集团企业全面预算管理问题浅析

陈玉慧

【摘 要】全面预算管理不仅是西方发达国家企业基础性的管理制度，也是一种标准化的作业程序。随着集团公司对下属公司财务集中管控的强度逐步加大，全面预算管理作为集团公司重要的一种管控手段，目前已越来越被国内多数集团公司使用，尤其是在大型国企及上市公司中，全面预算管理已成为企业财务管理的核心内容。本文分析了集团公司模式下推行全面预算管理过程中存在的问题，探讨了集团公司加强下属公司及集团整体全面预算管理的方法，并针对集团公司模式下预算管理的难点提出了自己的观点。

【关键词】集团公司；全面预算管理；风险；措施

全面预算管理作为企业的一项重要内部控制制度，是整个企业的核心管理手段，尤其在当今集团公司财权高度集中的管理模式下，实施全面预算管理，将集团公司内部的责、权、利关系全面规范，有利于优化企业资源配置、提升企业运行效率。我国目前虽然引进了全面预算管理方法，但由于对全面预算的理解和认识水平参差不齐，一定程度上影响了企业经营效率效果的提高。本文从集团公司管理模式的全面预算管理角度出发，探讨了如何规范和引导预算管理制度重要环节的风险管控，以充分发挥全面预算管理在集团公司制企业中的积极调控作用。

一、集团公司推行全面预算管理的总体要求

全面预算管理作为企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法及工具，在集团公司加强财务管控的管理工作中，发挥着重要作用，也是集团公司实施内部控制、防范风险的重要手段和措施。集团公司应建立全方位的预算管理模式，以使全面预算管理的管控措施层层落实到下属公司，达到实现全面预算管理的目标。

1.集团公司全面预算管理工作应以企业发展战略为核心目标

集团公司实施全面预算管理首先应明确公司近期及中长期的发展战略目标，发展战略目标往往要根据市场行情、上下游供应商、甚至国内外同行业的情况制定，围绕这一战略目标，集团公司分解、落实各年度经营目标，可使集团公司的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保集团公司发展目标的实现。例如，如果集团公司预计市场行情可能萎缩，不利于公司提高业绩，从而制定近期的战略目标为“可持续发展”或“在稳定中求发展”，则集团公司近几年的年度经营预算应为持平或略有增长，而不能制定大幅增长的预算。

2.应加强宣讲，培养员工全面预算管理意识

在集团公司范围内推行全面预算管理，首先要各级公司的领导层及各部门了掌握全面预算管理的核心内容，充分了解全面预算管理的作用，集团总部责任部门应做好必要的培训及沟通工作，并在各部门和各所属公司之间进行分解，落实到每位员工，确保公司总部至最下级分子公司、从公司领导到各部门员工都能树立预算管理意识，并能参与预算的制定与实施。

3.建立与集团公司相适应的预算管控体系

集团公司应结合自身的组织结构、经营规模、行业特点等因素，建立相应的全面预算管理体制，集团公司总部应设置全面预算管理的决策机构和工作机构。决策机构包括董事会及对董事会负责的预算管理委员会，在董事会授权范围内由预算管理委员会决定和处理全面预算管理的重大事宜。工作机构则是实施集团公司系统范围全面预算管理的具体工作组织，负责履行全面预算管理的日常管理职责，一般由财务部兼任，也可单独成立预算工作机构。相对于单个企业，集团的预算管理工作机构不仅具有预算下达、监督、考核等较强的专项工作职责，还承担着推进下属公司建立预算管控体系，以形成集团范围内完整的预算工作体系的责任。

4.建立健全全面预算各项管理制度

由于全面预算管理本身具有系统性、复杂性、技术性等特点，集团公司应制定统一的全面预算管理各项制度，重视相关规章制度的建立和完善，实现在全集团范围内执行统一的预算管理制度，确保全面预算管理有章可循，真正发挥效能，并推动下属公司制定更为详细的单体公司层面的预算管理制度。集团公司建立完善的全面预算管理制度至少应包括预算管理组织体系，预算管理工作流程，与管理各环节内容、时间、程序、方法、审批权限、责任划分等内容。

二、集团公司实施全面预算管理过程中存在的问题

全面预算管理在我国越来越受到集团公司的重视，但受公司预算管理水平的限制，尤其是集团公司本身预算管理意识薄弱，缺少有效的管控手段，使集团公司整体的全面预算管理处于管控薄弱状态。

1.预算管理制度未能得到有效执行，集团公司与下属公司缺乏有效沟通

许多集团公司制企业虽然已经制定了全面预算管理的相关制度，但却未能引起集团总部的重视，集团公司总部缺少相应的管理部门归口管理预算工作，导致预算管理制度未能得到有效执行。在预算编制过程中，虽然多数集团公司推行“两上两下”流程，但由于下级公司预算的编制普遍过于保守，导致利润指标偏低，集团公司往往不能充分了解各公司未来年度真实经营情况，在分解利润指标时面临较大难度。

2.重利润指标预算，轻视全面管理职能

集团公司普遍存在重视利润指标完成情况，忽视全面预算管理相关管理职能的问题，如弱化了投资预算、筹资预算以及经营预算等，使全面预算管理工作存在许多盲点和弱点。尤其是经营预算中贯穿集团公司全年的采购预算、销售预算、销售费用等业务预算还存在较多问题。

3.缺乏科学、合理的绩效考核机制，难以有效发挥考评的激励作用

目前，集团公司在实施全面预算管理过程中，往往缺乏配套的考核奖惩机制，对预算执行结果的奖惩力度不够，奖罚措施不够明确，导致绩效考核体系未能与全面预算管理体系有效挂钩。绩效考核体系的不完善，考核工作程序的不规范，评价指标设计的不合理等诸多因素在很大程度上抑制了下属各级公司管理者及员工的工作积极性。

三、集团公司加强全面预算管理的措施

针对上述不足，集团公司有必要采取有效手段和措施强化全面预算管理，从而更好的发挥其在集团公司经营管理中的作用。

1.推进集团各层级公司建立完善的预算管理体系

集团公司在设立预算管理体系时，在明确集团总部预算归口管理部门及责任人的同时，应积极推进下属各公司预算管理体系建设，明确要求下属公司重视全面预算管理工作、设立归口管理部门，与集团公司的预算管理部门相对接，并进行必要的培训，在集团公司系统内形成上下级工作机制的预算管理体系，使集团公司全面预算管理工作能层层落实到下属各层级公司并有效开展。

2.细化全面预算编制，提高预算编制质量

集团公司在制定公司整体年度预算时，应组织各层级公司将经营、投资、财务等经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。避免只重视经营预算及财务预算，而忽略了筹资、投资、资产购置预算。集团公司还应加强对下属公司预算编制的指引及审核，并审核集团公司整体预算编制是否与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际情况等相脱离。

3.推进全面预算管理的信息化建设

集团公司在统一使用财务系统同时，应重视预算信息管理系统的开发和应用，将全面预算管理的业务流程融入财务系统中，实现全面预算管理的信息化，以有效提高预算执行过程的工作效率，实现全面预算管理的时时管控，及时发现预算执行异常事项。

4.强化预算考核力度

预算考核作为集团公司量化下属公司经营管理业绩的一种有效手段，是目前比较普遍的管理方式，集团公司作为考核的主导者应严格推行并执行预算考核制度，对预算执行偏差较大的公司应坚决执行考核制度，集团公司一旦制定预算考核目标，应使所有直属下级公司贯彻落实预算考核制度，二级公司层层向下逐级进行考核，分解预算考核指标。

四、集团公司全面预算管理流程的潜在风险及管控措施

集团公司全面预算的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达环节，预算执行阶段涉及预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些预算环节相互关联、相互作用、相互衔接，从而实现集团公司对全面经济活动的控制。任何一个环节出现问题都会影响到其他环节的实施。

通过上图，集团公司在实行全面预算管理工作中应重点关注以下几个方面的风险：

1.全面预算编制环节的主要风险及管控措施

（1）集团公司全面预算编制环节的主要风险

预算编制是集团公司实施全面预算管理工作的起点，是集团将战略目标转化为短期的、具体的、可行的、可量化的预算目标及指标体系的过程。在这一环节中的主要风险包括：①预算内容不健全，遗漏公司重要经营管理工作，可能导致公司经营缺乏约束或粗放式管理；②预算目标不合理，脱离集团公司战略目标，可能导致集团公司浪费资源或发展战略难以实现。

（2）集团公司预算编制环节的风险管控措施

针对编制环节的潜在风险，集团公司应明确集团各个部门及下属单位的预算编制责任，将各部门、单位的业务活动全部纳入预算管理，并细化各项目预算，落实集团公司归口管理部门及负责人。例如，经营预算应细分为销售预算、生产预算、采购预算、成本预算等；投资预算细分为权益性投资预算、债券投资预算、固定资产投资预算、无形资产投资预算等；经营预算又可细分为经营筹资预算、项目筹资预算等。

2.全面预算执行环节的主要风险及管控措施

（1）集团公司全面预算执行环节的主要风险

集团公司应将预算层层分解落实，使其成为各部门、各下属单位的责任目标，在执行环节以预算为标准控制企业各项经济活动。该环节可能存在的风险包括：①预算责任体系不健全，导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性；②缺乏严格的预算执行授权审批制度，降低预算执行效率；③预算执行过程中缺乏有效监控，导致预算执行不力，预算目标难以实现。

（2）集团公司预算执行环节的风险管控措施

为控制预算执行环节的上述风险，集团公司应实施的措施如下：

①集团公司应建立预算执行责任制度，以确定的责任指标定期或不定期对相关部门或重点公司指标完成情况进行检查，实施考评。可以将重要预算指标的分解通过预算目标责任书等形式明确，纳入对重点公司及相关部门的考核。

②集团公司应建立严格的预算授权审批制度，并推动下属公司分别建立各公司相适应的预算审批制度，尤其是重大的筹资、投资、资产重组、收购、担保抵押等重大预算项目，应经集团公司批准后方能执行，并对重大预算项目密切跟踪实施进度即完成情况，实施严格监控。

③有条件的集团公司应建立预算执行情况预警机制，合理选择预警指标，确定预警范围，通过预算信息化软件及时发出预警信号，以提醒预算主体积极采取应对措施，同时也便于集团公司时时掌握下属公司预算执行情况。

3.集团公司预算考核可能存在的风险及管控措施

（1）集团公司全面预算考核环节的主要风险

集团公司年度终了对下属公司实施预算考核是全面预算管理的重要环节，通过预算执行结果与预算指标的比较分析，据以落实责任、评价业绩、实施奖惩。在该预算考核环节可能存在的潜在风险包括：①绩效考核体系设置不合理、不全面，导致预算管理存在漏洞、预算目标难以实现、预算管理流于形式；②考核对象以未经审定的报表数进行年度预算考核，导致下属公司虚做利润，影响集团公司真实业绩。

（2）集团公司全面预算考核环节的风险管控措施

集团公司应建立健全与全面预算制度配套的绩效考核体系，绩效考核体系设置是否合理直接影响集团公司预算管理工作的考评结果，应从以下两个方面管理预算考核工作：

①集团公司应建立完整、合理的绩效考核制度，不仅对传统的报表指标进行考核，还应从税务筹划、扭亏能力、企业管理水平等多方面、多维度对下属公司进行综合考核，设置合理的权重，使绩效考核体系能够全方位衡量并量化下属公司的盈利能力、经营能力、管理水平等方面。同时，还应做到有奖有惩、惩罚分明。

②集团公司考核对象应以经中介机构审定的报表数为基础进行考核，而不能以下属公司的预估数或未经审计的报表数进行考核，以约束并防范下属公司单纯为考核而进行利润调整。

五、结束语

全面预算管理作为集团企业管理的重要组成部门，在规范经营管理、降低企业风险、强化内部控制等方面发挥着不可替代的作用，尤其是跨行业的多级次公司制的集团公司往往运用全面预算管理对下属公司实施管控，以实现集团公司战略目标。本文对集团公司管理模式下实施全面预算管理过程中存在的问题及解决办法进行了探讨，随着集团公司预算管理的逐渐精细化，全面预算管理作为一种不可替代的管理手段必能有效推进集团公司内部控制的实施与完善。

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