论柔性化后勤装备维修外包合同管理

霍 炬

党的十八大报告指出，要坚持走中国特色军民融合式发展路子，坚持富国和强军相统一，加强军民融合式发展战略规划、体制机制建设、法规建设。走军民融合式发展之路，是加快转变经济发展方式的重要内容和强军固防的最佳途径。当前，在后勤装备维修外包合同管理方面积极探索新的形式——基于柔性的外包合同管理，正是落实党的十八大报告精神的具体体现。这一探索对于提高我军后勤装备保障能力与外包合同管理效益，早日实现后勤“三大建设任务”，具有十分重要的理论与实践意义。

一、柔性化后勤装备维修外包合同管理原则

任何一种管理模式都有其应遵循的基本原则，合同的柔性管理也不例外。所谓原则，是指人们观察与处理问题的准绳，是依据于一定的原理和实践，并对此加以高度抽象概括的简明论断。它直接用于指导实践，并构成实践所依据的某种观念。后勤装备维修外包合同履行过程的管理同样属于以一定目的(合同标的)为中心的管理行为，具有其内在的规律性。只有在管理过程中遵循一定的原则，才能科学地对合同履行过程施加影响，保证其正常运行和军地双方利益的最大化。主要有以下三项原则：

1.柔性激励原则。激励一词一方面既是指激发、鼓励、以利益诱之，也包括有约束和归化之意，其实质是通过了解和满足被激励者（激励客体）的需要，设计适当的报酬形式和行为规范，借助信息沟通来激发被激励者的内在动机，引导、归化被激励者的行为，使其朝激励者（激励主体）的期望目标前进的系统活动过程，是激发、鼓动被激励者积极性的过程。后勤装备维修外包合同激励应包括激发和约束两层含义：激发导致某种行为的发生；约束则是对所激发的行为加以规范，使其符合一定的方向，并限制在一定的时空范围内。由于后勤装备维修外包合同履行过程中存在道德风险，军队对于承包企业工作努力的程度并不能无代价观测到，有些行动甚至无法全部观测到。因此，军队委托方应通过激励性报酬激发承包企业的积极性。同时，柔性激励原则还含有互惠的内容，即指任何激励措施如果不能对交易双方互惠互利，则很难持续下去。激励方式不应仅限于货币这一种，还可运用荣誉、待遇等多种方式。此外，不应把这一原则简单理解为奖励，正确的激励手段还应体现着机遇和挑战并存、风险与困难共担的精神，使交易双方通过积极的工作来减少不良后果和纠纷的出现，以最大化谋求双方的利益。

2.风险共担原则。是指为了降低后勤装备维修项目交易过程中的风险与减少不确定性，在进行后勤装备维修外包合同的设计时，必须考虑合同执行中所包含的不确定因素，并评定它们对成本与后勤装备维修工作可能产生的影响，然后与承包企业一同商定一种使其承担合理成本责任的合同形式。在合同条款设计时，应体现风险共担原则，做到军地双方风险共担，要为风险较大的方案拟制备用方案，并以不同的保险条款来实现。同时，应有规定后勤装备维修活动发生后的有关支付损失的补偿条款，补偿金额应是合同中规定的装备维修价格的函数。当后勤装备维修需求特别紧迫时，政府应承担较大部分的风险，或采取激励措施，以保证及时完成后勤装备维修外包任务。

制定出实用性较强的风险共担条款的关键，是通过分析大量的后勤装备维修项目实例，研究归纳出后勤装备维修项目的各种不确定性，并针对这些不确定性制定出事前保险条款。当处于经济因素不确定时，对期限延续较长的合同，合同条款中应有随经济情况调整价格的条款；当风险较大时，要为风险较大的方案拟制备用方案，如为风险较大的转包商和引进维修配件拟订备用方案；当承包企业提出要广泛签订转包合同时，应选择一种能反映主承包企业所承担的实际风险的合同形式。

3.经济性原则。这一原则是经济学中的成本收益原理在后勤装备维修外包合同管理中的具体运用。军队在后勤装备维修外包合同管理中要对各项合同管理措施进行权衡，采取预期收益大于投入成本的管理办法，无论是外包合同的优化设计措施，还是外包合同的环境建立和过程控制措施，都应遵循这一原则。这是因为，军队在实现优化外包合同管理的过程中，需要开展大量工作并付出交易成本如针对外包活动过度拖延采取措施；对合同管理的费用进行磋商等等。外军在这方面已有一定的教训，如英国冷战结束后，由于20世纪80年代所提倡的竞争政策使很多公司竞相参与竞争，一方面导致工业界的招投标成本不断上升，每年高达4亿英镑，占合同总额的3%，而这些费用最终又全部通过合同的形式转嫁给国防部；另一方面，国防部合同管理部门的管理费用也不断增多，竟然占到合同总额的0.5%。因此，在外包合同管理中必须考虑经济性原则。

二、柔性化后勤装备维修外包合同管理的主要模

在外包的实际运作过程中，不确定性是外包环境的主要特征。而柔性是一种与变化的环境和环境的不确定性息息相关的能力。因此，为了保证外包绩效，提高对环境变化的快速响应能力，采取具有柔性特征的后勤装备维修外包合同管理模式就显得至关重要。据调查，现代维修企业大都采取了相应的柔性策略，建立起具有柔性的外包合同体系。目前，结合我军后勤装备维修外包实践活动，主要可采取不完全合同、激励型合同、分阶段执行的系列合同等柔性管理模式：

一是不完全合同。签订不完全合同是增加合同柔性的基本方法之一。不完全合同是在设计合同时，专门对合同中的一部分内容不作具体说明，留待以后讨论。它主要是与以后的环境有关，但现在又无法预测到可能出现的情形，所以双方同意在以后技术、市场条件成熟时再对问题的解决方案进行讨论，以便更好地保护双方利益，实现双赢目标。导致合同不完全性的原因主要有三个：第一，无法预见的可能性(unforeseen contingency)。这主要是指，参与者无法事前预测或者描述将会出现的各种可能的状态。第二，撰写合同的成本。由于撰写合同需要成本，因而即便参与者能预见所有的可能性，也会导致合同的不完全性。第三，执行合同的成本。即便不存在上述两种交易成本，交易双方能够无代价地签订一个依赖所有自然状态的完全合同。但如果某些条款被法院执行的成本过大或无法执行(如无法证实等)，也会导致合同的不完全性。在上述情况下，无论是撰写成本还是执行成本，都可被视为参与者外在的成本约束。而“无法预见的可能性”则可被视为参与者内在的认知约束，亦即参与者理性的有限性，合同的不完全性则主要源自参与者的这种有限认知。在合同管理实践中，人们常常将不完全合同与柔性合同当作同义词，其实，不完全合同并不是实现柔性合同的唯一方式，完全合同同样可以提供柔性，只是签订完全合同的成本太高，可能性较小，因而缺乏一定的实用价值。

二是激励型合同。签订激励型合同也是一种使外包合同具有柔性的常用方法，通过在外包合同中设置激励条款，利用利益共享和风险共担机制，将一部分合同风险转移给外包服务商。当无法监督外包服务商行为时，利用激励机制赋予外包服务商一定的权力，可使外包服务商在更先进的替代技术出现时，能不受合同的约束而自觉采用新技术，从而使企业尽量少受因订立长期合同而带来的技术刚性的影响。此外，通过可调节的价格支付体系进行价格激励，还能使合同具有价格柔性。价格柔性可以减少企业在合同签订前的搜索成本，从而减少外包服务商在合同签订后的机会主义行为。

价格协议用于规定企业与外包服务商之间货币交易的时间、方式、负责人、数目，包括固定的服务费用，因资产转移造成的支付费用，对外包服务商的奖惩、支付时间等。价格协议应能覆盖外包涉及的所有服务项目，详细描述外包费用及基本服务费用的计算方法、根据服务量的变化及特殊要求进行费用调整的方法、增加费用的限制，并单独列出任何与合同的前提条件不符的费用变化。同时，利用指数化价格体系控制外包有效期内的价格变化，将外包费用的变化与外部可变化的某种指标相联系。可预先根据企业内部的服务水平确定一个基准，然后根据市场情况进行增减。

三是分阶段执行的系列合同。缩短合同期限也能增加外包合同的柔性。分阶段执行的系列合同是指将长期合同分解成分阶段执行的一系列子合同，根据前一个子合同的执行结果决定是否继续执行下一阶段的合同，或修订后续阶段的子合同，这种做法可以尽快地结束外包行为，避免被外包服务商套牢的风险。分解后的子合同一般属于短期合同。这种柔性合同模式要解决的关键问题是确定合同阶段的分割标准，看它与单纯的时间间隔还是技术寿命、事件等有关。如某些后勤装备维修系统外包业务因技术更新速度快，可考虑以技术生命周期作为合同期限分割基准，并以定性分析与量化分析相结合。这些与技术生命周期（有的技术生命周期不超过两年）相联系的合同一般属于短期合同。分阶段执行的系列合同能更好地反映合同执行过程中的经济运行环境、外包关系的结构、技术发展程度，从而使整体外包合同具有一定柔性。（如图1所示）

此外，还可签订合同变更程序协议以增加柔性。合同变更协议是指允许在合同有效期内对某些内容进行重新谈判，提出替换或更改合同条款的协议。在初始合同中添加允许在一定条件下对部分或全部初始合同条款进行重新谈判的协议，或签订一份允许任一方因为发生意外事件而进行合同调整的声明，这些举措都是为了增强合同应对外包环境的不确定性和变化的能力。在实践中，对外包合同进行重新谈判已是一种普遍现象，据调查，有17%的信息技术外包合同在签约后的6 个月内进行了重新谈判；有74%的企业对合同进行过重新谈判；有的银行在合同中设定了技术价格指数(TPI)，当企业的计算机流程负载在一年内发生的变化超过规定或数据中心的运作成本下降到规定范围内时，合同自动进入重新谈判程序，针对外包费用重新进行讨论。

总之，设计具有柔性特征的后勤装备维修外包合同的基本方法是在合同中写入允许对合同进行修改的内容，包括签订不完全合同，将某些问题留在以后情况确定时再协商;允许对合同进行重新谈判，并签订附加声明;通过激励机制赋予外包服务商一定的变更权力，或签订一系列的短期合同都能使总体的外包合同具有一定的柔性，有效提升后勤装备维修外包活动应对诸多风险的能力。

三、探索柔性化后勤装备维修外包合同管理的对策建议

“合同之治，契约之理”。快速发展的后勤装备维修外包实践离不开合约化的质量管理，作为其中的重要内容——外包合同的柔性化管理，对于军队而言还是一种新的探索形式，还需要做许多更为细致、扎实的工作。为此，提出以下几方面的对策建议：

（一）尽快出台《我军后勤装备维修外包合同管理实施细则》

近年来，国家和军队在完善后勤装备维修管理制度和实施规划上做了许多工作，对后勤装备维修的政策、计划、实施、经费、合同等各方面工作实行了较为严格的法制化管理，进一步明确了组织领导、计划呈报、联系协调、价格调控、经费结算、质量监督等多项制度，做到每个环节都有章可循、有法可依，为科学实施后勤装备维修社会化保障提供了政策依据和法律保障。当前，要尽快完善后勤装备维修法规制度，除了抓紧制定后勤装备大中修机构建设标准，明确岗位编成、设施设备和经费供应等建设标准，形成职责明确、设施配套、功能完善的后勤装备维修机构建设标准体系外，还应当尽快出台《军队后勤装备维修外包合同管理实施细则》，针对后勤装备维修外包模式的主体与客体、手段与方法具有的现实特点，在制定《军队后勤装备维修外包合同管理实施细则》及其相关法律规定时，要突出柔性化、可控化、规范化特点，针对市场经济环境中存在的诸多不确定性因素，准确界定相关内容，学会运用签订不完全合同、允许对合同进行重新谈判、通过激励机制赋予外包服务商一定的变更权力、签订一系列短期合同等多种方式，使总体的外包合同具有更多的柔性和激励性，最大限度地吸引社会维修资源参与外包，激发外包维修企业的内在潜能，全力推动后勤装备维修外包合同保障的科学化进程。

（二）处理好柔性合同与刚性（确立性）合同的关系

必须看到，每一种后勤装备维修外包合同管理模式都不是万能的，不可能解决外包合同管理中存在的所有问题，需要综合柔性合同与刚性（确立性）合同的共同优势推进外包合同管理实践。一方面，在后勤装备维修外包活动正常发展过程中，刚性管理是柔性管理行之有效的先决条件，它在整个外包合同管理活动里是第一位的，为整个外包合同管理工程构建了一个总体骨架，规定了外包合同管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使后勤装备维修活动中组织和个人的一切行为都在这一框架下有序运作。这一管理模式具有很强的确立性和根本性，柔性管理必须以此为基础，否则，再好的柔性管理也不会起到应有的作用。另一方面，柔性管理既是对传统管理的扩拓，同时也是在刚性管理下悖生的产物，它将外包合同管理资源的潜能发挥到最大限度，实现了刚性管理所无法实现的功能，体现其血肉对于骨架的作用。它带有刚性管理所不具备的优势，是相对于“以规章制度为中心”的刚性管理而提出的“以资源整合为中心”的管理模式，是一种“稳定与发展”兼容的管理模式，也是一种更为深刻与高级、内容更加丰富多彩的管理模式。同样，其具有的管理难度也是显而易见的。因此，采用刚性管理或柔性管理，并不是人们主观选择的结果，而是取决于不确定因素的变化及外包合同管理基础要素间的结合形式，是一个伴随事物发展状态而主动适应并选择的过程。

总之，只有实现了后勤装备维修外包合同柔性管理与刚性管理的高度统一，才能使其在实践中发挥互补作用并凸显其存在的价值，尤其是当后勤装备维修外包活动处于混沌震荡、不确定性环境时，能使军地双方看到困难的暂时性及努力的希望。

（三）加快研制后勤装备维修外包合同柔性管理信息系统

加快研制后勤装备维修外包合同柔性管理信息系统的实质，就是针对柔性管理的要求，运用信息化手段强化合同的制度管理。即在完善合同管理制度体系、落实岗位职责、加强考核监督、明确激励约束机制的前提下，运用信息化手段，对合同申报、流转、审查审批、登记、履行结算、归档、查询统计及风险应对的全过程，实施标准化管理和风险监控，实现管理柔性化、业务透明化、方法程序化、监控高效化。其目的在于在规范合同刚性管理的基础上，增强风险防范和预警能力，强化监督控制，堵塞管理漏洞，加快合同流转，提高管理效率，降低管理成本，全面提升合同管理水平。后勤装备维修外包合同柔性管理信息系统模块主要包括维修外包项目批次管理、维修外包项目总管理、合同信息管理、合同汇签管理、合同附件管理、合同收付款管理、安全保证金管理、发票登记管理、合同进度管理、合同变更管理、统计分析管理、承包商管理、会签部门管理、人员管理及风险应对总共十五个部分，把维修外包项目的实施和管理等全部工作都纳入合同管理的范围，以合同为主线，以费用为中心，实现对合同执行状况的动态跟踪与合同的全生命周期管理。

通过这一信息系统，可更好地发挥合同管理对外包企业维修活动的支持作用，提高军方的管控能力，有效防范后勤装备维修外包中的法律风险，在合同管理信息的有效汇集中，挖掘出双方蕴涵的管理信息。

（四）注重培养精于后勤装备维修外包合同柔性管理的人才

后勤装备维修外包合同管理的成效，很大程度上取决于军方合同管理人员的数量、技术与素质，取决于他们能否胜任外包合同柔性管理工作。这些管理人员身处合同柔性管理工作的第一线，要负责合同订立方式的选定与实施、外包承制单位的资格审查与选择、技术状态与质量标准确定、合同谈判与起草、合同审查与签订、合同的质量监督、合同的检验验收、合同的经费支付、合同的服务保障、合同的变更或解除、合同纠纷的处理、合同的信息管理与合同监督工作等内容。他们需要同承包商的管理人员经常进行沟通和交流，必须熟悉承包商的经营策略、管理法规、会计制度、生产要素、技术水平等各方面的情况，必须具有对外包合同进行柔性管理的本领，在外部环境发生变化时能在不违背合同原则的条件下采取适度变化的行为，而不拘泥于与实际环境已不相适宜的条款的限制，有效应对承包商的违约行为，全力维护军方合法权益。这对他们的业务能力提出了更高要求，为此，必须选配各种专业人才，包括合同管理、项目管理、财务统计、商业法律、招标谈判、质量保证等多方面的专家。同时，高度重视合同管理人才的培训和管理，注重采取实际措施，培训、晋升、招聘与保留优秀的合同管理人员，以进一提高后勤装备维修外包合同管理人员的整体素质。在这方面，美军的做法值得借鉴，美国国防部十分重视人才队伍建设，为贯彻落实合同管理的法规要求，美军已逐步建立了一支拥有2万多人的合同管理队伍，其中仅国防合同管理局就有军职和文职人员12000多人，管理着大型合同约32.5万份，合同价值约为8000多亿美元，他们主要负责合同的谈判、签订、管理与监督等工作，并经常接受新的技术培训以提高管理水平，保证合同履行的顺利完成。目前，我军后勤装备合同管理队伍，包括总部和各军兵种后勤装备合同管理机关参谋、有关研究院所的管理及工程技术人员，都分属多个部门管理，没有一个统一的教育培训、选拔任用与考核评估的总体计划和标准。从世界各国的基本做法和我军现行管理体制出发，可实行全军后勤装备合同队伍建设的统一计划管理，着眼于后勤装备维修外包合同柔性管理的现实与未来需求，以跨学科、多专业的交叉融合培养形式对所需人才进行超前培养。

总之，外包理论发展到今天，其研究范围已从最初集中于决策阶段的问题(如为什么要外包、外包会带来哪些利弊、如何确定外包业务范围等等)，延伸并集中于执行阶段的问题(如何管理外包、如何评估外包绩效、如何科学设计并有效执行外包合同等)。以具有柔性的外包合同应对外包环境的不确定性，已成为提高后勤装备维修外包绩效与规避风险的必然选择。努力探索基于柔性的后勤装备维修外包合同管理，必将对推动我军后勤装备建设和技术保障实践科学发展产生现实而深远的影响。

1、《中国共产党第十八次全国代表大会文件汇编》，人民出版社2012年11月版，第20页。

2、船舶重工集团公司714研究所研究报告：《外军运用“竞争机制”促进装备建设研究》，2003年3月18日。

3、黄凯南：《不完全合同理论的新视角---基于演化经济学的分析》，《经济研究》2012年第2期，第135页。

4、魏刚、艾克武编著：《武器装备采办合同管理导论》，国防工业出版社2005年5月版，第183页。