤炭合同兑现率，就意味着资源供应有所保障，生产稳定性加强。做好供应商关系管理，增强与矿务局的合作意义重大。

当然，40%的地方煤炭资源补充作用不容忽视。可以将地方煤炭资源作为很好补充。同时，由于其机制灵活，对于煤矿勘探、采矿等基础条件的获取以及铁路发运方面都具有独特的优势，且市场变化反应灵敏，经营效率较高，特别如山西柳林地区，优质主焦煤资源多掌握在地方煤矿的手中，因此，加强与具有优势的地方洗煤厂的合作，对钢铁企业的煤炭采购可以起到很好补充作用。

同时寻找优质资源，伺机开展煤炭项目投资，可以以控股、参股还是独家买断或是自建焦化厂，将资源掌握在自己的手中。国内如宝钢、武钢、攀钢、首钢等大型钢铁企业都有参与煤矿投资。2008年，宝钢和贵州水矿集团签订了战略合作意向书，双将在资本合作、新建矿井项目、煤矿合作、联合收购地方小煤矿等方面开展合作，双方将携手构建原料长期稳定的供应关系。次年，又与韩城矿务局合作开发王峰煤矿。国际上，早在2001年，日本三菱财团和澳大利亚经营全球最大的炼焦煤供应商必和必拓（BHP）各持股50%，成立必和必拓三菱联盟（BMA），为日本国内煤炭使用企业保障供应的同时，消化了部分因煤炭价格上涨带来成本过快的不利因素，提升了国内产品在国际上的竞争力。

N企业地处沿海靠在港口，利于优越的地理优势积极将进口资源纳入策略采购体系，随时了解国内国外煤炭信息，适时、灵活的选择性价比高的进口煤炭，充分利用国内外两种资源进行优势互补。

三、措施二：供应链内部管理改革

利用信息技术作为手段，对信息管理流程进行再造（BPR）。煤炭供应链内部管理改革主要是流程重组与信息系统开发策略。企业流程重组与企业的资源计划系统相结合，ERP系统与BPR系统高度有效的集成，就能够更好地发挥作用，企业的管理水平和效率才能够提高。N企业的煤炭采购内部流程可以采取集权式的采购业务模式，其核心是组建煤炭采购中心，采购中心按“计划统一、采购统一、技术统一”的原则组建，减少内部管理中间环节，产生协同效应，增强资源保障能力，降低综合成本。

另外，动态优化配煤结构，降低煤炭综合使用成本，在保证稳定供应的同时降低煤炭采购成本。具体可以成立跨部门的配煤小组，具体成员由采购部、技术管理部门、使用单位及财务部组成，寻找一套较为完善的优化配合煤体系，使煤炭供应系统紧紧围绕煤炭市场、资源、质量、合理优化适时调整配合煤结构，在满足焦炉生产，保证高炉顺行的条件下，最大限度的降低综合成本，为了吨铁的成本下降作贡献。

四、措施三：积极创新规避市场风险和增加利润源

煤炭业务涉及批量、金额大，其承担的市场风险很大，尤其是采购进口煤，企业需要控制库存贬值的风险。同时，在生产允许及市场行情好的时候，开展创新业务，在保证生产的需求的同时利用企业自身优势增加利润源，就能更好的为企业做贡献。

首先，可以考虑开展正常的煤炭现货贸易，库存销售、港口窜换货，拼船装运减少批量等。N企业在成立初期就有一个贸易企业，主要业务是铁矿石、废钢的采购与同业之间的资源调剂，国际物流操作等。经过几年的运作，已拥有了一支集管理、采购、财务、后勤等较为成熟的队伍。N企业可以利用在煤炭上稳定的业务优势，开发煤炭贸易平台，增加企业利润源。

下游客户主要以江苏、浙江等沿江中小型钢厂或是与此类客户有着长期、稳定合作的贸易公司为开发目标，进行针对性开发，即能进行有效的开展业务，也能保证资源的相对安全。

其次，开展煤炭期货平台进行套期保值。2013年3月焦煤期货交易和动力煤期货交易相继在大连商品交易所和郑州商品交易所相继上市。灵活运用期货市场的价格发现功能，更好的进行库存管理并节约煤炭交易成本。