精细化管理实现效益突破的对策探析

[摘要]莱钢集团粉末冶金有限公司紧紧围绕集团公司牢牢抓住产品结构升级和预算价格这两个关键环节，积极推进精细化管理，以客户需求为导向，以提高盈利产品销售比例、增强产品盈利能力为核心，推动营销变革发展，全力实现经营增效。

[关键词]精细化管理；市场化经营；产品结构；效益突破

[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）18-0038-02

1精细化管理的背景

莱钢集团粉末冶金有限公司紧紧围绕集团公司《深入开展“紧盯利润目标、全力减亏增效”活动实施方案》，确定“围绕公司三大目标，聚焦经营增效，以推进落实行动方案为主线，全力构建系统营销大平台，全力以赴完成全年各项任务目标，为集团公司生产经营提供营销支撑”的工作思路，树立起“领跑”概念，围绕“创效”和“减亏”目标，抓住产品结构升级和预算价格两个关键环节，建立产销均衡的概念，研究好分析利润源、绩效考核、人员激励、重点合同兑现、高盈利能力产品数量提升等工作，将考核聚焦到效益上，以强大的后台保障，促进营销水平及业绩提高。

2精细化管理的措施

一是市场化经营稳步推进。全面落实公司市场化要求，以“2013年营销增效行动方案”为主线，建立了以满足客户需求为导向的经营机制，建立以订单为导向的经营作业模式，围绕价值增值，实现组织模式的转变，建立了全产业链、全流程，全员、全过程参与的“大供应商”格局。创造客户需求，实现了服务模式转变，由被动服务向主动服务转变、由售后服务向全过程服务转变，主动将客户引进制造系统，主动创造客户需求。快速推进各项措施落实，逐步形成“内部管理精益化、部门协作团队化、经营研究常态化”的市场化经营格局。预计将超年度预算9个百分点以上完成增效预算指标。

二是市场机会把握能力得到提升。初步建立定量化分析模型，制定“市场风险防控策略”，结合定性化信息判断，提前预判市场走势，有效指导经营工作。建立产品价格、原料价格联动效益测算模型，为产品结构优化提供实时效益测算依据，接单效率和效益有效提升。采取市场“渗透”组合营销策略，强化品种、市场细分，实施差异化定价，在市场夹缝中寻找利润增长点。利用公司标准成本效益测算表，建立起了日利润核算模型，体现以利润实现或者高边际贡献为主线的经营模式，努力做到锱铢必较、日清日高。各品种分品种、分区域、分时段及时上调产品价格，将实现增效1900万元。

三是持续优化产品结构。发布高盈利能力产品销售目录，明确产品重点攻关方向，配套制定单项激励考核办法，激发了销售人员市场开发积极性。深化招标采购降本。持续加大对铁合金、耐火材料、工程耐材、保温材料和酸碱盐的网上招标，积极引进新供户、拓展新渠道，扩大招标采购的竞价氛围，确保低价采购，推进“零库存”管理，降低资金占用。一季度，合金辅料通过网上招标采购，与同期市场价格相比，共降低采购成本约960余万元；酸碱、保温材料通过招标采购累积实现降本效益72.65万元。坚持对招标物资的零库存管控，目前，大修用工程耐材、保温材料、酸碱盐、冶金辅料、部分铁合金和生产用耐火材料已经实现零库存控制，有效降低了生产成本。积极与供货厂家沟通，加强新经济资源的考察调研，开辟了宏兴高钛精粉新资源，一季度采购原料1.7万吨，与国内同品位原料相比降成本340万元。

四是持续提升销售支撑和保障能力。在始终保持一定比例手持订单的基础上，结合库存结构和产品综合效益排序情况，持续优化市场资源投放量与结构，最大限度地提高产品创效能力。发挥产销研一体化与关键团队运作优势，及时传导市场信息，动态优化生产组织，实现产销环节的紧密衔接；加强订单、发货单等兑现情况的日统计分析，动态优化销售资源，力争优势资源足额兑现。2014年以来，通过持续的销售流程梳理和过程跟踪分析，建立起了集结构调整、流向调整、订单兑现保障为一体的资源优化模型，产品结构得到进一步优化，资源流向进一步优化。

五是积极开展精益管理活动。以“精益管理、创优争先”活动和“保效益、争效率、克时艰”管理提升活动为平台，着重于风险源头预防、事项落实和过程控制，强化“日清日结”，持续提升管理水平。以理顺产销存运流程、清理积压库存、控制库存总量为重点，对销售计划、生产计划、调单量、实际发运量等指标进行持续追踪，分步骤优化库存结构，提高合同准时交付率和库存周转率。树立精益服务理念，完善服务预警系统和产品质量市场评价系统，不断提升质量异议处理效率，促进产品质量和服务效率提升。目前，质量异议平均处理周期为4.6天，同比提升4天以上，处理效率明显提升。

六是副产品经营增效能力进一步提升。根据产品市场变化，结合生产形势，强化经营创效，及时调整销售价格，增强化产品盈利能力，2013年实现内部利润2.15亿元，同比提升85.35%。加强基础管理，提升营销绩效。第一，健全完善了销售资源等各项管理制度，制定资源日平衡制度，掌控资源平衡流向，确保资源的安全完整，进一步理顺了内部管理程序，明确了内部管理控制的工作重点和目标，为加强内部基础管理提供了制度保障。第二，坚持“三化”工作法，做到工作学习化、研究化、科学化，以学习促研究，以研究促学习，力求精细化管理，在销售发运管理方面优化产销运流程，实现产销良性循环滚动推进。预计全年实现外销58万吨，实现降本增效 970万元。

七是合理控制库存增效。推动关键团队运营合作，提高为生产服务的水平，实现降本增效新突破。加强与生产厂、技术、财务等关键团队部门的沟通合作，为生产及时提供原料渠道、品种、资源量和价格信息，按照生产需求、原料库存定额要求，科学平衡原料采购计划，动态控制发运节奏，均衡供应控制库存。

八是将一些设备的使用和维护交厂商统一负责，做到“省人又省钱”。自公司维修体制改革后，公司的维护力量较薄弱，而负责备件加工的厂商同时具备设备的维护能力，公司通过沟通协商采取由厂商负责的模式进行外包，在整体维护费用不增加的情况下，由公司提供现场作业区域，厂商提供作业人员，将设备维修维护作业外包，使人工和备件费用每年均可节约25万元，而且维护质量有保证，满足了日常生产需要。公司照明系统由电工负责维护、安装，需要准备大量的备件，在人员紧张的情况下，一些故障得不到及时的处理。按照合同能源管理模式由厂商负责维护、安装及备件的准备，按照节约的电费与厂商分成的方式进行外包，既降低了灯具的采购费用，又减少了维护人员。通过整体外包，为该厂节省了20个人。公司对一些消耗量较大的设备以及备件采取整体外包的方式，达到“省人或者省钱”。以前由于测温头温度测准率较低，生产时需要准备大量的测温头，对生产成本和生产节奏带来了较大影响，将根据需求量采购改为区域整体承包方式，把三條生产线的测温头分别由三个厂商进行承包，结算数量按照当月产量进行计算，并且由厂家负责整个测温系统的维护，有效促进了厂商测温探头测成率及服务质量的提升，降低了整体费用。按照这种模式，公司还将滑动出钢口整体外包，降低成本477万元。

[作者简介]巩立国，毕业于中共山东省委党校经济管理专业，莱钢集团粉末冶金有限公司经济师。