以经验分析为辅的胜任能力培训需求分析

赵春霞

【文章摘要】

本文旨在通过对培训需求分析的内涵、目的、要求的认识，倡导一种以胜任能力分析为基础，经验分析为辅的培训需求分析方法，从而为制定客观、切实可行的培训计划提供依据。

【关键词】

企业培训;需求分析;人力资源

对企业人力资源进行培训首先要做的第一件事就是要确定培训的需要，就必须针对工作的需求对症下药。长期以来培训总是做为职工教育的手段而没有明确的目标和任务定位。特别在一些国企中， 培训工作更加依赖于领导和上级部门的指令和要求而与本企业的现实问题和目标脱钩。培训需求分析是培训活动全流程的首要环节，是制定培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。正确的培训需求分析十分重要，如果这一步忽略了或出了差错，随后进行的所有的工作都可能是错误的，究竟怎么样才能得到行之有效的培训需求分析呢，首先我们必须要明确培训需求和培训需求分析的内涵。

1 培训需求和培训需求分析的内涵

培训的实际需要，需要是指特定工作，现任的现有能力的差距。有培训需求的四种基本类型：一是岗位培训需求，在这里是指态度与员工之间的知识、技能、这就需要办公室工作或任务他们现有的知识，技能和态度的差距;二是个人的培训需求，员工需达到的个人设置的知识目标之间的时间，技能和态度和实践知识，技能和态度的差距;三是专业的培训需求，是一家专业所需的知识，技能，态度和学生的知识，技能和态度四者之间的差距是宏观环境;培训需求，政府的政治经济政策会对培训需要一个广泛的影响，特别是对有关法律、法规的规定更直接。四种不同的培训需求是一个有机的系统，任何一个表面缺乏有效的分析。

培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员、员工等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。通过培训需求分析后应得出的结果是：是否需要培训？培训哪些内容？谁需要培训？培训的类型是什么？是否有足够的资源，等等。

2 培训需求分析的目的和落脚点

清晰的员工培训需求分析不仅可以清楚了解需要训练的是什么内容，而是如何做人，要实现企业的管理目标。培训需求分析需要注意的是不要的内容是什么，但我们可以通过什么方法来实现企业的管理目标。一是明确企业管理的目标，管理目标，我们需要采取什么样的方法来实现对管理。只有这样，才能保证最后产生的培训需求是使企业和员工实现双赢。

3 培训需求分析的动态性要求

一般企业往往一年做一个大型的培训需求分析，事实上，这是远远不够的。在日常的培训管理，为生产经营和管理的变化，培训需求分析工作，定期和持续，挖掘新的培训需求的唯一方式。驾驶员培训需要从各个方面，只有对培训需求的及时了解各方面，全面把握，将培训需求分析工作更加及时和适当的，否则它会浮在水面上，是不彻底的。在人力资源的培训需求客观存在的观点，区分真正从培训需求的虚假，一般和个别需求，短期和长期需求，当前和未来的需求。企业对员工的培训需求分析，根据企业的长期发展各阶段的目标需求的调查。

4 以胜任能力分析为基础，经验分析为辅的培训需求分析

培训需求分析的方法有很多种，下面笔者就对这两种分析方法做重点分析，陈述其各自利弊及互补优势，希望能为人力资源从业者进行培训需求分析打开另一种视野。

4.1 基于胜任能力的培训需求分析法

胜任能力主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：

（1）岗位描述：描述出该岗位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。

（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

使用这一方法的企业或培训经理普遍认为。从胜任能力的角度分析员工的培训需求，目前正被许多企业一致看好。这种方法被普遍看好有其内在的逻辑：每一个岗位都需要有特定的能力，可以显示出培训的专业度。

但是这种方法也不是放之四海而皆准的，这种分析方法的有效实施也深受企业因各自规模、管理水平、所处的发展阶段、管理目标等因素的影响。

首先，从对员工的培训需求基本能力的观点是有能力模型。如果有胜任力模型没有确切的定义，从竞争力的角度对培训需求分析。由于胜任力模型必须有足够的身份与所有有关各方，这意味着必须存在、讨论、交流、很多的改造方案。

再次，在技术上胜任力模型的建立是不容易的。因为在企业组织的“金字塔”结构，更难以确定其应具备的能力。但在几乎所有的企业需要更多的训练是“金字塔”在员工的上部。

其次，即使有能力模型，能力如何评价模型的具体人员能力现状和基于内容的培训的需要也是一个问题。如何评估对中層管理人员的能力？如果发现自己的缺点的能力，你选择合适的课程如何呢？

第四，采用这一方法还有一个问题值得思考，就是可能会因此而发现大量需要满足的培训需求。在培训资源有限而培训需求多样的情况下，企业会优先满足那些既重要又紧急的培训需求。

因此，采用这种方法得到的培训需求分析，应该有选择地进行，企业可以使用其他方法分析培训需求的具体分析，但它只是显示纯的能力分析方法不足以直接获得有效的培训需求。而实证方法培训需求的基础上，使这种方法不足的分析。

4.2 基于经验的培训需求分析方法

先是中，培训需求分析企业普遍采取的经验方法，甚至培训工作证明了标杆企业也会在某种程度上使用这种方法，还可以通过论坛，一个获得这一信息的一种沟通方式。该方法获得的培训需求的有效性：因为大多数管理者能力的地位比其他人更熟悉其直接下属员工，并实现自己的管理目标，将其下属员工的”定期分析”能力，所以他们问下属需要什么培训，将能够“本能”体验的反应。

然而，这得到培训需求的方法有其局限性。其局限性在于公司领导和部门经理可能不知道如何做培训。当公司领导和部门经理直接指出需要使他们的员工有什么内容和训练方法，最后的训练效果可能不理想或不经济。

4.3 以胜任能力分析为基础，经验分析为辅的培训需求分析法

最后我想说得是，在做培训需求分析时以胜任能力分析为基础，经验分析为辅的培训需求分析方法可以更有效的为制定培训需求规划提供依据。我们在做培训需求分析时的方向应放在能实现公司管理目标的任务上，不仅要了解员工在实际工作中“正在做什么”，而且更重要的是关注员工“应该做什么与怎么做”。培训需求应以胜任能力分析为基础，分析应关注的是“员工必须做什么”，而不再是“员工必须学习什么”。如果重要程度和紧迫程度均低，则该培训项目可最后实施。据此培训需求才能着眼于缩小员工当前的绩效与理想绩效之间的差距，从而支撑企业管理目标的实现。

【参考文献】

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[3]欧阳洁、董国峰、范岚.员工培训[M].清华大学出版社.2004.