科研生产模式转型的思考

蔡凤燕

[摘 要] 近年来，以载人航天交会对接任务为代表的多项航天科研任务的圆满成功，不仅标志着我国航天工业的飞速发展，也推动着我国航天事业迈入了高强度研制、高密度发射、多型号并举的时期。面对纵向任务要求及横向市场竞争，在技术攻关、资源统筹、产品保证以及基础管理等方面面临着巨大的压力，通过探索科研生产模式转型的有效机制和方法，尽快实现企业化、市场化转型，不断提升企业竞争力。

[关键词] 航天；科研；创新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 053

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0082- 02

1 科研生产模式转型发展阶段

纵观世界上具有先进竞争性企业，企业发展到产业化规模，都要经历3个典型的发展阶段。

（1）第一阶段，是以项目管理为核心的阶段。通过一个项目一个团队，单一的项目管理模式，完成产品的研发与交付。这个阶段的重点是解决企业的生存问题。

（2）第二阶段，是初步形成产品与技术平台的阶段。这个阶段，承担的项目数量有所增加，为了在一定程度上优化流程，提高效率，企业将可能共享的产品与技术，进行标准化开发，构建标准化货架式的产品与技术平台，进行少量的定制工作，实现快速、低成本的交付。这个阶段通过企业内产品和技术的整合，实现共享，解决不断激化的资源冲突问题，推动企业规模扩展。

（3）第三阶段，以平台为核心的阶段。这个阶段，平台建设模式日趋成熟，产品交付的主要难点可在平台建设中得以解决，企业可以将更多的精力用于持续开发领先于竞争对手的核心技术上，通过深入分析市场需求，聚焦核心资源，快速升级平台产品和技术，最终实现企业效益跨越式发展。

2 科研生产模式转型面临问题

当前，航天大力推进产品工程建设，为建设规范全面的产品和技术平台起到了积极的作用。如通过建立宇航产品型谱、开展成熟度定级、生产线建设以及技术体系梳理等手段，实现了优化生产流程以及技术、产品等资源最大化共享。但是现有产品化工作的进展和成效，还没有促成企业搭建有效的产品和技术平台，还面临着以下3方面问题。

（1）产品型谱与型号研制工作未能相互支撑。一方面型谱产品未能覆盖型号研制所有要求，大部分型号要求仍需要通过大量的定制工作方能完成；另一方面型谱产品品种繁多，系列化、通用化程度不够，成熟度定级工作未得到充分重视，导致梳理建立的产品型谱尚未在有效提高研制效率、降低成本、提高产品质量提供足够的支撑。

（2）专业技术与型号（产品）队伍未能完全分离。科研人员从型号研发、设计、调试一贯到底，有经验高手精力不够，兼任不了几个项目，只能派中低等级员工负责一些新项目，由于中低等级员工经验不足，出现问题时，还得拉高手来“救火”。技术开发与型号（产品）开发依赖于同一队伍，科研人员整天忙于型号（产品）的交付，未做到技术开发与产品开发的分离，没有精力来做技术平台、产品平台和公共基础模块（CBB），没有企业级的积累；专业技术队伍中从事预研的也往往因缺乏高手而由新手充当主力，难以起到引领技术发展的效果。

（3）产品保证工作与产品平台、质量体系未能真正结合。业务与质量“两层皮”的问题仍然存在，基于产品化的产品保证工作对于产品的设计把关、过程管控等效果不理想，缺乏科学的质量管理策划和风险识别、细致量化的控制手段，产品质量无法得到有效提升，质量问题风险带来的成本浪费、进度拖延、声誉影响等依然是困扰企业的重大问题。

因此，要真正实现科研生产模式转型，必须在现有产品化、产研分离等改革举措的基础上，进一步探索平台建设、队伍建设以及产品保证工作等科研生产管理模式的创新，最终达到提高效率、降低成本、提升能力的效果。

3 科研生产模式转型建议

要使科研生产模式能够充分适应当前多型号并举、高密度发射、高强度研制的局面，实现“企业化、市场化”转型的目标，在科研生产管理模式中引入IPD的概念。在引入IPD的管理体系下，可从以下3个方面入手。

3.1 加强平台建设

建立合理的CBB资源库，整合设计流程，使得项目研制可采用基于CBB选用的异步开发模式，有效降低研发周期缩减成本。①通过建立产品货架和技术货架，将现有的产品和技术，按照一定的层级结构统一管理，以便于新产品开发时方便快速地共享以前的成果。②通过构建产品体系和技术体系架构，将以项目为核心的开发模式转向基于产品平台与技术平台的科研生产模式。③通过依靠持续培育核心技术和关键技术，使产品升级换代，则需要将客户需求、产品系列型谱、技术平台与核心技术相关联，搭建科研生产体系架构。

3.2 加强组织建设

在组织建设方面，①在企业推行IPD的管理模式，在整体规划的基础上，从基层部门的局部管理优化着手，在实际的业务问题中不断地完善和优化流程和制度，逐步全面实现科研管理模式的转型。②完善绩效管理，建立关键职位KPI，部门管理者能够主动承担挑战性任务的信心，来自部门核心骨干的支撑，通过KPI的分解，让部门核心骨干主动分担责任，真正实现挑战目标。③建立员工的职业发展通道，企业发展对员工的需求是不断地培养一专多能的人才，要求员工在某一个专业组培养成长为专业高手；作为专业高手，成为项目核心组成员，与其他专业高手协作，逐渐成长为部门级专家；作为部门级专家，成为企业级项目的核心组成员，与其他部门级专家协作，逐渐成长为企业级专家；随着企业产品竞争力的不断提升，领域不断扩大，企业提供给员工的职业发展通道快速拓展，使员工通过迎接挑战而不断提升自我，最终得以不断突破发展空间。

3.3 加强企业文化

企业文化是企业的全体员工所认同并遵守的思维方式和行为规范，是企业战略和管理的灵魂，是企业的核心软实力，要成为有竞争力的企业，必须构建以客户为导向的转变，以业务为投资的转变，以产品技术货架化转变，以业务流程化、标准化转变，以继承上再创新的转变，以对标对手不服输的转变，以人为激励的转变的企业文化。通过构建与企业发展相辅相承的企业文化，提升“软实力”，对企业的发展起到引领方向、凝聚人心、激励发展的作用。

主要参考文献

[1]冷立强.制胜——航天与华为创新管理[M].北京：经济管理出版社，2012.

[2]周辉.产品研发管理[M].北京：电子工业出版社，2012.

[3]袁家军.航天产品工程[M].北京：中国宇航出版社，2011.