2006，竞争之巅

杜博奇

当世界变得平坦，你也感到这种压力，你应该挖掘自身的潜力迎接挑战，而不是修建各种保护墙。

——托马斯 · 弗里德曼

资本并购主导的产业扩张日益成为商业世界的新气象。2006年，并购风潮格外浓烈。

芯片制造领域，微处理器制造商AMD收购图形芯片厂商ATI，打破了原有的产业竞争格局；迪士尼开价74亿美元，全资并购史蒂夫·乔布斯创建的皮克斯动画工作室，试图重振动画电影的雄风；全球第一大啤酒公司英博（Inbev）兼并福建雪津啤酒100%股权，交易额达58.86亿人民币；法国赛博集团（SEB）向苏泊尔发动控股性收购，引起本土炊具制造企业联合抵制。

金融资本亦纷纷侵入中国。2006年，高盛参股工商银行、福耀玻璃和美的电器，并联手鼎晖中国收购双汇。凯雷集团试图杠杆收购本土重工巨头徐工集团，引发业界担忧。

随着全球经济一体化进程的加速，国家、行业之间的壁垒和高墙迅速坍塌，世界开始平坦化。面对可能的并购机会，本土企业也不甘示弱。2006年，海航收购香港港联航空45%股权，建设银行97.1亿港元全资收购美国银行（亚洲），无锡尚德借收购MSK公司打入日本光伏市场。

市场在竞争中洗牌，在并购中重建。

国美：艰难谈判并购永乐

像家电连锁这样充分市场化的行业，随着市场竞争的激化，必然经受粗放扩张到集约发展的历程，这一过程的转折点，便是行业内的兼并整合。在“大鱼吃小鱼”的丛林法则主导下，竞争中处于弱势的企业逐渐被强势者兼并吞食，最终形成诸侯割据、寡头对峙的新格局。

2006年，国美并购永乐，正是家电连锁行业由群雄并起到“美苏”两强争霸的先兆。

当时的行业格局是，国美第一，苏宁第二，永乐第三，大中第四。相比苏宁与大中的稳健保守，国美、永乐在经营风格上颇为相似，均呈现出激进扩张的特质，也是恶性竞争的主动参与者。

永乐的处境最不乐观。2005年香港上市前夕，永乐与摩根士丹利、鼎晖等财务投资者签订一纸“对赌协议”，约定2007年净利润要超过6亿人民币，否则永乐管理层将转让大宗股权。这令其背上巨大的业绩压力。进入2006年，由于过度扩张带来的管理压力增加的隐性成本，永乐业绩面临滑坡，投资者“用脚投票”，纷纷抛售股票，致使永乐股价大跌，一度跌破2.25港元的发行价。而永乐董事长陈晓欲收购大中电器以扭转颓势的计划也化为泡影。

陈晓必须找到走出困境的办法。2006年春末，陈晓北上，与黄光裕洽谈收购的可能。

这时的黄光裕，正在寻找下一个猎物。完成对易好家、黑天鹅等地方性家电连锁企业的收购后，国美坐稳行业头把交椅，接下来想巩固优势，摆脱苏宁的战略追随，势必要发动更大规模的收购。

永乐在上海及周边市场拥有先发优势，刚好可以弥补国美在长三角市场的短板。另一方面，两者同在港股上市，财务制度、管理架构等硬性指标颇为相通，但问题的关键是“股东利益分配问题”，即合并方式、利益分配。围绕这一点，黄光裕与陈晓展开了数十天的谈判。

黄光裕事后说，“为了在这些核心对价问题上达成一致，我伤透了脑筋，也作出相当大的让步……我真是没有想到，明明陈晓主动先开口提出合并，但是在谈判过程中，陈晓却总是不愿让步”。

因为意见不合，谈判几度陷入僵局。有一次，黄光裕直接拂袖而去，冷静下来，又给陈晓写了一封电子邮件，“以行业发展大局为重”。陈晓用手机回复，只有5个字——“还要接着谈”。

2006年7月25日，经过近3个月的周旋，这桩中国家电连锁行业最大收购案尘埃落定。

国美采取“现金加股权”的方式兼并永乐。股权对价方面，“每股永乐股份兑换0.3247股国美股份”；现金对价方面，每股永乐股份获0.1736港元现金。即国美以1：3的比例置换永乐股份，并向永乐股东支付4.09亿港币。折算下来，这笔交易的总价值高达52.68亿港元。

对此，黄光裕直言不讳：“不是我无能，是陈晓太狡猾。这次并购谈判，是我做生意以来最艰苦的一场谈判。如果不是志同道合和惺惺相惜，我和陈晓根本不可能谈成功”。

收购完成后，黄光裕开始思考“‘1+1>2的协同效应”；陈晓则以职业经理人的身份成为国美总裁。

华润：横扫啤酒市场

关于行业兼并的集约化趋势，有人曾打过这样一个比喻：“过去是狮子、老虎和地方上的阿猫阿狗在打，现在阿猫阿狗已经被清理和吞食得差不多了，狮子和老虎碰面的机会将越来越多”。这一情况不仅符合家电连锁行业的实情，也同样适用于并不引人关注的啤酒行业。

相比于历史悠久的青岛啤酒和1980年建厂的燕京啤酒，华润雪花只不过是本土啤酒行业的后起之秀，1994年才起步于沈阳，但这并不妨碍它迅速崛起，跻身与前两者三足鼎立的行业前列。

华润雪花高速成长的秘密，便在于外延式扩张与内涵式增长相结合的“蘑菇战略”。

成立伊始，华润雪花便选择了一条别具一格的战略路线。在本身并没有技术积累和资金储备的前提下，华润雪花以“资源整合者”的面貌出现在啤酒市场，选择收购一家资质良好的啤酒生产企业切入区域市场，借助两大股东的资本优势和技术优势，迅速做大做强，获得区域性的强势领导地位，以此辐射更大范围的区域，这便是华润雪花引以为傲的“蘑菇战略”。

与大刀阔斧的兼并收购同步推进的则是自上而下的整合管理。针对“雪花”品牌知名度全国性有余而本地化不足的“先天缺陷”，华润雪花采取统一品牌与区域品牌兼容并包的品牌策略，所收购的啤酒企业在保留原有区域性品牌的基础上，同时生产一定批量的雪花啤酒。

为了加强供应链管理，华润雪花推行三级采购体系，麦芽、酒花等大宗原料由总部统一采购，为第一级采购；第二级采购由总部招标，供应商与区域公司灵活确定采购计划；只有极少量的原料和机械设备，各工厂可结合自身情况自行采购，这是第三级采购。三级采购体系的推行，一方面削弱了区域性分公司的权力，加强了总部的管制力度，另一方面又取得采购的协同效应，实现降本增效，统一的原料采购也有助于产品质量和品牌形象的统一管理。

2005年，华润雪花相继兼并湖北天门、枝江京星和阜阳雪地三家啤酒公司，并以158万吨年销量领跑全行业，市场占有率实现193%的创纪录增长，其中八成的增长因素，归功于内部整合。

根据战略优先级别和市场进入难易程度，华润雪花在全国跑马圈地，跳跃式扩张，形成东北、西南、华东、华南的战略布局。而人口密集、气温炎热、消费水平较高的华南与华东地区成为开垦的重点。2006年，华润雪花分别以3.38亿元、8100万元、7800万元收购浙江银燕、安徽相王、福建清源三家啤酒企业，进一步夯实了其在这一区域的市场基础。

华为：竞争终结者

港湾网络与华为3com——前者被戏称为“小华为”，后者则是华为与3com在美国的合资公司——这两家与华为渊源颇深又彼此影响的公司，在2006年迎来了各自命运的结局。

2000年，曾被视为任正非接班人的李一男，抱着“被边缘化”的心境，不顾任正非百般挽留，毅然离开供职八年之久的华为，创办港湾网络，开始了在华为相对薄弱的数据通信领域的征程。

得益于华为的支持和许可，港湾获得华为大部分通信产品的总代理资格，刚成立便势头强盛。但李一男并不满足于此。创业第二年，他便推出第一款自主品牌的产品。李一男选择华为当时还无所作为的DSLAM设备作为港湾的突破产品，迅速抢占了这片蓝海市场。

抢得先机的李一男展现出破釜沉舟的决心，随即放弃代理华为产品，冒着与华为决裂的危险，通过自主研发和兼并收购，迅速介入从电信级产品到企业级全系列的产品线，一举杀入华为的“大本营”。这也意味着，刚成立一年的港湾网络吹响了与华为全线竞争的号角。

港湾的出现，激发了资本市场的想象力，调动起投资者对“小华为”价值回报的期待。

早在2001年5月，港湾便拿到第一笔投资共1900万美元，一年后又获得4200万美元追加投资以及3500万美元银行贷款。2003年，营业收入跃升至6.78亿元的港湾，开始筹划纳斯达克上市，特地聘请雷曼兄弟和第一波士顿做承销商。一则财富神话，似乎马上就要降临了。

港湾异军突起的时候，华为却在经历危机。2002年，华为爆出有史以来第一次收入负增长。研发周期拖长，新项目议而不决等问题也开始普遍出现。李一男创业的成功极大动摇了华为内部的军心。有志之士纷纷出走，或自主创业，或投奔李一男而去，华为人心动荡。

市场竞争，不是你死，就是我活，没有余地可谈。任正非再也无法对港湾坐视不理了。

华为内部专门成立一个“打港办”，与港湾针锋相对地展开竞争。华为不惜打乱研发生产计划，只为了推出一款与港湾竞争的同类产品。在运营商设备招标中，华为宁可白送，也要阻止港湾中标。港湾被打得毫无还手之力，最终，不得已放弃占营业收入70%的国内运营商市场。

2003年，陷入思科专利案的华为，与3com组建合资公司华为3com，专门生产低端电信设备，一面威胁思科美国市场，另一面则旨在阻击港湾在该领域的成长，可谓一石二鸟。

华为的针对性竞争令港湾遭遇重挫。2004年营业收入增长放缓，2005年营业收入增长下滑7%，依靠为NEC和西门子代工，才勉强挺了过来；但受制于华为战略牵制，港湾错过了最佳的上市时机，资金链濒临断裂，不得不向西门子寻求资产出售。但最后在华为的阻挠下无疾而终。

2006年6月，走投无路的港湾被华为整体收编，李一男再一次归附于任正非麾下。

港湾网络与华为3com存在相当程度的业务重叠，完成对港湾网络的收购之后，华为3com的价值被进一步压缩。基于此，华为将所持的49%的华为3com股权悉数授予3com，斩获8.82亿美元。

徐工：收购案一波三折

硝烟弥漫的另一个并购战场，是工程机械行业。僵持多年的徐工改制案，引来了国内外众多抢食者。

徐工改制属于历史问题。成立于1989年的徐工集团，由徐州市多家国有工程机械企业合并而成，这些企业良莠不齐，使得徐工集团规模迅速扩张的同时，也背上沉重的财务压力。

对下属企业进行大量破产转制后，2002年徐工集团进行债务重组，整合核心资产组建徐工机械，以此作为改制平台，并将把旗下最优质的资产注入其中。华融、信达、东方、长城等四家国有资产管理公司以债转股的方式获得徐工机械48.68%股权，徐工集团持有剩余51.32%。

2005年，徐工集团以6.8亿元总价回购了四家资产管理公司持有的全部股权，100%控股徐工机械。此次回购所需资金，全部来自于银行借贷。徐工集团的财务状况进一步恶化。

当时徐工集团旗下仅徐州重型机械公司实现盈利，其余均处于亏损状态，此外还有4家待破产企业和 22家已改制企业的职工需要安置，资金缺口巨大。在这样的背景下，2005年10月，徐工集团从众多竞标者中选中凯雷，欲以3.75亿美元，出售徐工机械85%的股份。

凯雷提出的收购方案以存量和增量两种方式并行，一个月内即走完江苏省的审批程序上报商务部。

几乎板上钉钉的收购方案，却因三一集团执行总裁向文波的半路杀出，变得前途莫测。

2006年6月，向文波在新浪博客撰文，斥责徐工集团与凯雷的交易存在国有资产贱卖的嫌疑，提出对本土工程机械行业安全性的担忧，并表示三一愿意以超出凯雷30%的价格收购徐工机械。

迫于社会舆论的压力，凯雷三次修改收购方案，并大幅下调持股比例，但一直未获商务部批复。2008年7月，凯雷与徐工宣布收购协议失效。徐工收购案最终不了了之。