民营企业视角下的组织文化和内部控制及建设意见

彭涛

【文章摘要】

随着各种民营企业内部控制问题的暴露，笔者深切感觉到内部控制在民营企业中的问题之严重。笔者从自己感兴趣的文化角度试图为内部控制的未来发展提出一些自己的意见。在这一过程中，笔者从内部控制和组织文化的关系出发，加入正在崛起或出现的第二代民营企业家，理论分析了组织文化和内部控制应该怎么建设。

【关键词】

组织文化；内部控制；第二代；民营

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。而随着市场经济的不断完善，我国民营企业规模正在迅速扩大，存在的问题日益显现，我国的民营企业普遍存在着重经营、轻管理的现象，财务管理基礎薄弱，财务管理体制不协调。当下，财务管理上的漏洞、企业内部会计舞弊已成为制约民营经济发展的一大瓶颈。民营企业只有加强组织文化建设，建立健全财务内部控制制度，形成完善的内部牵制和监督约束机制，才能促进企业健康发展。本文将从组织文化和内部控制的角度来阐释民营企业内部控制建设问题。希图可以从这一视角上提供民营企业转制的一种新思路。

1 内部控制和中国内部控制的发展。

美国COSO委员会于1994年在《内部控制——整体框架》专题报告中提出了新的内部控制概念，即企业的内部控制是指受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在为实现财务报告的可靠性、经营的效率和效果及遵循相应的法规等目标而提供合理保证的一种过程。COSO报告还提出了五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督。COSO报告提出的这“三个目标”和“五个要素”，组成了内部控制的整体框架，是迄今为止被国际社会所认可的最具权威性的内部控制理论和内部控制定义。美国国会2002年通过的Sarbans&Qxley 404条款则规定：上市公司年度报告中应增加内部控制方面的内容，包括管理层的声明、管理层对内控有效性的评估意见，外部审计师对管理层有效性评估意见出具的鉴证报告。我国《内部会计控制规范—基本规范（试行）》中所规定的内部会计控制是指：“单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法措施和程序”。但在趋同的大背景下，这在本质上是一样的。

2008年6月，我国财政部、审计署、证监会、银监会和保监会五部门联合印发了《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号）。2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会又合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。这是继我国企业会计准则、审计准则体系建成并有效实施之后的又一项重大系统工程，也是财政、审计、证券监管、银行监管、保险监管和国有资产监管部门贯彻落实科学发展观、服务经济发展方式转变的重大举措。我国成为继美国和日本之后第三个要求对本国企业实施全面内控审计的国家。

2 企业组织文化及其作用

组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。从这个定义上看，组织文化可以对组织成员个体的行为有导向作用，有怎样的组织文化就有怎样的员工行为。其次，组织文化对于员工还有约束和规范作用。这种约束不是制度性的硬约束，而是一种软约束。组织文化的形成是一种潜移默化的，任何一个员工在这种文化中也必然会受到这种文化的支配，而那些受到文化熏陶并在组织中占据一定地位的员工反过来又维持了这种组织文化。再次，一种文化被组织员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。良好的组织文化和员工行为相互作用，就形成了组织的核心竞争力，从而可以让企业在市场竞争过程中乘风破浪。

内部控制要想做得好，内部二字格外重要，企业的自我管理、自我控制是内部得以实施并成功的关键。组织文化是一种无形的力量，能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。只有建立在组织文化上的制度本位才是内部控制实施的土壤，组织文化是一个企业的中枢神经，它支配着人们的思维方法和行为方式。重视内部控制的组织文化，不仅有利于科学合理地制定和执行内部控制制度，还可以弥补内部控制制度的不足，使企业的内部控制始终处于有效状态。

3 民营企业内部控制缺陷

3.1 内部控制机制和标准缺乏

家族式管理是民营企业的一大特点。民营企业集团公司分支机构很多，每一个分公司都有法人代表，且都存在着千丝万缕的亲情关系，财产所有者与经营管理者之间的经济责任关系分割不清，更有甚者，其在舞弊发生以后还实际控制着公司。对于这种企业的实际掌权人，他们并不希望出现任何能够凌驾于他们之上的存在，包括制度。所以这样的公司玩玩缺乏内部控制机制和标准，同时，即使有，也往往只是一纸空文，并没有什么实际作用。

3.2 企业经营管理文化淡薄

民营企业从家族企业中演化而来，他们往往忽视企业经营文化，追求短期目标。有些民营企业虽然在国内、国外都有一定的知名度，品牌打得很响，但管理层尚不知道内部审计是怎么回事，认为企业是私营的，财产是私有的，设立内部审计干什么？有些虽然设立了审计机构，但在实际工作中，审计机构和审计人员的稳定性也得不到保障，民营企业负责人随意撤并内审机构、精简内审人员，影响内部审计工作。至今还有相当一部分有规模的民营企业还没有设立审计机构，甚至还没有专职审计人员。

而以上这两点，归根结底是组织文化的问题。一个从家族企业发展而来的民营企业，他们受限于自己所生长和生存的环境，并没有国际化的视野，更没有制度化的意识。现代法人治理结构在他们看来是分他们的权，而他们过去的权力本位的想法早已根深蒂固。但是，随着第二代民营资本家的成长，他们大多数受过良好的教育，他们的忧患意识不见得弱于他们的先辈。他们感受到了压力，他们认为一己之力的作用极为有限，而正是在他们这一代，民营企业的突围似乎看上去有了一条新的道路。

4 第二代民营企业家和组织文化

不同于他们的前辈，第二代民营企业家受过良好的教育，他们的父辈也愿意他们接受更好的教育。许多中国家族企业都很关注第二代的培养问题，“富不过三代”的魔咒是套在他们脑袋上挥之不去的阴影，他们希望打破这个紧箍咒。在这样的环境下成长起来的第二代民营企业家，他们更加重视专业，他们更加重视团队合作和组织文化的架构。

和第一代民营企业家更加不同的一点是，第二代民营企业家更能够引进外部人才，他们认识到了团队建设的重要性，也明白人才的关键作用。同时，他们也能够通过学到的知识或者专业人才来设计一套完善的制约机制，而这能够一定程度上弥补社会契约缺失所引发的恶果。

第二代民营企业家生活在的是一个更加重视制度的环境下。国家的建设步入正轨，各项制度也在逐渐完善中，而这一切都给了民营企业一个规范化的制度本位，在这基础上，他们就会推动企业组织文化的构建，从而使整个企业处于一种很有张力的良性运作环境中。这一切，都是第一代民营企业家所做不到的。

5 组织文化建设的若干建议

组织文化建设中应关注的问题企业文化是一种价值观念，它通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，尽管不同的企业文化其表现形式不同，但这些文化的内容都包含着公正、诚实、勤奋、正直、自尊等特征，它是企业精神的再造，形成企业的一种共识。

5.1 正确的组织文化应该是能够引导建立正确的组织结构的组织文化，在这基础上服务于内部控制

组织结构是执行管理任务的体制，也是内部控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”作用。建立恰当的组织结构，即科学合理地设置企业内部机构（或组织，下同）与岗位、确定机构与岗位职责以及各个机构、各个岗位间的相互关系，是对人流、物流、信息流实现有效内部控制的基本前提。组织结构并没有一个客观的标准，但是起码是权责分明的。在很多民营企业中，很多不同层级的员工都是服从一个人指挥的，而不是依靠组织文化和职位所赋予他的行为准则行动的。因此，建立一个组织文化引导下的组织结构极为重要。

组织文化是为组织服务的，并不是一纸空文。组织结构要为组织文化所服务，而组织结构必然是基于组织文化的基础上建立起来的。而适合了组织文化的组织结构又能够稳固和发展组织文化。一个基本的适合内控的组织文化引导下的组织结构必然是不能越权，每个人的岗位不能交叉，不畏惧掌权人，这才是关键。这样的组织文化建设起来以后，内部控制就有了一种软性约束。在执行力上能够更好的发挥作用。

5.2 重视专业。内部控制需要专业知识，组织文化也需要

很多案例告诉我们，在民营企业中，独立董事是形同虚设的，专业素养在这些企业中得不到发挥。民营企业家对于他们不是很重视。在组织文化的建设中，领导者的言行对文化的建设起着至关重要的作用，他的言行将决定着组织文化建设的方向和内容，决定着企业文化建设的形式和内涵。现在的世界是开放的世界，任何一个人都无法一个人完成企业的各方面建设，包括组织文化。创始人在组织文化中的重要性毋庸置疑，但是并不是唯一的。在组织文化的建设过程，专家的建议格外重要。很多专业人士的常识在企业家中可能是闻所未闻的。这样建立起来的组织文化能够提供给内部控制更好的养分。

5.3 第二代民营企业家融入企业，塑造组织文化

在前面的论述中，笔者详细说明了第二代民营企业家的重要性。在中国文化中，亲缘关系是很重要的一环。很多企业家还是能够接受子女的意见的。退一万步说，企业家是个独裁者，但是最后基本上是交给自己的子女的。他们很难相信外人。第二代民营企业家能够早日进入企业而不是企业管理层，从基层做起，了解企业的整体组织结构，了解企业的优势和劣势。这在他们如果掌权后对组织文化的重新塑造中是至关重要的。而在这个基础上，第二代民营企业家往往更能够放权，引进新的血液，建立现代法人治理结构。

5.4 组织文化建设实际是一种制度建设

它与企业内部控制制度相辅相成互为补充相得益彰。组织文化不是凭空而来的，是为了企业更好的发展。内部控制需要的是制度本位，而不是制度本身。法律是国家强制力保证有效的，而内部控制是需要依靠组织文化的软约束来间接有效的，当然，国家监管是硬约束。但是，这只有在出问题是才有用。对于民营企业家这些企业自身发展来说，失去了违背内部控制的基础，很多问题根本不会出现。一旦出现了问题，对于企业来说是致命的，监管本身对于内控有用，对于企业未来的发展的作用比不上文化。

6 结论

对于民营企业来说，文化建设是制约其未来发展的瓶颈，如何很好的建设制度本位的组织文化，对于未来和现在的民营企业建设至关重要。企业文化建设是基础，内部控制制度是手段。但是值得注意的是，内部控制是手段并不是意味着有效性等目标不重要。内部控制的目标也是不容忽视的，政府监管也是一个有力保障。笔者所认为的组织更多的是想從源头治理内部控制的执行力弱的问题。因此，企业构建的价值观也必然是符合内控要求的，而不是让内控服务于组织文化和价值观。我所说的基于组织文化的中的组织文化也必然是在本质上符合内控要求的，再在这基础上建设内控制度。在这基础上，作为会计的主管部门应强调制度规范的标准化和监督检查的经常化。如果制度规范的标准化和监督检查的经常化能够实施，将有助于规范市场经济秩序和促进企业内部控制制度和企业文化的建设。此外，笔者认为第二代民营企业家在组织文化和内部控制的构建上将发挥很大的左右，但是是否如此只能实证检验。

总而言之，内部控制的建设中组织文化不容忽视。至于如何让两者良性运作，那就需要更多的企业实践和改制过程中发现的问题来加以修正，从而得到优化。

【参考文献】

[1]余玉苗，田娟.审计学（第二版）.武汉：武汉大学出版社，2010.6.

[2]余玉苗，田娟.审计学（第二版）.武汉：武汉大学出版社，2010.6.

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