海尔制造：求索引领之路

陈宇新 闫敏

2014年3月5日，一则“Haier-SIID资源协同联合实验室”的招聘启事分别在中国科学院深圳先进技术研究院（下文简称“深圳先进院”）和深圳创新设计研究院（下文简称“深圳创新院”）的网站上贴出；2013年10月，中科院在其官方网站上公布了深圳先进院与海尔合作研发“天樽”空调的消息；而深圳先进院与海尔合作的“洗衣机外损解决方案”项目则可以追溯到2010年。在中科院看来，之前与海尔的合作属于质量改进的范畴，而“天樽”空调项目则属于产品创新设计的范畴。在海尔看来，与深圳先进院的良好互动无疑是平台战略的一个样板，是“全世界都是我的研发部”的一个例证。

这些年来，海尔新名词迭出：市场链、1+1+N、T模式、零库存下的即需即供、自主经营体、能本管理，等等。自2013年起，利益共同体（下文或简称“利共体”）、资源超市、生态圈、平台战略、小微公司，又渐渐成为海尔人的热词。海尔集团似乎一直在追求领先，不管是早些年的创名牌、国际化、信息化历程，还是近几年渐渐浮出水面的网络化战略。克服大企业病，解放基层员工，狠抓用户需求，建造资源平台……海尔到底想要什么？

链接用户与资源

2013年11月底，我们采访了天樽空调全流程团队。雷永锋是天樽空调团队的负责人，也是一名在海尔空调奋战了近13年的老兵。2010年之前，海尔空调的制造流程是：企划部制订立项书，研发部根据企划书设计产品，随后是供应链与制造部门的协调与生产过程。在这个过程里，不同的部门或许会关注到产品特征，但对用户的要求并没有直接的感知。从2010年开始，海尔在组织结构上力推自主经营体这一模式，雷永锋所在的型号经营体着手推动帝樽空调的研制；随后，该型号经营体继续研制帝樽二代空调，而在组织架构上也向利共体转变；天樽空调背后，则是较为成熟的利共体形式。利共体可以说是一个虚拟组织，遵循按单聚散原则，以用户需求调动组织内各部门的人员，并链接组织外部的资源。雷永锋目前所在的柜机利共体以开发柜式空调为主，其工作是对接与整合资源：一方面对接用户需求，一方面吸引、整合优秀的研发和供应商资源。

一方面，海尔不再只盯着产品，而是以用户需求作为自己行动的主线。张瑞敏曾经说中国许多企业是在“卖库存”，生产了许多产品堆在仓库里只好不停地打折、促销；而现在，海尔希望让用户参与到产品的设计之中，然后生产出用户理想中的产品，认可和买单就是水到渠成的事。雷永锋们有个口号：无交互，不生产，提倡每天抽出一些时间在BBS、海尔商城、微博等平台上搜索与发起可能相关的话题，参与有关想法或创意的讨论，寻求网上意见领袖的协助，等等。在经过一轮较大范围的海选之后，大家会集中决策哪些话题最值得关注，哪些创意最可能产生领先产品，然后展开多角度的第二轮交互。以天樽空调为例，在PSI（流程系统创新部，Process and System Innovation）部门对接了海尔产品销售的一些网络渠道，利用大数据分析提取了一些关于空调售后反馈的关键字（如空调病、噪音等）后，雷永锋团队做了细致的研究。他们发现，关于空调制冷的讨论有很多，但对“空调病”的控诉最多：不开空调太热，开了空调太冷，老人和女性尤其对“冷到骨子里”感到不适。怎么办？开着窗户开空调；节能一点儿的，在空调下面放一电风扇把冷风吹散；再节能点儿的，就只好把温度设得稍微高一些，不必追求凉爽的效果，只求不要太热。在了解这些信息的基础上，雷永锋团队找到一些网络平台上的意见领袖，请他们用各个圈子的语言进行扩散，收到的反馈远远超过以往企业做市场调研所能得到的结果。据统计，天樽空调从创意到最终生产，总共有67万用户通过网络平台提交了自己的意见。

另一方面，团队积极探索与吸引优秀的研发和供应商资源。在天樽空调研发过程中，雷永锋团队将产品创意发布在海尔全球供应商资源交互平台上，并邀请一些供应商参与到与用户的交互中去。雷永锋认为，这些海尔外部的研发团队之所以愿意合作，正是因为看到了海尔在收集用户需求上做出的努力：仅是在百度搜索“空调病”就有445万多条检索结果，这背后是关心这一问题的空调用户；如果海尔把其中的很小比例转化为用户，开发出的产品就得有多大的市场？同时，海尔团队会去理解合作者的需求：他们是希望学习海尔贴近市场的工作方式，改进自己工作的流程和产品，还是希望把研发成果转化为产品，还是希望用与海尔合作的成功经验为自己的团队背书？

例如，三菱电机是为海尔提供空调压缩机的传统供应商，之前双方可能会沟通空调效能等基础数据，但现在，海尔会根据用户的制冷方案要求三菱电机做出一些改变，使得诸如“制冷快、制热好、低噪音”的体验可以实现。三菱电机为了跟上用户的需求改变，就让专家去优化自己的压缩机，使得2013年前三季度对海尔的供货量就相当于2011、2012年供货量的总和。这种合作开启了多边共赢的模式。

再如，深圳创新院是天樽空调的新型空气动力方案的设计者，他们与海尔的合作得到了中科院系统内的认可。在海尔的研发互动平台上，深圳创新院与中国标准化研究院、腾讯微信、高通等专业团队一起，积极参与了用户解决方案的论证与创新。深圳创新院认为，天樽空调的风洞式设计会带来两方面的好处：一方面，空气射流的送风方式实现了“在空调内进行冷热混合，吹出混合好的凉爽气流”，另一方面，天樽空调不再是传统的挂机或四方形柜机，而是一款风格独特的艺术品。在雷永锋看来，空调风量大则噪音大，项目团队必须决定如何平衡风量和噪音，一方面要风量足够大，足够舒服，另一方面又要控制噪音，使产品更有魅力。

在利共体里

链接用户和研发、供应链资源的利益共同体有哪些职能？在原先型号经营体、采购经营体、制造经营体、模具经营体和相关资源平台的基础上，雷永锋和相关接口人组建了包括“研发、采购、制造、营销”四大职能的利共体，希望能够给用户带来全流程的最佳体验。在每一职能经营体中，可能都有若干接口人可以接手某个项目某环节的工作，如果所有接口人都看好该项目，则形成接口人之间的竞争。这时，按海尔的惯例，竞争者拿出自己的预案来PK，形成双向选择的过程。会不会出现有的项目炙手可热，有的项目却无人问津的情况？在极端情况下，职能平台可能会做一些调控。利共体强调各个环节目标的统一性，在具体事情的确定上则充分体现了民主性：所有决策，包括最后的分利环节，都是大家充分讨论后，公开、透明地做出决策。从职能、项目两方面的连线来看，这与传统的事业部制有相似之处，但利共体从理念到奖励机制都更强调“一切为了用户”的统一目标，在工作的过程中强调各部门步调的协调（海尔人称之为“并联交互”）。传统的研发可能只是任务从一个环节到达下一个环节，但海尔现行的PLM系统（产品生命周期管理，Product Lifecycle Management）则强调现阶段的任务要与下一阶段的执行团队作出必要的沟通。

举例来说，传统意义上，制造部门不参与研发与设计，只在设计完成后参与评审，随后模具定型，其实已经无法作出改动了；但如果无法有效率地实施产品制造，可能会带来一连串新问题。但在现行PLM系统中，制造部门在设计阶段就会知道产品的诉求，然后会考虑能否贡献模块化的方案，考虑是否抢单这一产品。设计人员考虑的是产品特征，制造人员考虑的是如何更有效率地制造。营销部门之前只意味着接触客户，但现在意味着从客户到设计，在产品研发的前段就要开始跟消费者互动，是为产品造势，也为洞悉用户偏好。

负责供应链的秦君涛告诉我们：“在天樽空调项目中，供应链这块有四个任务：促进供应商的数据交互；制定模块化方案，提升效率；对供应商做巡检，保证质量；因为空调价格是从前端用户交互而来，供应链就要严格控制成本。”来自海尔空调胶州制造中心的制造总监夏中东补充道：“整体方案是由利共体共同决定，具体事宜则是供应链与制造部门来实施。之前的帝樽空调是在合肥生产，天樽为什么可以拿到胶州生产？是因为在制造之前，我们就积极地去交互，提出了更合理的方案。而且，在之前的一年，我们的制造效率应该是最高的。”供应链和制造部门如何与设计团队协作？背后的机制是什么？一方面是考核与激励制度的设计，另一方面是信息流的沟通。在考核上，每个人都有战略损益表，横轴表示绩效，纵轴表示对战略的承接；不承接利共体的协同战略则绩效要打折扣。在信息流方面，每周五集团平台会有企划人员发布产品计划，其他团队有兴趣就可以来竞单。

售后工作则已经渗透到了各个部门的日常工作之中。譬如，制造部门每月都会到海尔的信息化平台去查看和分析用户的抱怨，然后会在与研发、供应商沟通后对产品进行改善。新上线的全球用户体验系统委托第三方公司做调研，数据包括产品性能、产品细节和用户购买体验等等；海尔自己也做了一些微信圈，售后发现问题会及时发布，制造部门和供应链管理系统就会马上知道有问题，然后去核实是哪个环节出了问题。每件产品上面都有条码显示是某工厂于某时间生产，便于追根溯源和比较分析。海尔采购部门自建了资源共享云平台，海尔的全球供应商都会在上面与海尔的研发和采购人员交互。如果该系统与海尔本身用于内部各部门沟通的惠普系统（即，海尔集团内部的管理信息系统）连接起来，将更便利地链接用户需求与供应商能力。对供应商的评价也已经渗透到利共体工作的全流程之中，对供应商的选择会综合各个环节的意见进行决策，包括成本、质量、对研发的贡献和交付日期等等。

在谈到柜机利共体工作中的挑战时，雷永锋说：“资源平台是已经取得很多进步了，但还是不够用，因为用户有很多需求，我们觉得都是可以尝试去满足的。”比如，空调的节能，尤其是大柜机的节能几乎是行业瓶颈，但如果能够取得突破，一定会赢得大批订单；柜机如何在不影响功能的情况下做得尽量小巧美观，如果可以突破，柜机在外形上将可满足用户的更多个性化需求……资源平台不够用可能是存在两种原因：满足某需求的资源存在，但海尔拿不到；或者该资源根本不存在。目前的情况基本是后者，海尔本身已经在尝试一些家电行业最前沿的东西：譬如无水洗衣机、无尾电器，等等。抓住用户的诉求去努力实现，被海尔称为逆向创新；正向创新是指创意工厂这样的项目，在不着边际的奇思妙想中寻找产品创意；此外，还有一条发展战略，从结构、送风等空调基本技术板块出发寻求突破。问题依然存在：如何识别出颠覆式创新的一些前奏？在产品已经站在行业最前沿的时候该如何持续引领？

听用户说话

近几年，几个“时代”突然一下进入人们的视野：互联网时代、新媒体时代、个性化时代、大数据时代，等等。传统广告并没有完全没落，但全媒体营销真正热起来了。消费者从面目模糊的支付者变成了一个个有鲜活诉求的人，他们提供的信息从一串串数字变成了切实可感的故事、图片和声音。讲究顺势而为的企业自然不能逆势而动，而以用户交互为主要营销诉求的海尔集团更是强调整合所有渠道加强与用户的沟通。微信、微博、商城、相关论坛、直销员的耳闻目见，都成为海尔倾听用户的触角。在这方面，青岛海尔（股票代码600690，海尔集团旗下两大上市公司之一）公司在这方面设置了专门的平台，在各团队需要与用户进行特定交互时，平台会给予相应的支持与协助。在天樽团队中，产品企划经理负责对接这个平台，需要每天了解用户诉求的动向。PSI部门对相关空调产品的售后数据进行分析后，会每月发送给利共体的所有接口人作为参考消息。

如何充分与用户沟通？在这方面，我们听取了青岛海尔互联网支持平台资源接口人陈国良关于全媒体交互架构的阐释。陈国良所在团队负责为用户交互提供互联网全平台支持，包括平台的建设运维、选择、语言风格的转换、意见领袖的选择与联络，等等。网络平台可以分为两类：海尔官方网站，包括卡萨帝官网、内部沟通平台、海尔UX俱乐部等；外部网络平台则包括一些家居垂直类网站和社区，海尔官方微博、微信订阅号和服务号等。海尔商城、日日顺商城会有很多用户的评论、评价，这些数据也由互联网平台来整理和分析。海尔官网平时的日UV（独立访客，即Unique Visitor）在20万左右，PV（访问量，即Page View）则在80万左右。卡萨帝官网的数据相对少一些，更像社区，并且与海尔整个SCRM（社会化顾客关系管理，Social Customer Relationship Management）系统连在一起。截至2013年11月底，SCRM系统有130余万已激活的用户量。平台的日常维护基本由外部第三方资源团队来管理，接口人负责接入外部运营资源。为天樽提供创意的SCRM用户大数据平台，也是基于这个系统分析数据并为研发团队提供创意支持。

利用这个平台，不同利共体的接口人会对接不同的用户群体。为了保证品牌对外的一致性，海尔有一套与用户交互的规范。研发人员的语言与用户的语言是不同的，要实现这种转化，天樽团队就引入了意见领袖。意见领袖懂网友的语言，拥有大量的粉丝，就成为研发人员与用户之间沟通的桥梁。在陈国良看来，微信更适合做在线服务，而微博更加适合做用户交互、在线推广；社区对于沉淀用户、维护用户关系的作用，可能微信、微博都无法匹敌。用户在这些互联网平台上发表意见后，往往希望得到及时的回应，否则可能会产生不满意；海尔也制定了相应的机制，规定所有的研发工程师、企划人员、开发人员每天必须上线回答问题。除此之外，外部的研发资源、供应商资源也可以参与到讨论之中。

之前他们会在百度搜索上做一些工作，但量在逐步减少，因为整个交互思路在转向做口碑、做故事、做分享。尽管对用户特征的大数据分析也在一步步走向精细化，但用话题驱动活动、用内容吸引粉丝圈可能是更有效的方法。

做全能协调者

在做天樽空调的过程中，海尔与合作方开发了65项专利，仅送风口一块就共享20多项发明专利。合作方共同约定，这个专利不得单方向转移给其他厂商。标准是比专利更高一级的进入壁垒，并且需要不停地升级迭代，永远走在前面。在专利群形成某类产品的行业标准时，其他厂商必须为此标准付费。海尔与合作方强调一种长期的合作关系，但也看到了这种合作的潜在博弈困境：三星公司与苹果公司的诉讼闹得沸沸扬扬，其实是一场从合作到竞争、从共享到独立的裂变。王晔所负责的超前创新平台就是专门负责接洽与协调研发资源的。

超前创新平台的定位是资源超市，为利共体提供甚至主动推送研发资源。这个研发平台鼓励各种互动，是创意的孵化器；王晔团队、各大利共体、员工、供应商或外部研发资源等有了相关想法都可以在平台上发布，信息流很难按照人的规划去走，但可能会发酵出一些有意思的结果。研发平台与供应商平台存在着互动关系，共享一些基础数据，但在合作机制上可能存在一些不同。譬如，拜耳是海尔的一个重要供应商，既会参与一些研发类项目，也会合作一些提升生产效率的项目。研发平台可能只是鼓励供应商参与前端设计，但供应商平台则会给予合作者供货优先权。

上海纽约大学陈宇新教授调研和研究过很多企业，在技术投入与研发方面与王晔展开了一番讨论。譬如，在产品已经站在行业最前沿的时候该如何持续引领？陈宇新教授认为，如果海尔已经站在了技术的最前沿，继续引领就需要海尔在关键技术上做一些持续而有力的投资，譬如节能、譬如新材料、譬如工作机理和模块化，等等。王晔认为，十八届三中全会提到了三种创新，原创型创新、集成式创新和消化吸收国外技术的再创新。海尔要做的，更多是集成式创新和以用户需求驱动的再创新。海尔的研发战略可以用“世界是我的研发部”来阐释，除了自己的五大研发中心，海尔更看重如何通过海尔这个平台把来自全球的、更多的研发资源整合起来。海尔会支持与赞助一些基础性的研究项目，但可能更关注具备产业化潜力的项目，并采取合作共享或者购买的方式将其转化为产品。就节能来说，海尔已经在与美国的一个实验室接洽，但成熟的理论离商业化还有一段时间，海尔会选择与其保持长期的紧密联系，而不是自己去做这些研发。未来或许更需要这种协调与整合上下游智慧的能力。

可能在十年之后才能实现的产品，海尔只看不动；作为企业，海尔关心快速迭代的产品，但也关心超前的东西，如智慧家电、智慧家居等。王晔认为，找到用户痛点、一鸣惊人的产品是很难做出来的，但全面理解用户需求，注重深厚的积淀是每天都可以持之以恒努力去做的事情。比如说已经量产的无尾家电，市场接受度似乎并不是特别高。每个家里或许都有一大排小家电，插座增加的速度永远赶不上小家电插头的增加速度，而且厨房水汽比较多，其实存在着一些安全隐患。但如何让人们理解并接受这类产品是需要多沟通的，微波炉刚刚投入市场时也并不被接受。人们的接受成本是什么？价格？便利性？还是对运行机理的怀疑？海尔在首都机场T3航站楼设置了无尾厨电体验区，希望得到更多人的理解。虽然这不是海尔的拳头产品，但尝试让人们接受新品类可能就意味着一些突破点。

另外一个关键问题是，该如何判断用户的意见？事实上，用户在前期调研中说好但产品出来后不买单，或者用户说不好但产品做出来后引起轰动的案例是有的。王晔认为，传统研发模式可能会面临更多困境，前期的大量投入并不能保证做出成功的产品；但互联网研发模式的好处在于，可以与用户在网上进行更多的、反复的交互。陈宇新教授提出：“类似海尔空调可以用微信操控的事件可能很容易通过网络让用户理解，但天樽空调如何通过网络让人们感受到风的质量？这种特别强调物理体验的产品，可能会在互联网模式中遇到一些挑战。”传统企业的转型，相对于新型的互联网公司而言，可能更需要注重线上线下的全渠道体验、虚实网的融合。当然，线下的体验毕竟要比线上的交互耗费更多成本，对于海尔和用户都是如此。王晔认为，天樽空调要做的是满足用户的痛点需求，譬如不供暖的江南地区冬季要用空调制热，天樽可以根据人体适宜的环境参数自动开关。

家电行业的研发投入一般占总营业收入的3%左右，海尔处于平均偏上的位置。像王晔和雷永锋这样的全能协调者，就是核心研发人员。雷永锋需要协调的是整个利共体，及其对接的用户资源和研发、供应链资源，而王晔需要协调的则是整个超前研发创新平台。如何给予项目团队更多支持？如何承接集团的总战略目标？这种判断似乎是复杂的，但王晔认为，项目团队要靠各自的用户资源说话，他并不进行太多干涉。与外部的协作则牵涉到更多问题：海尔自身的技术专利已经有专业法务团队在管理，那么，随着平台战略的持续进行，与外部资源合作产生的专利会越来越多，这些知识产权如何管理？一方面，国内的专利保护法可能需要更周密，另一方面，海尔需要越来越多的专业人员对此进行管理。

从专业的研发和设计人员到全能的协调者，这对传统研发人员应该是很大的挑战。王晔和雷永锋都是传统的工科男，但在访谈过程中，我们感受到的是他们的健谈，对全局的把握和对创新、管理理论的熟稔。王晔说，其实不是不做研发了，而是强调一种大研发的概念，更关注用户需求和外部资源的利用。这几年海尔在这方面是下了大功夫，从高管到企业文化中心，不停地推着大家改变。在招聘新人的时候，不是看他们是否对技术着迷，而是看他们是否理解商业，是否懂得把技术和用户结合在一起考虑。陈宇新教授评论道：“把海尔的转型与IBM的转型对比一下，就会发现海尔是在不停地学习，而IBM可能更多是在并购与重组。”一位战略学资深教授也注意到了这一点，认为在中国的人情社会下，海尔的选择可能是最合适的。对于这些研发人员来讲，转变可能是痛苦的，但不得不去做。自创业初，海尔每月的总结会上，都会有针对干部的批评和表扬，形成了这种自我革新的文化。所以，海尔在人事上的变动给大家带来了很大的压力，但人事动荡基本上没有。

上下而求索

1998年，海尔空调可以说“闭着眼也能挣钱”，但张瑞敏不顾数位高管的反对坚持开始流程再造，为后来的信息化和零库存等管理措施打下良好基础。做“零库存下的即需即供”，刚开始时是几个月的亏损，但顶住压力坚持做下去，终于转化为竞争优势。柯达破产的消息似乎就在昨日，诺基亚手机业务又在2013年被微软公司以72亿美元收购，颠覆似乎从一个名词变成了切近的事实，如何重建自己的企业组织、完成自我的新陈代谢变得急迫起来。在移动互联网极度流行、人们变得空前浮躁的今天，市场的变化可谓云谲波诡，传统企业如何“跟上用户点击鼠标的速度”，成为企业家们思考的重点。

曾经有一种争论是：企业到底应该是由市场驱动，还是应该通过技术领先驱动。2003年，张瑞敏在回答法国路透社的提问时指出，海尔已经在探索一种机制，只有产品卖得好，研发人员才能得到相应的报酬，结果是“让研发去跑市场”，很多技术人员都跑到商场里去观察消费者。曾经将海尔管理经验多次写入日本神户大学教学案例中的管理学教授吉原英树认为，企业一般先有核心技术，再有竞争力强的产品；在与吉原英树交流之后，张瑞敏认为，在中国市场上应该是先拿到订单，再来整合技术。在互联网时代如何“跟上用户点击鼠标的速度”？海尔在探索的是一种管理机制，一种敏捷地响应用户需求的机制。引领用户需求的产品是天才公司的杰作，但天才公司也总是有孕育它的土壤，这土壤必须蕴含对用户的深刻理解。扎实地改善自己的土壤，或许不失为一种稳健的策略。

张瑞敏在2010年与约翰·桑顿的一次对话中，阐述了自己对战略定位的理解：“所谓战略定位，就是说用户定位……如果我能够很准确地知道谁是我的用户，为他们增值，那我觉得这个企业在市场上的竞争力就非常强。”桑顿评论说：“这个说起来好像很容易，但是实际上做起来非常难。”张瑞敏经常提到：“只要找对路，就不怕路远。”这让我想起屈原的诗：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。