折腾、平台、共生与和谐

席酉民

领导力涉及到个人、组织、社会发展的方方面面，理论很多，经验更多，但很多理论与实践脱节，很多经验未上升到理论高度。

我自己从事本土领导研究，同时也在不同领导岗位上实践多年，自诩要做“有实践的理论，有理论的实践”。现总结一下自己的体验，并反思其理论价值。

除在年轻时任多种学生组织干部、生产队队长、村团支部书记和公社团委委员的早期“领导”体验外，我从20世纪90年代担任西安交通大学管理学院院长起，到后来陆续任西安交通大学党委常委和副校长、陕西MBA学院常务副院长、创建西安交通大学康桥集团、任西安交通大学产业集团董事长、创建西安交通大学城市学院和西交利物浦大学，直到担任英国利物浦大学副校长和西交利物浦大学执行校长。20余年期间，在我的领导下，卖过上市公司、处理过学校和公司的重大危机，按领导过程特征来看，大体可以分为三个阶段：不断折腾、搭建平台、营造共生系统。

西安交通大学管理学院是中国改革开放后恢复最早的管理学院之一，有先发优势，也正逢经济社会改革大好机遇。我任院长之始，就决定大刀阔斧改革，为其搭建更大发展平台，因此将当时的两个系扩展为八个系，分散学术权，集中行政权，从学校争取空间，相对独立运转，在战略结构形成后，年年折腾（不断改进），持续完善制度、政策，逐步形成管院机制和文化。可谓之：年年折腾，在折腾中不断前进。这几年的改革为西安交通大学管理学院的大发展和后来多年的名列榜首奠定了坚实基础。当时的“折腾”模式可总结为：①表明变革决心，②阐明变革理由，③共享变革愿景，④营造变革氛围，⑤筹划变革战役，⑥推动变革过程，⑦反思变革结果，⑧巩固变革成效，⑨启动新的变革。

1998年开始，我担任了西安交通大学副校长，分管大家都不愿介入的后勤、规划、基建及后来的社会服务、办学、校办产业等。与管理学院院长不同的是，该职位相对独立性较小，所辖部门社会地位低、人员素质相对不高，面对这样的任务、群体以及高校的生存环境，我采取了帮员工谋划人生发展、搭建事业平台、调动大家积极性、利用群体智慧搞好工作的策略。之所以如此，是因为我本人的学术身份会使我的下属认为我未来不会与他们“同舟共济”，要让大家一道合作，我一定要让他们理解我是站在他们的角度帮他们建造一条远航的船，只有大家共同努力，这条关系他们未来的船才能顺利航行。于是，轰轰烈烈的大学后勤社会化改革、大规模校园改造和建设、产业危机的应对、社会办学和服务的开展等，受到了广泛关注。这期间的“平台”模式可总结为：①谋划事业，让大家理解自我与事业的关系（只有共同努力梦想才能实现），从而激情参与；②为实现事业创造环境、争取条件和搭建平台；③在充分授权分权基础上提供服务和帮助；④为大家撑起失败或犯错误的保护伞；⑤与大家一道为理想而奋斗并保持清醒头脑。在后来筹建陕西MBA学院、西安交通大学城市学院以及西交利物浦大学的实践中，因组织对象属知识组织，主要参与人员是知识工作者，因此很重视组织成员的自我管理能力和领导的服务角色，于是试图营造一种共生生态系统，引导和协调大家一道来创造未来，实现梦想。在这种可总结为领导的“共生”模式实践中，我的价值是一种催化剂的作用，除自身的方向感和困难时候的坚守外，主要是激发和整合大家的智慧，与大家一道走出一条成功的道路。“共生”模式可概括为：①制定愿景，明确理念，准确传达；②确定远大且能实现之目标，持续推进；③将时间和能量集中在发展主题或战略性问题上；④敢于反思、善于冒险，遇机会快速变革；⑤不惧失败和阻挠，智慧坚守；⑥培育团队、选择策略、营造文化；⑦打造平台、全员参与；⑧形成个人与组织双赢机制。

随着全球化和网络化社会的发展，“共生”（详见《管理学家》2014年第1期《共生互赢》（Symbiosis and Co-evolution））已日益成为一种社会生态和生存模式，其基本原理是：①个人存在的意义——融入而不失自己的使命感；②共生的原理——利他才能长期利己；③共生的逻辑——以自我价值贡献赢得合作价值的实现；④共生的基础——健康的个人、群体、社会价值观；⑤共生的最高境界——幸福、和谐。

在国家自然科学基金重点项目支持下，本土领导研究课题组曾总结我的领导行为为“双理性”模型，既包括在全球领导研究文献中可以发现的“普适理性”：①系统认知，②自知之明，③革新精神，④反思学习，⑤人际认可；又包括在中国特有环境和文化背景下形成的“情境理性”：①实事求是，②相机妥协，③底线意识，④言行一致，⑤规则意识。

我个人反思认为，“双理性”领导比较符合我的特性，不满足于现实，伺机改进，有理想和原则，故表现出了很强的“普适理性”；深知在当下中国背景下，特别是一些扭曲环境中，简单坚持“普适理性”会处处碰壁，但又不愿突破底线、出卖原则、随波逐流，于是逐步发展形成了在该环境下努力做成一件事情的“情景理性”。然而，仅有双理性是不够的，我在20世纪80年代提出了和谐理论，其主要逻辑是根据组织、环境和领导特性，形成每个阶段的和谐主题（核心任务或问题）。实现和谐主题的管理活动有两类，可事先设计和优化的利用“谐则”体系处理，无法事先设计优化的则用“和则”体系应对，然后根据“和谐主题”实现情况，动态协调“和则”与“谐则”体系，即通过“和谐耦合”实现事业持续健康发展。因而，我更倾向于认为自己一直践行的领导过程可称为“和谐”模式：在强烈的使命感（愿景）驱使下，强化方向感或主题意识，坚持各阶段清晰“和谐主题”基础上的双理性（普适理性对应“谐则”，情景理性对应“和则”），以及围绕“和谐主题”的持续调适和优化（和谐耦合）。

回顾自己三个阶段的不同领导模式，主要是针对不同的任务、情景、个人作用或权力空间采用了适宜的方式，基本行为还是“和谐”模式。不同的是，在“折腾”阶段，更像一个具有一定权力和作用空间的将军；在“平台”阶段，则有一种“居高临下”的设计者和驾驭者的感觉；而到“共生”阶段，我才自认为对领导的认知有了质的提升，真正的领导不是权力的使者，不是有特殊才能或特质的驾驭者，而是大伙中的一员，除了使命感、方向性和敏锐性外，主要起着催化和整合作用，从而使所处组织逐步演化为健康的生态系统。