企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨

高飞

【文章摘要】

财务管理模式应与企业战略、公司治理结构和资源配置水平相适应。本文介绍W集团企业财务集约化现状，通过对财务管控模式进行分析，探索有效进行财务管理，提升财务管控水平的方法。

【关键词】

集团企业；财务共享服务；财务管理

企业集团是现代化企业为顺应现代化经济发展的需要，在市场环境下形成的联合体，企业集团中有众多的子公司和分公司。企业集团一般都是分布在规模经济、资金密集型、高新技术等行业。纵观世界500强中，企业集团集中在石油、电器、汽车、化工、食品烟草、办公设备等领域。面对行业改革和转瞬即逝的机遇，企业集团需要建立及时、准确、完整的以企业资源管理为核心的信息系统才能有效地掌握集团的信息。现以W企业集团为例，介绍该集团公司的财务管理模式。

1 W企业集团的财务管理概述

W企业集团是国内大型的能源企业。该集团自2009年开始部署ERP成套软件和财务管控系统。自上线初期，推行会计政策统一，即统一会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系。集中了财务资源即会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。财务管理整体规划，分布实施。目前，该企业集团已运行ERP成套软件和财务管控系统四年多，有效提升了企业财务管理水平和信息化水平。

W企业集团在各地市、县均有分公司设立财务部门，单独进行财务业务报销和资金支付。同时，也有一些子公司为企业集团提供服务。

2 目前财务管理模式下存在的问题

2.1 在线监控有待加强

随着集团依法治企、风险内控管理的不断深入，对企业集团在线监控要求不断加强，必须提升在线监控的实用性。为了有效防控经营中的财务风险，企业必须从长期和短期两个方面制定防控体系。集团总部可以通过信息平台对所属企业的财务数据进行分析、查证和分析工作。但是目前的在线监控系统，对风险的识别相对较弱，主要原因在于稽核规则事项不够实用和有效。财务集约化后，财务相关的数据成几何倍数增加，同时，财务机构和人员大幅减少，因此，提升在线稽核水平尤为重要。

2.2 业务流程冗长导致管理效率低下

按照目前的管理方式，集团内成员企业在采购、合同、付款等环节进行层层审批，流程过于复杂，有的流程经过6-7個部门进行流转，有的审批在同一部门4-5人审批，过于冗长的业务流程不仅不能加强内部控制，反而使得很多审批流于形式，审批人希望下一步审批人把关，当前的审批人认为上一步审批人已经认真审核。最长的单份合同审批流转时间达到几个月。

2.3 各业务部门协同效应比较弱

最近几年建立了企业级的信息化系统，方便各业务部门共享信息。在企业信息化平台中，系统集成度比较高，财务管理与电力企业的重要工作环节工作流程密切融合。但是，每到月末，各业务部门还需要和财务核对数据，比如人力资源部、客户服务中心、发展策划部、运营监控中心等。信息共享程度有待提升，方便各业务部门在权限内查询相关数据信息，有效加强各部门及时了解信息，推进前端业务部门对所属单位的管理。

2.4 财务定位模糊，财务管理理念有待加强

基础能源行业是关系国计民生的基础行业，安全生产是企业经营的生命线。工业企业普遍存在“重安全生产，轻经营管理”的现象。财务在企业的各项经营活动中发挥着保障、支持、控制、反映和监督等作用。由于集团企业推行财务管控的要求，财务报销业务大幅增加，但是受到定员影响，企业的财务部主要精力放在会计核算上，对财务的管理职能体现较少。虽然信息化系统高度集成，但是随着业务量的大幅增加，财务人员疲于应对，财务管理职能履行有待加强。

3 W企业集团适应战略管理和经营理念的财务管理方式选择

3.1 财务管理理论支撑

财务管理分三个层次，第一个层次是财务运营管理，包括销售收款、采购付款、费用管理、税务管理、资金管理、关联交易；第二个层次是企业绩效管理，包括预算管理、投资管理、成本控制、财务分析、绩效考核；第三层次是决策支持，包括财务战略、财务管控模式、财务政策制定、财务信息化、财务合规性。三个层次财务管理职能不断加强，附加值由低到高。

现代企业财务管理三层次

目前，财务资产部在财务运营管理中花费大量时间，业务类型相似，工作量非常大。由于人员和精力有限，企业绩效管理方面部分关注，财务战略管理就更少涉及。

为了解决以上出现的问题，W集团公司需要重新调整财务管理方式和定位财务部门职能。财务管理方式由财务集约化转变为财务共享服务，缩短会计核算链条，拓宽财务管理领域，相对分离财务核算职能和财务管理职能，提升财务核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度，搭建共享服务平台。

3.2 财务共享服务的实施基础

W集团选择财务共享服务模式，在实施上有一定的基础优势。主要表现在：

集团引导。W集团的母公司建议各下属成员推行财务共享服务模式。

系统保证。企业级的ERP系统运营近五年，集团内部的核算规则和参数设都已经统一，企业员工能熟练使用信息系统，为建立财务共享服务奠定了有利条件。

人员保障。近几年进行财务集约化，财务管理人员集中办公，统一培训，熟练使用ERP系统。

组织调整。W集团近两年，进行了组织机构调整，管理层级大幅减少，机构更加规范。人力资源、财务、物资管理都已经集约管理，专业化分工。

3.3 财务共享服务运用

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，将集团内部各成员单位的财务职能中能够共享的服务划分出来。在企业集团层面进行合并，作为一个独立的专门运营组织为集团各成员单位提供共享服务。财务共享服务通过在总部财务部中设立财务专业职能中心，为整个企业提供更有效专业化服务和标准化的流程管理，优化审批流程提升财务管控力度的目的，同时，财务共享服务中心依托全面的信息为财务管控持续改进提供决策依据。成立财务共享服务中心，大幅提升企业集团整合企业财务资源的能力。

集团公司财务资产部从具体的会计核算职责脱离出来，更名为计划财务部，专注进行财务战略管理，根据财务共享中心的数据进行分析和决策，对共享中心进行考核和管理，指导各单位财务改进工作；共享中心面向基层单位提供业务支持，为所属单位提供会计核算、总账管理、资产管理等。

实现财务共享服务，需要实现“四个透明”：财务流程透明化、财务制度透明化、财务系统透明化、财务结果透明化，有效支撑财务管理向价值管理转变。财务共享是建立在企业ERP建设的基础上，借助系统在业务流程中融入内部控制活动，使得财务模块和其他业务模块更有效衔接起来。建立统一的信息平台，使得财务处理标准化、规范化。集团统一的财务系统建设，使得集团实现财务共享，会计资料在规定的权限范围内实现共享。

集团公司的计划财务部和财务共享中心两个部门在业务中存在很多相互配合协作的领域，计划财务部负责会计政策和核算规则的制定，财务共享中心负责执行。

财务共享服务中心的作用主要体现在：将企业内各业务的一般性事务工作进行整合，促进财务服务集约化、标准化，降低财务部门成本，提高财务管理效率。财务部门是重要的业务支撑部门，提高财务服务质量，能够对企业全范围快速发展产生重要作用。增强财务管理的风险防范能力，实现资源的统筹安排，在公司层面完成风险的集中防范和调控。加快财务信息共享，快速准确反映业务情况和公司财务状况。