浅述XX集团全面预算管理的深化应用

吴国忠

【摘 要】全面预算管理是指利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效的组织和协调企业的一切生产经营、投融资活动，完成既定的经营目标，乃至中长期的战略规划目标。著名管理学家戴维·奥利曾用一句话总结预算在企业中的作用：“预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”本文将对XX集团公司推行全面预算管理以后存在的问题及预算在战略衔接、信息化提升、全员绩效考核等方面如何深化应用进行简要总结。

【关键词】集团；全面预算管理；应用

一、企业概述

XX集团公司是新中国最早建设起来的铜工业基地，经过60多年的建设，现已发展成为以有色金属（采、选、冶、加）、精细化工、装备制造三大产业为主业，集建筑安装、井巷施工、科技设计、物流运输、房地产开发为相关产业多元化发展、国际化发展的国有大型企业集团。

二、XX集团公司全面预算管理发展历程及存在的问题

XX集团公司自2002年导入并实施全面预算管理以来，公司传统的预算管理体系不断发展和完善，虽取得了一定的成效，但也暴露出一些问题。

1.全面预算管理缺乏战略性和全程性

以前年度XX集团公司全面预算编制涵盖期较短，通常一年一编，缺乏战略意识，易造成短期行为，忽视长期目标。并且各期预算指标之间衔接性较差，使集团短期的经营指标与长期战略规划不能有机统一，违背了全面预算管理作为实现集团发展战略重要手段的初衷。由于缺乏整体战略思想，集团的各级责任主体容易形成各自为阵，互相扯皮、互相掣肘的不协调现象。

2.预算管理基础工作不扎实

预算的科学性来源于合理的定额标准，精细化程度决定了预算管理的质量。制订预算指标时需要考虑自身历史最好水平及同行业领先水平，强调标杆对标管理。而XX集团公司因最基础的数据不够全面，未对同行业的、竞争对手的关键预算定额标准进行收集、积累，不能形成基础性可比数据库，预算指标体系有失先进性、科学合理性。

3.缺乏先进的预算信息一体化平台作为实施保障

XX集团公司全面预算管理在未采用ERP信息一体化管理软件前，各业务预算只是独立的信息孤岛，不能形成各方面信息集成和数据共享，也就不能将企业的生产、采购、销售、质量计量、人力资源、投资、研发等业务系统与财务系统进行快速有效对接，不能做到信息流、物流、资金流及时、准确地在集团与所属单位之间、各部门之间、管理层、决策层等各个层面上高效传递，不能及时准确为企业生产经营提供决策依据，提高工作效率和管理水平。

4.预算管理的绩效考评体系不完善

预算考评是落实预算责任的关键一环。XX集团公司的预算考评之前主要针对企业管理层，未全面覆盖到各职能部门和所有员工，以及预算评价指标多限于与收入、利润相关的结果性财务指标，对非财务性的过程指标引入较少，不能全面反映企业的经营情况，影响业绩评价的公正性。故考核对象不全员，考核内容不具体，业绩评价指标不合理，考核不能形成制度化，考核执行力度不够等原因导致预算激励约束效果不明显。

三、提升优化全面预算管理体系的必要性

随着XX集团公司产业多元化、主业上中下游全链条体系的建立，海外扩张全球一体化发展进一步加快，管理的广度与深度不断增加，管理思路更具专业化并兼顾差异化。并且伴随着国家提出的深化财税体制改革，推进环境保护费改税，加快生态文明制度建设等具体措施的出台，带来资源供给、环境压力、能源约束等成本压力进一步加大。以上种种因素都亟需企业深入提升管理精细化水平，向管理要效益。而传统的预算管理信息化程度不高，在发挥预算管理战略落地、资源配置、沟通协调等方面的作用仍显不足，已经无法适应集团业务全球化、管理视角集团化及财务业务信息一体化的管理需求，必须进一步深化全面预算管理工具和方法来持续提升集团管理精细化水平，落实集团整体战略，推动财务管理转型升级。

四、深化应用全面预算管理体系

XX集团公司近两年通过全面预算管理系统转型升级，持续优化改进，实现了集团由直接管理方式逐步发展为以战略管控、预算管控为主的管控方式，所属单位突出精细化管理，重点体现在提高管理效率和效益上。XX集团公司上下形成了以业务预算为起点，以过程控制为重点，强化预算执行结果的全面预算财务业务一体化信息系统，有力地促进了XX集团公司的发展。

1.根据企业战略，优化资源配置原则编制年度预算

企业战略管理与预算管理的结合，就是战略预算管理。有效的全面预算管理体系对“上”应能够承接企业战略目标，对“下”应能够衔接分析报告及绩效管理。XX集团公司在制定全面预算管理总目标时坚持战略导向原则，既考虑行业竞争对手情况，又要考虑产品市场的供需趋势，动态分析外部环境影响因素，及相关产业发展。将长期计划转化为更细致、可操作的年度预算方案，通过注重与前端业务计划的衔接，改变原有预算内容仅仅是财务数据堆叠的局面，帮助管理者更加清晰、有序的审核业务计划方案，从业务视角推动管理的精细化。

2.规范预算基础管理，完善预算指标体系

为保证预算目标更科学、合理，更符合生产经营实际，XX集团公司陆续健全规范预算基础管理工作。如：加强矿山、冶炼、加工企业的物资库存定额、生产消耗定额管理，合理划分责任区间，将一切可量化的经济活动细分责任单元，完善计量设施。坚持预算指标一贯性原则，以科学务实的态度，注重对历史数据的收集和分析。通过自身纵向数据的比较，排除历史数据可能遗留的水分，使预算目标建立在客观可信的基础上；通过同行业横向数据的比较，以确定公司该项指标当前的目标定位和行业对标后确定下一步的激励空间，通过这种立体交叉式的比较，在此基础上制订的预算目标才能既具有激励性和前瞻性，又具有科学性和高实现率。

3.建立先进高效的预算管理信息化系统

先进的信息化系统往往是集团企业全面推行预算工作的必要条件，不仅能够支持复杂预算方案、固化预算逻辑，建立预算模型，还能极大提升预算管理效率。XX集团公司从2010年引进知名全面预算管理软件以来，将财务与采购、销售、库存、质计、工程、人力资源、研发等业务模块整合于一个信息平台，并启用商务决策智能（BI）系统。ERP系统使财务与业务高度协同，统一的信息平台提供的庞大业务数据库为实现动态、实时、全方位预算管理提供强大支持。通过建立“集团+4个业务板块”层次的预算管理组织架构及设计的模型载体，细化管理意图和需求，与业务计划建立有机衔接联动，形成多层次、逐层深入、上下协同的预算管理体系。此次预算信息化系统优化升级相对传统的预算工作是XX集团公司一次意义重大的管理变革，增强了预算管理的透明度，控制经营风险，提升公司的经营效益和管理效率。

4.完善预算考核激励评价体系

一是为进一步完善绩效考核体系，XX集团公司导入全员绩效考核理念，引导企业提高价值创造、自主创新、资源开发与利用、环境保护和安全发展水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。建立各层级组织绩效、员工绩效与预算系统同一数据源的一套考核体系。根据平衡计分卡四个维度，形成XX集团公司KPI、高管KPI、职能部门与二级单位KPI以及员工考核指标的四个层级逐层分解承接的关键绩效指标体系，并有效植入预算管理体系中。二是对各责任中心按所处行业、经营性质、业务范围、工作重点等不同特点进行分类考核，主要有：对部分子公司采用“联合基数法”理论考核；对重要的生产型矿山、冶炼分公司采用成本费用考核；对矿产资源中心主要考核矿产资源控制增量；对营销分公司考核原料采购、主产品销售、期货保值等；对技术中心主要考核科研项目成果；修改了定量绩效指标的表现形式及计分方式，增加了标杆值、基本值概念，以及在全公司范围内增加了经济增加值（EVA）考核指标。三是将绩效考核结果与各预算责任单位经营层兑现和员工薪酬紧密挂钩。通过全员绩效考核，激励员工持续改进工作绩效，最终实现公司发展目标。