人才梯队建设与专业技术人员管理

周倩

企业的竞争关键是人才的竞争。企业核心竞争力重要组成，来源于科研攻关和技术创新，来源于专业技术人员的能力水平与积极创造。专业技术人员能否更好地发挥自身优势和作用，能否自觉加强素质能力建设、紧跟科技步伐不断成长，与企业对专业技术人员实施管理的水平和艺术息息相关。在专业技术人员管理中推进人才梯队建设，有利于指明技术人员成长发展方向和路径，保障专业技术人才成长所需资源，形成专业技术人才成长机制，对构建一支高素质专业技术人才队伍、破解专业技术人员管理难题，具有非常重要的理论与现实意义。

一、人才梯队构建应特别注重后备人才队伍建设

人才梯队是企业可持续发展的人才储备，通过知识培训、实践锻炼，在需要的时候能够及时补充顶替上去。由于后备人才的岗位、能力、经验各不相同，于是在序列上就形成了有高有低、错落有致的梯队。

人才梯队建设实质是建立后备人才的梯队管理，按部就班地实施后备人才系统性、连续性培养，保障人才队伍稳定，激发员工的工作热情与对企业的向心力，实现企业与员工和谐共赢发展。

二、专业技术人员管理的重要性和特殊性

专业技术人员是经过学习、接受某方面知识技术，具备该专业技术能力的人员，如研究开发人员、工程技术人员、经济专业人员、统计专业人员等。

（一）专业技术人员管理的重要性

科学技术是第一生产力。对于单个企业来说，专业技术人员的工作成果直接关系到产品和服务的质量与价值，在市场竞争的环境中为企业取得竞争优势提供源源不断的动力，在知识经济时代背景下发挥着其他资源无法替代的作用。对于整体产业来说，专业技术是进行自主创新，突破从制造向创造的瓶颈，实现经济增长方式转变的关键。因此专业技术人员是实现科学技术向现实生产力转化的关键。

（二）专业技术人员管理的特殊性

从专业技术工作特点来看，技术人员从事的是复杂性、创造性的工作，劳动过程往往是无形的，旁人难于了解和观察，对专业技术人员工作过程很难实施评价与控制，其工作成果往往是以某种想法、创意、发明和管理创新等形式出现，工作业绩也不易直接衡量。

从人员的个性特点来看，技术人员拥有丰富的专业技术知识，具备完成复杂任务的能力，善于思考研究，不愿受制于人，不愿接受长官作风。他们强调工作中通过自我引导完成工作任务，喜欢富于挑战性的工作，工作动机不仅仅是为了获取工资报酬，更大程度上是追求自身潜力发挥及自我超越，渴望自我发展和成就感，并得到他人的认可和尊重。

上述技术人员的个性和工作的特殊性，客观上使得管理者对专业技术人员及其工作内容不熟悉、不理解，造成对专业技术人员的管理长期处于较低的水平，与专业技术人员对企业发展的重要性形成非常尴尬的对比。因此，切实提高专业技术人员的管理水平，建设一支数量充足、结构合理、富有创新能力的专业技术人才队伍是一项十分重要而又迫切的任务。

三、人才梯队建设对于专业技术人员管理中之意义

（一）减少专业技术人员异动带来的损失

除了正常的人员流动外，企业不可避免地还要遭遇一些突发事件所带来的人力资源危机，如拥有核心技术的专业人员因不可预见的情况突然离开公司，常见的有：竞争对手挖墙脚；核心技术人员本人或者家庭发生重大意外事故，不得不突然离岗等等。人才梯队建设能够帮助企业直面这些异动事件所导致的职位和工作的空缺，能够以较快的速度找到合适的人进行填补，减小对企业形成的影响和损失。

（二）保障专业技术人员队伍的稳定性

客观来说，企业之间为了争取优秀的技术人才进行着激烈的竞争，为专业技术人员的流动创造了条件。主观来看，专业技术人员知识丰富、眼界开阔，注重个人的发展和追求终生就业，从一而终也并不是必须遵守的道德底线。在某一个组织中，如果他们看不到自己的前途方向和路径，垂头丧气、迷茫之余会离开去选择利于自己的组织。人才梯队的建设，能够帮助企业为专业技术人员构建一幅美好的愿景，铺设出一条宽敞的职业发展路径，为其成长提供机会、资源和保障。

（三）建立专业技术人员甄选、培养的有效机制

长期而严格的梯队建设，实质是一个动态的甄选过程，通过层层筛选、时间考验可以确保专业技术人才态度的真实性与技术的先进性。人才梯队建设不是搞几堂培训课程，而是通过工作实践、岗位轮换、在职辅导、考核评估与培训等多方位、多层次的人才培养方法，培养适应市场竞争的专业技术人员，保证人才质量和水平。

（四）形成技术、人才优势，增强企业核心竞争力

核心竞争力的强弱很大程度上直接取决于人才的数量、质量及其才能的发挥程度。人才梯队能够形成的吸引和凝聚人才的磁场，提高职业忠诚度和工作积极性，同时在年龄、岗位、专业、水平等方面形成合理布局和梯次结构，为企业有效、经济、无缝隙地提供专业技术人才供给，培养与引进人才，优化队伍、提高企业的核心竞争力。

四、专业技术人才梯队建设路径

（一）梯队序列的平台构建

专业技术人才梯队建设的第一步，是要建立起既相对独立，又相互联系的梯队序列的平台，为构建人才梯队奠定基础。专业技术人才梯队序列可以划分为岗位、职称、荣誉三个梯队序列。

岗位梯队建立在具有相似工作性质、任职要求的一系列岗位的基础上，其划分要依据企业战略，同时也要结合组织规模因素，一些比较大的组织将专业技术序列进一步划分为设计研发序列、生产技术序列、质量管理序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列等。此外比较常见的还有高层、中层、基层等层级，是根据专业技术业务特点以及管理需要，对岗位梯队进行的层级划分。

职称梯队是员工的水平、能力及工作成果的体现，能够反映专业技术人员的技术水平和工作能力。职称通常分为正高级、副高级、中级、助理级、技术员级五个级别，也有设正高级、副高级、中级、助理级四个级别。从当前职称评聘条件上来看，不同级别的职称对学历层次是有要求的，学历有博士、硕士、本科、专科等区分。

荣誉梯队建立在企业赋予的专业技术人员荣誉称号的基础上，是一种业绩、能力、地位以及对企业的重要程度等的综合表征，是体现个人声望和企业认可的重要载体。荣誉梯队的名称繁多，比如常见的用领军、拔尖、骨干和基础人才来进行表征，分级评判的来源于两方面，一方面来源于对以往工作成绩的评价，另一方面以人才测评的结果为参考。

（二）人才梯队建设规划

人才梯队建设规划是进行人才梯队建设的蓝图，其主要任务是制定企业中长期对不同序列、不同层次专业技术人才层次、数量和质量的目标，设计科学的方法并配套相应的保障资源，体现企业的发展要求。

梯队建设规划有两个层次，一是总体规划，即人才梯队建设的干系统，内容包括：计划期内人才梯队建设总体目标、筹划安排、实施步骤、政策措施以及总的预算。二是梯队规划子系统，即具体的人才梯队建设规划，主要包括继任计划、晋升计划及辅导计划等专项计划。继任计划主要解决最关紧要的岗位技术其后备人员如何有序接替。晋升计划是对整个梯队有计划、分阶段进行布局，实现递进发展的前瞻性安排。辅导计划是对梯队人才的培训指导[1]。

（三）梯队人员的选拔

首先要明确选拔原则。企业需要态度好、业务精、技术过硬的专业技术人才，从企业内部培养是最科学、高效的途径。因此，按照“内部培养为主，外部引进为辅”的原则进行后备人才的培养。

其次要明确选拔条件。从德（德行）、知（知识）、资（资质）、绩（绩效）、技（技能）等多维度创设评选指标，进行系统考核选拔出品行优良、知识全面、潜能较高、业绩出色、能力突出，综合素质较强的后备人员，同时参考性格特征、职业倾向等。

再次要明确选拔程序。一是确定储备岗位，各职能部门按照公司发展战略和组织目标的实现需要，确定需要储备后备人才的关键岗位。二是进行人才盘点，各职能部门与人力资源部门通过个人材料、绩效分析、调查表、访谈等形式对组织内部人才的现状对照检查，确定内部选拔或是外部选聘。三是储备人才评估，各职能部门确定重点岗位与意向储备人员，交人事单位评估，并提交总经理办公会议讨论确定。四是实施建档管理，确定正式储备人才后，人力资源部门建立储备人员档案，并确定培养方案，进行持续跟踪督导。

（四）梯队人员的培养

首先应制定科学的培养方案。根据岗位、职称、荣誉等梯队序列设定培养方向，经与储备人员沟通了解其个人情况，为其制定科学的培养方案，具体指导后备人员的培养实施。

其次要做好培养方案落实执行。积极鼓励各职能部门领导参与到后备人员的培养工作中来，通过目标责任制、签订责任书确保相关部门的目标、要求和责任，将培训方案实施到位。

再次要选择合理的培养方式，采用包括内部导师、岗位轮换、内部培训、在职培训、外部培训等方式。根据培养方式的适用条件，考虑梯队人员的所处层级和个人特点，整合企业各部门的优势资源，最大程度地提升培训的效果。

最后应加强各阶段时期内的培养考核工作。借助培养考核工作能够迅速发现可能存在的误区，并动态调整培养方案，有针对性地调整培养教学活动[2]。

（五）梯队建设的评估与管理

成为梯队内人才中的一员，虽然已满足梯队人才的选拔标准，但入选梯队后并不是一定可以走向相应的高级技术岗位而万事无忧。梯队内的人才仍然需要通过不断努力学习，提高各种综合方面的能力，达到晋升标准才可以有机会晋升，否则就可能前功尽弃。人才梯队需要通过管理与评估，实现能者上、庸者下的机制，所以对梯队内人才的定期考核、合理管理就是重中之重。

首先应定期开展考核评估。规定一定时间对梯队内的人才进行考核评估，以评判人才的提高程度与人才培养目标的距离，对有待加强和改善的短板，如专业知识、工作技能、人生观价值观、发展潜力等进行评估，根据考核评估来调整培养节奏。

其次应定期增减梯队内的人才，一方面，每年会有部分梯队内优秀人才走上晋升的岗位，需要补充这部分梯队人才；另一方面，有些梯队内的人才，因为与工作的不相适应，或者身体的原因不再符合要求，需要淘汰不符合梯队人才要求的人员来保证梯队人才的质量，同时实现让梯队内的人员有压力、有动力。

再次需要对梯队人才及时进行激励、引导。梯队内的人才的晋升受很多条件的限制，有时机会来了能力还没有达到，从而错过了机会；有时能力达到了但等待的机会还需要更久。因此要注重与梯队内的人才进行交流，及时发现思想问题，对其进行合理的激励和引导。

参考文献：

[1]宫健.胜利油田专业技术人才梯队建设研究[D].北京交通大学，2008.

[2]史晓丽.构建后备人才梯队[J].现代企业文化，2011（10）.

作者单位：重庆市能源投资集团科技有限责任公司

责任编辑：宋英俊