探讨工资绩效管理误区构建和企业薪酬策略探索

苏冰

【文章摘要】

企业在人力资源管理中，绩效管理以及薪酬管理总是存在诸多的问题，让管理者感到困惑、棘手也总是会出现很多的失误。近几年，人员在企业中的地位不断的上升，人力资源的管理也成为了企业有效管理的最关键。良好的工资绩效与薪酬策略，能促使企业不断的上升，持续的扩大规模，给企业强有力的支撑。

【关键词】

工资绩效;薪酬制度;绩效管理

0 前言

我国的企业管理现阶段最主要的任务就是尽快的转化较为传统的工资绩效与薪酬管理，重视人力资源管理，利用优异的人力资源快速的科学划归以及开发管理。绩效管理是企业总体的体制基准，也是企业竞争优势的核心，与薪酬管理相辅相成，共同提升企业的持久竞争优势。薪酬管理也是企业人力资源管理最重要最敏感的工作之一，且对企业的正常运作有着重大的作用。在现今这以知识与专业化人力资本为基准实现全球化竞争的大环境下，提升企业自身的核心竞争力，才能立足于市场的不败之地。

1 绩效考核中的问题

1.1 绩效考核不等于绩效管理

当下很多的企业老总对绩效的管理认知只局限于考核方面，希望考核能够将员工的控制与约束达到最大化，而战略管理、改善公司的绩效制度层面更是知之甚少。其实，较为传统的绩效考核和绩效管理有着很大的差别。第一，着眼点不同，绩效的管理是利用计划、组织、指挥、协作、控制等诸多的管理方式来致使公司、部门、个体之间绩效的提升，保证公司最终战略目标的实现。但是较为传统的绩效考核重点是事后的评价，着眼点在上级对下级的控制。第二，绩效管理的环节包括了绩效的计划制定、平常的绩效引导、日常反馈、绩效考核、个体回报等环节进行的一系列活动。所以，从绩效管理的程序上来说，绩效考核仅仅是绩效管理的一个组成环节。

1.2 科学的绩效指标系统不健全

因为没有科学性较强的绩效指标分析工具，企业的绩效考核指标系统缺乏统一的、关联的、趋向一致的绩效目标以及指标链。绩效的指标确定要根据企业的实际情况来定，很多的企业为了工作不会出现遗漏，就将所有的工作最大化指标各个罗列出来，并施行考核与评价。不过这样做，总是事与愿违。因为指标多了， 就必须降低每一个指标的权重，这样对那些关键性的指标是非常不利的。因为，应对那么多的指标，员工不可能真正的去照顾到每一个指标，在多项指标上获得良好的业绩。如果不能全面的完成，有些员工就会选择弃一两个难度较大的指标不顾，而这些指标很有可能就是最为关键性的绩效考核指标。

1.3 个人回报和绩效不同步

现今，众多的企业都存在绩效奖金这一项，不过绝大多数的企业员工个人绩效奖金最终的确定跟实际的个人绩效并不相符，还有的只是凭评估者的印象来进行奖金的发放，还有的直接就是平均主义，这样就不能很好的发挥奖金制度对员工真正的激励作用。并且在固定的薪资涨幅上，也不将个人的绩效成绩考虑在内。

1.4 绩效管理最终的目标是克扣绩效工资

绩效管理的目标是不断提升员工的技能基础，再使其不断的改变绩效，从而有效的提高企业的绩效。其实，绩效管理主要还是偏向于激励性质的，对企业能够带来相应的效益，是企业总体绩效的提高而附带的开源功效，而不是克扣员工的工资形成的节流效果。绩效管理不能只最求激励，也还要在惩罚中呈现组织的文化取向。不过在奖惩的设计方面，要遵循对等原则，绩效工资的最高与最低是一定要对等的，若是不保底就一定要不封顶。通常，在进行绩效管理的前后，要努力的 保证薪金的整体状态不存在变动，但是绩效相对良好的员工薪金要比以前高，这样能够起到对员工的激励作用。

1.5 不规范的量化管理

在现今众多的企业中，大都下了很大的功夫来量化各个岗位的工作，期望能够制定出量化程度高，或者全体量化的绩效管理指标系统。不过，下属的绩效管理，一定不仅仅是指标、结果考核，还要对下属的工作行为、进程进行全方位的评价与反馈。过程的评估能真正的达到绩效管理的最终目标，且及时的发现有关问题，改善工作的程序，以帮助员工提高自身的专业技能，这样能够不断的提升绩效。所以，在绩效的管理过程中，使用一些非量化的指标，可以提升绩效管理的操作性，且能够不断的提高各个阶层的管理者领导绩效工资，这在很多的企业也已经广泛使用，在企业的销售部，用销售业绩来作为最主要的评估标准，这能不断的激励员工、提升绩效。在实际的状况下，绩效工资开始存在不能调节以及诸多的矛盾困难。

2 构建战略性企业薪酬管理策略

（1）从企业管理的科学性出发，找出薪酬管理、竞争力、执行力等环节的共同点，理清关系，对薪酬管理制度进行调整和完善，解决存在的突出问题，提高执行力。战略性薪酬管理体系构建的关键是策略问题，好的管理策略能够使企业的薪酬政策、结构、水平、制度等服务于企业大的发展战略，对员工绩效行为的激励和强化，培养员工的专业技能与特长。构建战略性薪酬管理体系的主要任务是按照企业发展的战略与员工的绩效表现相结合，对员工进行激励，通过制定长期的激励措施和科学的薪酬福利制度，发掘员工的潜能，为企业的发展奠定基础。对员工進行激励时，要呈现出薪酬的差异性，发挥福利与津贴的做用，给予员工全部的保险福利、实物、娱乐等，让员工感受到企业所带来的温暖，致使员工对企业更加的忠诚。要让薪酬发挥最大效用，就要适应的缩小弹性薪酬的发放间隔、及时的保证激励性的存在，这样能有效的发挥薪酬的激励作用。弹性薪酬的优缺点比较如表1：

（2）对薪酬进行调研是构建战略性薪酬体系的一般程序，对企业内部平衡性和外部竞争力进行分析，确定企业在市场中的地位，制定出具有竞争优势的薪酬体系。在薪酬战略的引导下，企业的薪酬技术和方向具有了创新性，特别是应该将企业的薪酬战略与竞争战略、公司战略相结合，将薪酬管理作为企业管理的重要方面。对岗位进行评估和工作分析时，应该明确薪酬标准。岗位工作标准的制定由岗位评估来确定，技能工资由员工胜任能力及个人素质决定，浮动高薪酬则根据绩效考核结果来确定。

（3）发挥企业员工的参与性。在制定企业薪酬战略时，应该强调企业员工的参与性。发挥员工与中层管理者在薪酬战略中的作用，使其能够在企业发展中有意识的为自己设计薪酬体系，这样有利于提高企业自身的竞争力。与此同时，员工也回去将薪酬管理看做是一个过程，自己参与的过程，并且会不断的主动完善薪酬体系，对于企业的发展具有促进作用。

（4）动态管理薪酬体系的构建。因为企业面临的组织战略和竞争环境是动态的，所以，企业薪酬体系的构建也应该是一个动态的过程，企业薪酬战略应该和其它戰略相匹配，并且在构建的过程中不断的进行调整，从而达到薪酬战略长期的“弹性”和短期的“匹配性”。

（5）坚持以人为本的薪酬体系。企业薪酬管理体系构建的最终目的应该吸引、激励和保留高素质人才，所以对于员工的“价值分配”应该是多样化的。不但包含工资、奖金、股权、红利等方面，还应该包含职权、机会、信息、学习等。通过战略性企业薪酬体系的构建，在企业战略目标中，融入人力资源目标和薪酬目标，提高企业的竞争力。

（6）明确企业的价值观与经营理念。企业发展中，其价值观与经营理念是全局性的，对企业的发展具有指导作用，会影响到企业的薪酬管理，企业通过薪酬的作用和意义，传递给员工一些信息和指引，同时通过薪酬，也会反映出员工的价值、本性及特征等。如企业价值观是人才引进和迅速扩张，那么其薪酬管理中，工资水平应该是高于市场平均水平的。

3 结语

绩效工资在绩效优异与绩效较差员工收入之间的相应调节，并对员工的心理态度进行一定程度的干预调控，从而促进员工的工作行为，以获得员工最大化潜力的挖掘与发挥。其实，影响绩效工资的制度进行有很多的因素，薪酬的支付要将员工的需求考虑在内、弹性薪酬、计酬方法的择选、团队薪酬激励资金、薪酬调整等诸多方面。不过，以企业本身来说，就要考虑企业本身的相关性质以及企业的生存周期进展阶段，且还要结合同一领域的市场环境的变换，从而进行全方位的分析最终才能让企业的薪酬呈现最大化的效用。

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