浅论集体企业人力资源改革

黄慧佳

【文章摘要】

随着社会经济的发展，集体企业旧有的人力资源管理模式已经不再适合现代企业的发展要求，也与国家现行法律制度多有违悖之处，集体企业的人力资源改革已经势在必行。本文将从“集体企业人力资源管理为什么要改革”以及“集体企业怎样进行人力资源改革”两方面进行论述。

集体企业作为国民经济的重要经济形式，在改制以后，应贯彻“改革创新促发展”的发展思路，通过加强内部管理，以改革创新为引领，稳步提升企业综合实力。而人力资源管理应如何紧跟国家劳动政策的发展脉搏，与时俱进又因地制宜地建立管理新模式，笔者认为应从以下几点考虑：

1 人力资源改革的重要性和迫切性

1.1 人力资源改革是集体企业应对外部环境变化的内在需求和适应内部环境自身发展的迫切需要

国家政策上看，修改后的《劳动合同法》和国家新出台的《劳务派遣暂行规定》可看出劳动关系长期化趋势突出、用工规范要求加强、违法用工成本增加等特征，促使现代企业转变管理观念，调整经营策略，不能再简单依靠低人工成本获取竞争优势。这势必对企业人力资源管理的理念、制度形成冲击，并影响到员工的招聘录用、培训管理到绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的各个环节。

经济体制改革上看，中国的市场化改革仍在持续，国有经济是改革的重点，并正在由表及里地导向产权制度改革。国家电网实施的“主多分开”改革，使主业和多经企业的产权关系更加清晰，关联交易和国有企业收入分配得到规范，系统风险得以防范，给集体企业带来了重大的市场化冲击。集体企业要突破内部市场的局限，以大市场的标准衡量影响企业发展的各项要素。上述变化要求企业本身从战略管理的高度和以市场化的眼光关注人力资源管理，建立科学、规范的人力资源管理体系，努力打造组织学习能力，为企业储备高端经营人才，培养企业独立参与市场竞争的能力，适应市场的需求。

从内部环境看，旧有的集体企业，由于历史原因，员工缺乏良性竞争力及发展活力，人员结构不合理，员工素质偏低，人力支撑能力较弱，综合竞争实力较差;人力资源管理基础相对薄弱，缺乏规范、科学的人力资源管理体系，距离国网企业的“三定”管理工作要求差距较大，人力资源改革势在必行、迫在眉睫！

1.2 人力资源改革是员工个人发展的内在诉求

人本管理是现代企业管理的本质要求。有效进行人本管理，关键在于建立一整套完善、科学的管理机制，激励员工处于自动运转的主动状态。从员工个体需求出发，人力资源管理应充分体现以人为本，为员工个人发展提供一个公平、公正、公开的环境，为员工发展搭建一个广阔的平台，同时能从岗位、薪酬绩效以及教育培训上充分肯定员工的能力和业绩，为员工职业发展提供明确的指引和有力支撑，从而实现个人与企业的共同发展。

2 人力资源改革的几个重要工作

2.1 实施有效承接企业战略、适应员工发展的机构改革

按照企业的战略定位，遵循“明晰职责权限，合理定编定员，优化业务流程，提高管理效率”的原则，合理设置管理职能部门和业务部门，明确部门职责，优化业务流程，缩短管理环节，提高工作效率，建立“统一规范、精干高效、运转协调”的组织体系。

岗位设置上以横向满足业务运营需要，纵向满足员工发展需要为导向，按照国家《劳动合同法》和《劳务派遣暂行规定》有关内容，遵循经营类、管理类、技术类、技能类、管理生产辅助类和社会通用工种类六大类岗位序列，按照1-10级的岗级结构和初、中、高级岗位层级，分层分类设置岗位，编制岗位说明书，完善动态管理流程，实现岗位管理的系统化和流程化，在有效承接企业战略的同时满足员工发展的需要。

2.2 建立以激发员工价值实现为目标的统一薪酬制度

稳步推行岗位能效工资制度改革，实行统一的工资分配制度。以岗位价值和员工劳动技能价值为基础，以员工绩效及能力水平因素为主要分配依据，根据企业经济效益确定工资水平。通过岗位差别、员工能级差别，使工资分配向关键岗位倾斜，向优秀人才倾斜，向生产一线倾斜，合理拉开员工收入差距。在社会通用工种、后勤服务岗位和以一定任务为期限的劳动用工、生产经营急需的各类特殊人才实行协议工资制，参照社会劳动力市场工资指导价位，合理确定和调整工资标准，薪酬水平市场化。

2.3 实施以员工发展和价值贡献为导向的绩效管理

按照科学规范、统筹安排、及时推进的原则，在企业内部全面实施绩效管理。针对不同业务性质的单位及岗位，确定差异化的考核周期、考核方式，围绕绩效计划、绩效辅导、绩效实施、绩效考核、反馈改进五大关键环节，明确部门与员工绩效目标，对员工进行绩效辅导，帮助员工成长，最终通过绩效结果的多方位運用，体现员工价值，在企业内部形成有效的激励与约束机制，确保企业整体经营目标的完成。

2.4 建立以有效释放员工价值为导向的用人机制

企业实行以主业借工和直签用工为主，劳务派遣、任务期限用工和其它用工为补充的多元化用工方式，施工、建造、监理等企业大力推行以一定任务为期限的劳动用工方式。在人员引进上，严格按照各类用工人员的引进标准和引进程序，执行上级单位审批下达的人员引进计划，强化人员引进的监督和考核措施，有效管控人员进入企业的数量和质量;在用工管理上，打破用工身份限制，在实施岗位分层分类管理的前提下，允许符合条件的优秀员工向直签人员或更高级的员工转换，淡化身份管理，强化岗位管理，建立公平、开放、积极的人力资源环境;在人员出口管理上，打破“只进不出”的用工陋习，加强任务期限合同的执行力，强化绩效考核结果的运用，强调法律法规和企业制度对员工行为的规范约束作用，并通过全员竞聘、待岗培训等措施、手段，实现劳动用工的依法管理和人员的优胜劣汰。通过推进着眼企业未来发展的人员引进办法和多元化的灵活用工方式、员工动态管理形式，有效释放员工价值。

2.5 建立促进员工成长的多元化、多层次培训体系

针对企业员工队伍结构不合理，总体素质偏低，技能水平、安全服务意识亟待提高的现状，建立以员工发展为核心的系统化的教育培训体系。通过丰富培训手段，采用多样化的培训方式，从多个方面促进员工成长，激发员工的学习成长动力，提升员工技术技能水平，满足企业生产经营发展需要。多措并举合理规划，积极开展各类教育培训，鼓励员工立足岗位成才，促进员工职业生涯发展，逐步提升企业员工队伍整体素质。一是结合企业实际，制定企业人才队伍素质提升规划，以自主培训、专业技术资格评审、职业技能鉴定、技术比武等方式为手段，加大企业教育培训投入力度，逐步提高员工队伍政治素养和专业素质，优化企业人力资源队伍结构。二是提高培训实效性和针对性，重点推动基层单位及班组开展现场培训工作。以员工“缺什么、补什么”为核心，进一步强化员工的安全生产意识，提高解决现场实际问题的能力。

2.6 搭建组织与个体共同促进的员工职业生涯管理体系

实行全员绩效、竞聘上岗、动态管理，实现不同身份人员之间的岗位公平竞争，建立岗位能上能下、待遇能升能降、人员能进能出的用工管理机制，并依此开展员工职业生涯规划工作，建立员工职业生涯管理体系。员工职业生涯规划管理系统由三部分构成：员工职业生涯规划子系统、职业发展通道子系统和员工开发子系统，由组织与个人共同促进员业生涯规划管理，严格按照经营、管理与专业、生产技能、辅助类四个职系的能级评价标准，帮助员工开展职业生涯规划，以明确的标准牵引员工发展。通过能级动态管理，推动员工不断提升自身素质，将员工成长与企业发展高度统一。