如何找到最佳雇员

肯·坦纳

从第二次世界大战结束开始，我们欣欣向荣的工业发展，一直依赖着充足的人力资源。直到20世纪70年代，退伍军人还能够补充工业发展所需的工人数量。随后，即使工业真正迎来了蓬勃之势，惊人的出生率和妇女大量参与工作，人力资源从未成为工业发展的障碍。

不过，好景不长，高出生率开始下滑。由于很多人不再热衷于传宗接代，现在各行各业的人力紧缺已初现端倪。这一局面可能会迅猛发展，并在2011年到达临界点。

《时代》杂志曾经报道过在亚特兰大体育场举办的一场盛大的招聘宴会。许多刚刚起步的公司为了吸引竞聘者，在争先恐后地发放赛事门票和电影票。在过去，这种方式确实能够帮助公司招徕他们最需要的人选，但今天不同了，招聘者往往微笑而来，失落而归。

我认为，我们也许得花上几年甚至更长的时间，才最终学会如何处理这一难题。可能会通过采用新技术、全球化或者移民等方式来解决问题。

满足感最重要

小公司总觉得在招聘时会遭遇各种障碍。他们认为很难招到优秀人才，因为那些有竞争力的人，更倾向于去大公司工作。这种低人一等的感觉，常常让企业家不敢向顶尖人才抛出橄榄枝，只能退而求其次，勉强招聘二流人才。这当然是个恶性循环。

不过，有个振奋人心的好消息：这种认为顶尖人才只会为大公司服务的假设，纯粹是一叶障目。小公司不仅可以和商业巨头一起竞争优秀人才，还往往占有优势。首先要明确，想要留住或者招募到人才的秘诀是：找到他们的需求是什么，并且尽量满足这些需求。调查发现，小公司在满足雇员需求方面做得比大公司好。事实是，更多的人倾向于为小公司效力。

20世纪90年代开始，网络行业的风生水起，误导那些追求安全保障的员工离开了较小的公司和企业。其实，与这种公共理解相反，一个较小的组织，常能提供更加安全的工作环境。

这在裁员问题上表现得尤为明显。大公司经常采取重组、大量裁员和解雇的手段来驾驭股价。（那些大公司先是宣布大量裁员、看到股价飙升后又开始大规模招聘的现象，不是很滑稽吗？）小公司则不会有这种不合常理的行为。而且，因为小公司和雇员之间的关系更为紧密，他们不会像商业巨头那样动辄冷冰冰地去裁员。

为什么小公司会比全球大型公司更容易让雇员认同自身的价值呢？这是因为，他们的确非常重要。而且，尽管他们可以认识到自己的重要性，但小公司可以使这种认同更深刻。很多人是受头衔或者身份驱动的。大公司的管理者往往身居高位而自我满足，但小公司不必这样。小公司可以把销售经理任命为销售主管，把接待员任命为接待处主任，把图书管理员任命为信息主管，等等。（你以为这无关紧要吗？试想一下，如果军队把制服上象征军衔的标志去掉，那些自大狂们会做些什么吧。）小公司可以非常灵活地使用这一方法，不要浪费掉。（这也给了全球大型公司的销售员一个向他妻子解释为何要跳槽到小公司的理由。）

如果只是在一台持续运转的庞大机器中做一颗无足轻重的小螺丝钉，雇员会觉得自己的努力毫无影响力和意义。然而，对小公司来说，每一个雇员的行为，都会直接而又迅速地影响着公司的未来。雇员知道，他们的竭尽全力和拼搏奉献，对公司的成功至关重要。这可不是件小事，人们总是在生命中渴求其存在的意义；对很多人来说，最痛苦的事莫过于碌碌无为地虚度一生。你可以提供这种实现生命价值的环境，全球大型公司却不能。

实践检验

确保招聘到适合这个职位和公司的员工的最好方式，就是通过实践来检验。观察为你的竞争对手效力的员工的工作状态，如果他们在你这里留下了深刻的印象，就想办法接触他们。

作为美国最大的钢铁制造商之一，纽柯钢公司（Nucor）懂得最好的评价潜在员工的方式，就是观察他们在工作中的表现。如果在建筑工地，部门经理就着重观察管道工、电工或者其他技术工人。如果这些人具备了纽柯钢公司看好的一些素质，经理就会主动说服他们加入自己的团队。纽柯经常为建筑炼钢工厂组织一场隐秘的招聘面试。

小公司可以在相对小的规模上做类似的事情。无论在工作中还是生活中，都可以主动去观察那些与你打交道的人。卖车给你的销售员，是否给你留下深刻印象？你在竞争对手经营的饭店里，是否体验到了出色的服务？你是不是总会被某个收银员的友好态度感动？如果是这样，就应该直接接近他们。邀请他们喝杯咖啡，向他们讲述你的企业面临的机会，同时激发他们加盟的兴趣。

除此之外，一条员工链所能带来的利益是惊人的。员工链之所以有效，是因为一环扣一环的吸引力所达到的协同效果。通过个体与个体之间的互相吸引，整个团队的动态机制由此形成，孤单的个体也形成一条连续的员工链。必须要保证员工链的完整性。如果其中有任何疏忽，都可能导致整个系统功亏一篑。一旦延续性被打破，一些不利因素就有了可乘之机。专业人士会告诉你，用来亡羊补牢的努力，肯定要比尽力维持整个员工链的完整性多得多。

企业主应当关注当前利益，但如果想从一个初出茅庐者成长为一个成熟的企业家，必须学会如何从关注当前利益转变到规划长期战略。

避免职位错位

一般来说，员工流动的最大原因，就在于人才与职位的不相符。换句话说，就是员工与所做的工作并不适合。有些时候，员工能够及时地发现这种错位，并且确定自己能够真正适合的工作，早日走上成功的职业轨迹。不幸的是，很少人能够尽早地发现这一点，很多人要花上很多年甚至一辈子的时间，在那个并不能发挥他的能力和才智的工作中煎熬。

因此，一定要对职务错位有准确的认识。这不只是劳务合同终止的头号原因，也是职业生涯不得圆满、郁郁不得志的最大原因，同样也是员工生产力低下的重要原因。所有这些恶果，都是在招聘时就埋下了种子的。

雇主和雇员双方在招聘阶段，都是有一些弱点的。竞聘者可能是因为暂时失业，才不得已来寻找工作。他的贷款偿还期限越来越近，他不得不说服自己无论什么工作，都是一个好的机会。雇主可能在很长一段时间内，都在寻找合适的雇员，此时非常希望尽快填补这个职位的空缺。这种情况下，想要说服自己面前的竞聘者——也许唯一的竞聘者是最佳人选，再容易不过了。竞聘者的迫切心情和雇主的不耐烦，会最终导致彼此付出极大的代价。在这种危险时刻，一定要小心翼翼。那么，就让我们来看看哪些方法可以增加你的雇员与职位恰好合适的几率。

通常来说，合理评估是检验职员与职位是否相符的有效方法。很多平时可以采用的测验方式，都能帮助你判断职员技能是否符合职位要求。这些测验都能够衡量哪些问题呢？

设想一下：你需要招聘一个自动供应商店的部门经理。在这个职位上，他需要照管40000件产品，并且这些产品都看起来差不多，或者都是16位的库存规格。这个时候，你对在招聘过程中表现最突出的竞聘者进行评估测验，结果发现他讨厌繁琐的事务和一成不变的工作，同时在他的身上有值得开发的创新意识。

那么，这位竞聘者会在这个职位上做得开心吗？显然不。对于这项工作来说，他和劳雷尔以及科斯特洛（LaurelandCostello）戏剧演出团队没什么区别。一个成功的评估测验，可能会揭示一些经常导致严重职务错位的特别倾向或者个性特征。

这个时候，我们就特别需要谨慎对待了。档案文件固然是评判职务错位的有效途径，但这必须建立在你采用了有效的评估测验的基础上。现在市场上流通的一些测验方式，根本不能够作为筛选人才和作出最后招聘决定的辅助工具。迈尔斯-布里格斯性格评估测试（Myers-BriggsTypeindicator），大概是当前市场上最流行的评估测验，是非常棒的开发管理人才和理解团队内部性格差异的工具，但对于制作招聘决定来说，就不那么有效了。它根本不去评价竞聘者和职位之间是否合拍，也无法预测未来能否成功，因此，根本不应该被用在招聘决策上。

实际上，迈尔斯-布里格斯的开发商说，“如果为了筛选竞聘者，而采用迈尔斯-布里格斯性格评估测试，这不仅是不道德的，而且也是不合理的。”