领导成员交换差异、团队承诺与产品创新绩效

林巍 严广乐

摘要：文章整合领导成员交换与团队承诺相关理论，探索团队中领导成员交换差异、团队承诺与产品创新绩效之间的关系。55个研发团队的实证数据表明：领导成员交换差异与产品创新绩效不相关，团队承诺对领导成员交换差异与产品创新绩效之间的关系具有显著调节作用，情感承诺的调节作用比任务承诺更显著。研究结果为企业管理层利用团队承诺提高产品创新绩效有重要的实践意义。

关键词：领导成员交换差异；情感承诺；任务承诺；产品创新绩效

一、 引言

领导成员交换理论（Leader Member Exchange，LMX）认为领导是通过一系列与工作相关的交换活动和下属发展不同类别的关系。LMX的质量反映了领导和下属之间相互交换资源以及提供支持的程度。本研究从团队层面出发，引入团队承诺的两个维度情感承诺和任务承诺作为调节变量，提出关系差异化、团队承诺和产品创新绩效的关系模型。随后，通过55个研发团队的实证数据来验证这些研究假设。

二、 研究假设

在高质量LMX的团队中，领导与成员之间相互信任、尊重，成员忠诚于自己的上级，在这样的良好氛围下，团队的成员工作起来会更有动力，不会去瞻前顾后，畏首畏尾，产品创新绩效提高的机会也会更大。尽管涉及关系差异化对产品创新绩效产生影响的文献几乎没有，但是角色理论已经暗示到团队内部员工角色的不同应该会提高产品创新绩效。在LMX的形成过程中，关系差异化的关键就是角色差异导致的劳动力的分化。也就是说，关系差异化实际上就是组织成员在组织中地位的指标。Dansereau等（1975）认为，低LMX的组织成员在组织中的地位会较低，一般采用“雇工”来形容他们，而高LMX成员被认为地位较高，并用“干部”来形容他们。因此，Dansereau等的研究表明组织成员在组织中的地位和LMX存在直接的对应关系。因为组织的任务通常包括从普通的日常事务到那些需要特殊技术或技能的的工作，领导需要低级别的下属完成日常工作，而需要高层次的“特别助理”帮助他们完成极具挑战性的任务。可想而知，如果缺少了这些人的协助，直接的结果就是领导要么不能完成组织目标，要么就是不得不靠自己处理所有的事物，直至崩溃。Stogdill（1959）提出组织内差别化的角色结构可以有效的利用每个员工的技能，并使其完成复杂和持续性的工作。相关的实证研究也表明，承认和利用每个小组成员的专业知识和组织绩效正相关。那么在研发团队中，如果团队成员的角色和作用更明晰，整个队伍的工作效能就越高，产品创新绩效就可能越高。基于此，提出以下假设：

H1a：关系差异化与产品创新绩效显著正相关；

和上述假设相反的是，关系差异化和产品创新绩效可能负相关。这是因为这种差异化可能并未有效地引导团队成员进行合作并使其接受所分配的角色，并导致其在组织工作中不卖力或是偷懒。在组织中，关系差异化演变成了一种层级关系，和领导交换质量高的组织成员享有更高的组织地位，而和领导交换质量差的组织成员组织地位就会比较低。那么在高差异化的组织中，低LMX的组织成员，对于组织的认同感和忠诚度就会低，就更不愿为组织目标付出努力，这对于提升组织绩效来说是非常不利的。众所周知，新产品的开发和改进是一个非常复杂的过程，往往需要通过多个阶段才能完成，同时还需要团队成员之间相互紧密配合，进行信息共享和整合。缺少了低LMX成员的积极配合，高LMX成员再拼尽全力也无法靠一己之力来提升产品创新绩效。在中国特有的集体主义文化的背景下，团队会在资源和利益分配方面强调平均，大部分成员往往都期望领导能够顾全整个团队而不单单是团队中的个别人。因此，与西方的价值理念相比，中国的员工对于关系差异化的接受程度可能较低，甚至会出现激烈的团队冲突，从而导致整个团队的产品创新绩效降低。基于此，提出以下假设：

H1b：关系差异化与产品创新绩效显著负相关；

在低情感承诺的团队中，团队的整体磨合度不够，下属对领导缺乏认同和忠诚，领导很少会站在下属的角度考虑问题，不会去了解下属的需要，团队成员也不情愿按照领导安排的开展工作，这样领导人和所有下属间的交换关系都是低质量的。低情感承诺会迫使下屬采用最直接和最简单的方法来解决问题而不会采用其他方法来创新。那么必须挑选一些团队成员作为领导值得信赖的助手，并给予他们资源，信任和支持（即在团队中建立高关系差异化），这将有效激发这些成员的斗志，并有助于提高团队的绩效。所以在情感承诺低的团队中，关系差异化对产品创新绩效的作用会很明显。另一方面，如果团队的情感承诺较高，那么大部分成员和领导之间可能会有比较高质量的交换关系。由于他们从领导那里已经获得了足够的资源，信任和支持，他们就会不太关注在团队中如何分配宝贵的资源，关系差异化可能不会再引起下属任何额外的努力。因此，团队情感承诺比较高的时候，关系差异化可能不会与产品创新绩效相关。基于此，提出以下假设：

H2：情感承诺调节关系差异化和产品创新绩效，只有在情感承诺低的情况下，关系差异化和产品创新绩效正相关。

任务承诺是决定组织绩效的关键因素，它能为员工战胜困难和实现极具挑战性的目标提供动力。具有高任务承诺的人会调动自身的认知和行为资源去完成目标，然而，低任务承诺的人因为做不到目标集聚容易分心，会去做一些和目标不相关的事情。在低任务承诺的团队中，团队成员责任意识不强，普遍缺乏高效率完成任务的意愿，他们只会按部就班，而不敢越雷池半步。如果领导给予他们资源，信任和支持（即在团队中建立高关系差异化），这将会有效激发部分成员的斗志，并有助于提高团队的绩效。但是如果团队的任务承诺较高，那么大部分成员会对工作本身有着很强的责任感，这种对任务的执着驱使他们在完成任务的过程中，主动寻找新的解决方法。他们会把精力放在任务本身上，而非伴随任务的完成而获得的报酬上。那么领导在高任务承诺的团队中建立高关系差异化，尽管部分成员会受到一定影响，但可能还是会坚持不懈地去完成任务，所以关系差异化可能并不会引起下属任何额外的努力。基于此，提出以下假设：

H3：任务承诺调节关系差异化和产品创新绩效，只有在当任务承诺低的情况下，关系差异化和产品创新绩效正相关。

我们注意到，在关系差异化和产品创新绩效之间，团队层面的情感承诺和任务承诺的调节作用可能会存在显著差异。情感承诺就可能成为关键调节变量，而任务承诺的调节作用会相应的减弱。因为情感承诺会提高团队成员对于团队的认同感，并帮助他们将自己的发展与企业的未来紧密的捆绑在一起，激发他们愿意为企业的生存与发展的奉献精神。当团队中出现了显著的关系差异化时，团队成员会更加认同组织的目标和任务，从而最大限度地发挥其聪明才智来提升产品创新绩效。可是对于较高任务承诺的团队成员，他们更多的是为了追求高水平完成任务所带给他们的满足感，这与情感承诺契合其深层次需要是有一定距离的，尽管对任务的责任意识驱使他们在完成任务的过程中，主动寻找新的，更具创新性的解决方法，但是效果肯定会小一些。基于此，提出以下假设：

H4：在关系差异化和产品创新绩效之间，情感承诺比任务承诺的调节作用更显著。

三、 研究方法

1. 研究对象。本研究在正式调研开始之前完成了预调研，之后选择了来自杭州、宁波、台州和温州的53家企业的64个研发团队进行了调查，研究中所选取的研发团队都已经成立了3年以上。本研究分为两轮来收集调查数据，首先在时点1采用第一种问卷收集团队成员的数据，内容包括LMX、情感承诺、任务承诺的评价，然后在3个月后的时点2面向团队主管发放第二种问卷，收集产品创新绩效、企业性质和所处行业的数据，最后将两个时点的数据进行样本配对。在时点1收集到477份问卷，有效问卷有423份，有效率为88.68%；时点2收集到62份问卷，有效问卷58份，有效率为93.55%。将时点1和时点2的问卷配对后，共有58个研发团队的数据有效。团队所属企业在杭州的占33.33%，在宁波的占29.17%，在台州的占16.67%，在温州的占20.83%。在58个研发团队中人数最少为3次，最大人数为12人次，平均7.04人次，标准偏差为3.24。调查中男性为315人（74.47%），女性108人（25.53%）。学历高中及以下35人（8.27%），大专126人（29.79%），本科228人（53.90%），研究生34人（8.04%）。

2. 研究测量工具。本研究的问卷中包含了LMX、情感承諾、任务承诺和产品创新绩效四个变量的测量，共设24个题项。问卷中均采用5点Likert量表，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。

（1）关系差异化使用各团队中LMX的标准差来表示其差异程度。LMX则采用Graen和Uhlbien开发的问卷，共7个题项。

（2）情感承诺测量问卷主要来源于Meyer等（1993）开发的问卷，共6个题项，题项“团队成员认为自己是团队大家庭的一员”主要评价团队成员的归属感，而题项“团队成员认为自己忠诚于所在的团队”主要评价团队成员的忠诚度。其信度为0.79。

（3）任务承诺测量问卷主要改编自于Hollenbeck等（1998）和Porter（1996）开发的问卷，共6个题项，题项“团队成员相信没有困难能使他们放弃这项任务”主要评价团队成员完成任务的坚定程度，而题项“团队成员认为优异的业绩非常重要”主要评价团队成员高标准的任务要求。其信度为0.77。

（4）产品创新绩效测量问卷主要来源于Jordan和Segelod（2006）开发的问卷，由5个题构成，题项“在市场中还未发现同类产品”主要突出产品在市场上的差异性，而题项“新产品在市场上更具竞争力”主要评价产品在市场上的竞争力。其信度为0.81。

（5）为了提高本研究的准确性，控制变量由团队规模、企业性质和所处行业组成。

四、 研究结果

1. 初步分析。本研究采用验证性因子分析的方法来考察测量团队成员所评价变量的结构效度，分别比较虚模型、单因素模型、两因素模型和三因素模型的拟合度。假设的三因素模型比其他嵌套模型显示出更优良的拟合度，表明三个变量之间具有较高的判别效度，设置合理。对于情感承诺和任务承诺能否聚合到团队层面，本研究采用了组内一致性系数Rwg（J），跨级相关系数ICC（1）和ICC（2），以及ICC（1）的F统计量来判定。结果显示，对情感承诺和任务承诺两个变量，55个团队的Rwg（J）系数大于0.70，3个团队的Rwg（J）系数小于0.70，故将这3个团队的数据删除后再进行检验，跨级相关系数ICC（1）和ICC（2）的值都分别大于James的经验标准0.05和0.50，且ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，说明这些变量的组间变动均显著高于组内变动。所以本研究55个团队的个体数据可以聚合到团队层面。同时通过计算各变量的均值、标准差和相关系数（缺失值Pairwise）。变量间的相关系数，最大值为0.21，远小于多重共线性问题的阈值（r=0.75），表明模型的多重共线性问题并不严重。

2. 假设检验。在团队层面，关系差异化对产品创新绩效的影响，以及情感承诺和任务承诺在两者之间的调节作用可以通过多元线性回归模型进行检验。由于本研究涉及调节效应的分析，为了消除调节效应所引起的共线性问题，所有包含在乘积项中的变量在回归前都进行了中心化。分析的结果表明，关系差异化对产品创新绩效没有显著的预测效应（？茁=0.08，p>0.05），故假设H1a和H1b不成立。交换差异化与情感承诺的交互项的非标准化系数达到-0.24（p<0.01），说明情感承诺可以抵消关系差异化对产品创新绩效的影响，同时具有较高的显著性水平（F=9.33，p<0.01），所有预测变量至少能够解释产品创新绩效17%的变化，故H2得到支持。交换差异化与任务承诺的交互项的非标准化系数达到-0.15（p<0.05），说明任务承诺也可以增加交换差异对产品创新绩效的影响，所有预测变量至少能够解释产品创新绩效14%的变化，故H3得到支持。为了进一步分析交互效应项的影响，本研究按照Aiken和West（1991）的建议，分别绘制了在不同的团队情感承诺和任务承诺水平下，关系差异化和产品创新绩效之间的关系。另外，通过对比发现，情感承诺调节作用的非标准化系数-0.28（p<0.01）小于任务承诺-0.15（p<0.05），情感承诺调节作用的？驻R2和？驻F值均大于任务承诺。这表明在关系差异化与产品创新绩效之间，情感承诺比任务承诺的调节作用更加显著。为了更明确地证实这一点，我们引入关系差异化与情感承诺的乘积项构建了模型。结果显示，在引入该乘积项后，关系差异化与任务承诺的乘积项的非标准化系数变化为-0.10（p>0.05），而且模型的显著性水平发生了明显的变化（？驻F=13.06，p<0.01），说明情感承诺比任务承诺的调节作用更加显著，故H4得到支持。

五、 结论与建议

（1）在组织层面，我们验证了在中国情景下关系差异化和团队承诺的交互效应共同创造了一种组织氛围，并对产品创新绩效产生了重要影响。本研究和Liden等（2006）的研究一致，突出了领导成员交换差异在领导成员交换理论中的中心位置。根据我们的研究发现，在团队承诺低的情景中，领导和下属之间可以建立差别化的交换关系来有效地提高产品创新绩效。领导可以给予部分下属支持和赞扬，允许他们自主决策，赋予他们更重要的团队任务，倾听他们所关心和期待的。关系差异化反映了领导对于任务的分配和工作的协调水平。有了高水平的协调和合作，关系差异化才会更有效，产品创新绩效就会更高。

（2）产品创新绩效的最大值出现在低关系差异化和高团队承诺的情景下。这一发现是和Graen和Uhl-Bien（1995）的研究结果是一致的，上述研究建议领导应该和每一个下属建立良好的交换关系。虽然这一做法是最为理想化的领导方式，但是在严格的组织纪律约束下，这样做会给没有足够资源和所有员工建立良好关系的领导出了一个巨大的难题。本研究发现，在低情感/任务承诺的情景下，团队的领导必须要有针对性地与部分下属建立高质量的交换关系才能有效的提升团队的产品创新绩效。领导需要为这些下属在工作中提供必要的支持和肯定，允许他们参与决策，给予他们更重要的任务，同时倾听他们的诉求和关切。

（3）团队情感承诺和任务承诺的调节作用具有差异性，情感承诺的调节作用更为突出。因为在本土化的背景下，团队的绝大部分成员重视与上司建立长期而且良好的“关系”，那么领导通过关系差异化可以调动部分下属的工作积极性，他们除了做好本職工作之外，普遍会展现更强的组织公民行为，并乐于承担一些角色外的任务。然而片面性地强调员工自身对于工作任务的责任意识很难驱使他们在完成任务的过程中，全力以赴地去寻更具创造力的解决方法，所以任务承诺的调节作用相对情感承诺效果肯定要差一些。从管理实践的角度出发，领导必须加强和团队成员的有效沟通，要更多地站在团队成员的立场制定任务目标，采用更丰富、更适宜的手段和政策来增强下属的情感承诺和任务承诺，尤其是情感承诺的关键作用，才能有效提高整个团队的产品创新绩效。

参考文献：

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3. Anand S， Hu J， Liden R C， et al.Leader- member exchange： Recent research findings and prospects for the future// Bryman A， Collinson D， Grint K， et al. The sage handbook of leadership. Thousand Oaks，CA： Sage，2011：309-323.

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基金项目：国家社科基金项目（项目号：11BGL014），上海市一流学科建设项目（项目号：S1205YLXK）。

作者简介：严广乐，上海理工大学管理学院副院长、教授、博士生导师；林巍，上海理工大学管理学院博士生，温州大学城市学院讲师。

收稿日期：2013-12-17。