咿呀：供应链优势下进攻华南板块

唐亚男

在提升了单店复制能力之后，很多连锁企业接下来就要开始异地扩张了。异地扩张能力是在单店复制能力之后更进阶的能力。

湖南长沙咿呀实业有限公司，在湖南的门店数达到30多家的时候，开始进入广州市场。一般情况下，连锁企业会在区域密集开店，占领基地之后才会向外地扩张，咿呀是不是操之过急？

“整个行业前两年在膨胀期，都想跨省经营实现全国连锁，但能够跨省经营得很好的连锁都很少，大部分都会水土不服，比如百货。”咿呀副总裁黄学其深知这一点，但是他进一步解释，“我们当初去广州，是基于空间和供应链基础，湖南和广东都是华南版块，高铁开通后，过去非常快。”

此次扩张是出于战略上的考虑，也是对自己的一次考验。“一方面，我们希望通过进驻一线城市，提高品牌形象；同时，我们也想尝试在房租贵的地方运营。以前，整个婴童行业的零售运营都很粗放。房租贵了，就倒逼我们运营得更精细。”

当时开拓广州市场的正是黄学其。

“第一家店在番禺区，在广州的边缘，压力相对小一些。”当时周边已有一些母婴店，规模都在200～300平方米之间。咿呀一上来就700平方米，店铺形象与品类结构上的优势立刻就出来了。

中国消费者是偏好大店的，从大型综超进入中国后迅速压制中型超市、成为最成功超市业态就可见一斑。对番禺的妈妈们来说，一个外来户的大店是最能给人实力雄厚感的。

但店铺面积越大，对货品丰富度的要求就越高。刚进入广州市场的咿呀如何保证后端供应链的流畅？

“第一批货是从湖南总部运过去的。”黄学其采购出身，整合供应链正是他的强项。随后他以最快的速度与当地的品牌商、经销商渠道建立了联系。“而且，我们在湖南就有大店，大店运营没有难度。”

咿呀门店的采购由当地分公司负责，总公司审核是否通过，保证各个店铺的运营水准与品类结构的相对统一和有序，店长则主要负责门店的运营，比如陈列、销售管理、人员管理。

而为了让消费者接纳产品与品牌，零售运营中需要跟品牌商频繁沟通，黄学其也希望厂家听取零售终端的建议，毕竟终端是最直接感受消费者需求及变化的。

比如2006年他刚进入公司做采购，咿呀与奶粉品牌澳优就有合作，当时咿呀有十几家店，全都在湖南，澳优在咿呀系统的所有门店中的销量才一萬多元。要知道，湖南可是澳优的主力市场啊！

但是到了2009年，澳优在咿呀系统就突破了千万元销售大关，近几年呈现持续增长态势。

因为澳优厂家特派了一个渠道专员与他们对接。“他们加大了品牌的投入，除了市场投入，他们也加大了对渠道的投入，比如给一些费用，买一些广告位，多上一些促销员之类，这样做了之后，我们也加大了重视程度，销量上升得很快，一两个月之后就做到十万了。”黄学其说，澳优在咿呀系统中的品牌知名度、影响力就这样起来了。

现在澳优在咿呀门店中的销量已经有1000多万元，黄学其认为这个数字可以更高，也需要双方更深入地合作。