平面媒体改变“平面化”思维和运营模式探究

吴阳 吴国辉

作者简介：吴阳，男，中国科学技术大学科技传播与科技政策系硕士研究生，主要从事新媒体研究；吴国辉，男，新安晚报新闻总监、编委，高级编辑，主要从事媒体实战和转型研究。

摘 要：当下，平面媒体遭遇到新媒体有史以来最为严峻的挑战，无论是新闻生产和传播、还是广告份额和报纸发行，都呈现出少有的窘境和困境，给传统媒体人带来了巨大的压力。但是，笔者认为，尽管如此，平面媒体最大的“敌人”其实不是新媒体，而是平面媒体长期以来形成的平面化思维方式和运营模式。对此，本文着重从新闻品牌“差异化”、内容“产品化”、采编“项目化”、读者“用户化”、生存“数字化”等方面进行一次讨论，并提出相关建议和意见，试图为平面媒体走出目前困境提供有益的参考。

关键词：平面媒体；平面化思维；改变中国经营报社长李佩钰说：“没落的不是平面媒体，而是被‘平面化的思维，是被磨平的进取心，是业者自我膜拜所营造出的高贵冷艳的假象。”

那么，平面媒体该如何改变“平面化”思维和操作方式呢？笔者认为可从品牌“差异化”、内容“产品化”、采编“项目化”、读者“用户化”、生存“数字化”等方面入手。

一、由“我有人有”变“我有人无”

都市报是市场化报纸，市场化最大的一个特点是品牌化营销。新闻品牌化，就是要求我们有自己的新闻报道理念，自己的品牌视觉识别系统，自己的内容制造和核心价值定位，自己的忠实读者群。

品牌化最核心的要求，不是你有我有全都有，而是我有人无，人有我独，人有我优。一言以蔽之就是差异化。《华尔街日报》的新闻强调独家、独到，80%的新闻内容将集中于“意义何在”，超越了仅仅报道“何时发生”的层面。《纽约时报》则坚持做“历史记录者”的“精英报纸”。为了做好“记录”，长期以来记录下了美国和世界上发生的诸多历史事件。他们以“刊登所有适合印刷的新闻”为标准，不放过任何有价值的新闻，哪怕有风险也要刊登。然而，在我国都市报发展黄金时期，同质化现象也发展到了极端。报纸的竞争并没有充分地表现在差异化竞争方面，而是更多地表现在了你做我跟、亦步亦趋、一路勾缠上。正因为如此，细观全国大多数省会城市的同城都市报和晚报，从版面风格到内容设置，甚至报道内容，几乎大同小异，受众早有怨言。

在新媒体还没有异军突起的都市黄金时代，由于新闻传播平台和资源的垄断和稀缺，平面媒体之间这种互相跟风的做法也许不失为一种“紧跟”或“勾缠”战术。但在互联网大潮冲击下，传媒生态已发生了根本的改变，信息过载，但差异化的内容稀缺；平台过剩，但受众的注意力稀缺。在这样一种形势下，如果平面媒体仍停留在原始的“紧跟”或“勾缠”层面，岂不等于坐以待毙。因此，在新闻同质化的泥沼里，报纸应更多地集中精力和物力，发挥自己的特长和优势，打造出在受众市场上叫得响的新闻品牌，使自己的新闻产品由大众化向品牌化转变，由同质化向差异化转变，这才是纸媒在新媒体时代参与竞争的根本。

二、由“内容观念”变“产品观念”

产品观念，对采编人员非常重要。编辑记者再也不能仅仅埋头内容的生产制作了。还应考虑内容生产的推送方式，考虑用户的体验和市场的反映。

我们喜欢说“内容为王”，但内容绝不能仅仅理解为文字内容，你提供的服务和活动也是内容。要从“内容观念”转向“产品观念”。正如有专家提出，我们现有的许多内容都是从满足眼球的新闻角度来制作的，是作品，不算是真正的产品。它不像互联网公司那样针对核心人群的核心需求来产生的，是违背市场逻辑的[1]。产品，要求适销对路。没有市场的产品，就不能生产，市场需求高的产品则多多益善。产品化要求，必须有接替，要生产一批，储备一批，研发一批。产品化要求，必须找到你的用户，不能自娱自乐。产品化，还必须能够考虑到某一成功的产品是否能形成产业链。好的内容除了社会效益外，还需考虑能否带来广告收益，在报纸上售卖后能否在网络上卖版权。更进一步考虑，能否拍成影视片，能否推出手游？2012年12月，《纽约时报》新媒体专题《雪崩》大获成功，这则结合文字、影音与视觉化数据的专题报导，发表6天就创造了350万的浏览量，引来全球传媒界一片赞誉，作者本人也因此获得普利策新闻奖。值得一提的是，《纽约时报》并没有止步于此，而是进一步将《雪崩》专题报道转制成了“电子书”向市场售买，每本2.99美元。同样，湖南卫视《爸爸去哪儿》的成功更值得我们好好借鉴。该节目以“合家欢、萌逗、寓教于乐”的节目特点吸引了各年龄层受众，不断刷新收视记录，十二期节目在CSM全国网平均收视率为2.16，平均份额达到了15.25%，最高单期份额达到了20.37%。他们也没有步于电视节目，而是进一步将其开发成手游产品。手机游戏《爸爸去哪儿》上线不到一个月，下载量就突破了4500万，日活跃度300万人次。这款手游《爸爸去哪儿》在客户端的下载超过了同时推出的所有手游节目，下载量高居第一[2]。

作为一家报纸，你是否想过将自己影响非常大的独家新闻做成一档电视节目？将一个创意很好也受欢迎的策划活动做成一个品牌或一个产品呢？

三、由“媒体怎么想”变“用户怎么想”

用户化，首先你得全面了解你的用户？平面媒体了解吗？不了解，几十万份甚至上百万份的发行量只是一个模糊的概念，每一个读者的个性、习惯、爱好、职业，消费行为、朋友圈等等，你可能都无法知道。但新媒体通过技术能够轻易捕获到这一切。用户化，你就得为他全程服务，所谓“一握我的手，永远是朋友”。你不仅要卖产品给用户，卖了产品你还要帮用户安装，还要告诉用户怎么使用，还要跟踪和反馈他们的使用情况，还要给用户建立档案和资料，要有一完套整的服务流程。用户化，你就得知道他们需要什么？凡是用户需求的，就是我们要产生的，用户不感兴趣的，就是我们不应该做的。必须一切以用户为中心，而不是以编辑部為中心。正是在这个意义上，有专家认为报纸的转型关键在于由“媒体怎么想”变“用户怎么想”。

2013年美剧《纸牌屋》为什么会大热起来？关键一点在于，它不是来自投资方和编导方的拍脑袋，而是来自对用户的深入了解。开拍前他们通过对3000万用户的访问规模、用户重合度、用户群和访问深度等四个指标进行海量数据分析后，才决定拍什么、谁来拍、给谁看、怎么播，这些都是建立在对用户需求精准定位之上的。有鉴于此，传统媒体人要树立用户意识，要善于通过多种渠道获取受众的阅读习惯、兴趣偏爱。无论新闻采制，还是活动策划，抑或版面设置，都应以用户为中心，精准地满足用户需求。

四、由“任務接受者”变“项目经理人”

平面媒体内部，无论是采编还是广告，大多还被作为任务来分解，来布置，来执行。任务管理模式，你授我受，显示领导权威，偏重最终结果，却遮蔽了在实施和执行过程中个体和团队的主动性、创造性、参与性以及竞争性。显然已不适应报业竞争新的形势。这个问题在省级都市报显得尤为迫切。因为大多数省级都市报都处于报业集团管辖之下，创办之初由集团背景和资源带来的“红利”基本吃尽，目前矩阵式报业集团组织结构存在的“管理成本高，各部门之间纠葛多，管理程序比较复杂，容易降低管理效率”等劣势已成为都市报发展的羁绊。2007年就有专家预见：“在未来的传媒集团资源共享机制中，传媒项目经理将成为一种新兴而又重要的角色。”并撰文提出构想：传媒集团内应设项目管理部，下设若干项目经理，包括采编、广告、发行、营销、公关等职能项目，并设置动态跨职能的项目小组。如以产品（频道、版面、稿件、栏目）为核心的项目经理，通过整合集团内资源，从可行性分析、策划、风险评估、计划优化到生产、销售、实施后效果评价等多方面，高效、灵活地随时调度组织多兵种协同作战；也可以随时整合频道、版面资源，对重点产品项目形成内容规模效应，并辅之以营销、公关配合[3]。这方面，广播电视媒体做得风生水起，但囿于体制原因，大多数都市报仍死水微澜，至今并未在这方面有所建树。令人欣喜的是，今天终于有平面媒体站出来要第一个尝螃蟹了。《中国经营报》社长李佩钰最近在报社内部改革动员令中明确描绘了“未来的中国经营报社”：将是一个扁平化的组织，没有社委会，没有过多的层级结构。李佩钰说，除了行政、法务、财务、人力资源、后期制作这些“支持部门”，以及新闻中心、网络中心这样的“平台部门”之外，其余的全部是以“产品”为中心的项目团队。这样的项目团队将来也许会有十几个之多，并且它的存在也是动态的，赢利即生，亏损即亡。团队内部的结构也是扁平的，以产品经理和客户经理为代表，实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间，也许会存在某种竞争，但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作战，相互取长补短，共同营造生态化、“动成长”的新型组织形态。这是一场深刻的媒体运营机制变革，但愿其他平面媒体能闻风而动。

五、由“纸质化生存”变“数字化生存”

纸媒数字化转型不是一种时髦，而是一种必然选择。理由很简单：

一是受众发生了变化。现在的阅读主力军是80、90后，他们是什么，用默多克的话说，他们是“数字原住民”。他们的阅读喜好和习惯已发生了变化。如果我们还一厢情愿地守着落后的阅读模式办报纸怎么可以呢。你不争取这一代人，还争取谁？

二是阅读场需求和场景发生了变化。在这个移动时代，人们需要能够在乘车、吃饭、散步、如厕时都能够即时阅读，随时获取信息。这种阅读场景和需求纸质媒体受其传播方式的限制显然是无法满足的，只有数字化传播和移动传播才可以做到“无处不在，无时不在”。

三是技术在飞速发展，阅读终端也在不断改变，移动阅读将一统天下。你不尽快做出适合移动阅读时代的数字化内容产品，你不被淘汰谁被淘汰？

报纸未来不以纸的形式存在，不是悲观主义。而不从现在起做好数字化转型，让内容得以数字化生存，将来肯定是“杯具”。

[责任编辑：传馨]