“三圈”理论视域下社会组织公益项目运行探析

田振华

[摘 要]银川新公民学校是南都公益基金会在农民工子女教育领域开展的地方性公益项目。本文以“三圈”理论为分析工具，从价值、能力、支持三个层面对银川新公民学校的运行模式进行初步探析，指出了其项目管理的具体经验，并尝试从明确目标群体、获取价值认同；规范项目管理、提升执行能力；构建合作网络、强化支持力度三个维度为其他社会组织公益项目的开展提供一些对策建议。

[关键词]“三圈”理论 社会组织 公益项目 运行模式

新公民学校是南都公益基金会“新公民计划”的重要组成部分，是为改善农民工子女教育环境，实现“让农民工子女有学上、上好学”的使命而开展的公益项目。自2007年8月，基金会已在全国建立了11所新公民学校（7所义务教育阶段，4所职业学校），银川新公民学校即为其中一所。本文以哈佛大学肯尼迪政府管理学院马克·穆尔教授的“三圈”理论为分析工具，对南都公益基金会“银川新公民学校”项目的运作经验进行具体分析，以期为其他社会组织公益项目的开展提供借鉴。

一、“三圈”理论的基本分析框架

“三圈”理论是肯尼迪政府管理学院马克·穆尔教授提出的战略决策工具，在哈佛大学公共行政案例教学中被广泛运用。马克·穆尔认为，公共价值是公共管理的终极目标，是政策制定或项目实施的首要因素；其次，政策或项目的运作要求实施者拥有相应的管理能力；最后，为保障政策或项目的运作效果，还需得到利益相关者或民众的支持配合。用图形来表示即是三个圆圈，分别代表了公共价值、能力和支持[1]。三圈相交重叠后形成7个区域，分别代表了政策执行或项目开发过程中可能出现的7种现实情形（见图1）：耐克区（V+C+S）——这是项目实施的最佳区域，可以放手去做；梦想实现区（V+C）——项目有公共价值且组织者有管理能力，暂时缺少利益相关者支持；风险项目区（V+S）——项目方案有价值，也有外部支持，暂时缺少人、财、物等实施资源；梦想区（V）——有价值的项目方案，缺少实施能力及民众支持，停留在梦想阶段；空想区（C）——组织者有实施能力，但项目方案无公共价值且无法得到广泛支持，停留在空想阶段；噩梦区（C+S）——项目方案获得公众支持且组织者有管理能力，但方案无公共价值，一旦行动将浪费大量资源；别人的梦想区（S）——由于公众认知出现偏差，方案得到支持，但缺少公共价值及实施能力，不能开展组织行动。

二、基于“三圈”理论的公益项目运行分析

如图1所示，三圈重叠的“耐克区”是项目管理者追求的目标区域，它既反映了项目方案的价值属性，也代表了管理者的执行能力，还显现了项目运作获取的支持和认同。当一个项目方案处于此区域时，管理者就能组织实施。下面运用“三圈”理论具体分析南都公益基金会银川新公民学校项目的运行模式。

（一）银川新公民学校项目的价值分析

管理学大师杜拉克指出：“社会组织是使命感、责任感最强的组织，它们以‘点化人类和‘改变社会大众为目的，社会组织使命为先”[2]。可见，社会组织自身是具有公共价值属性的，理念和宗旨是其存在的基础和发展的灵魂。正如学者胡敏中所说，在当代，社会公共价值主要由政府或社会团体设计、开发、制造、组织、治理， 提供、分配给公众进行消费和享受的公共产品和公共服务，以满足公众的共同或相同需要[3]。南都公益基金会作为社会组织的一种制度类型，奉行“公共利益为上、行业发展为先、民间立场为本、杠杆作用为佳”的价值观，开展新公民计划、灾害救援等特定领域的公益项目，体现着公共价值的组织属性。以银川新公民学校为例，在银川市义务教育中，农民工子女数量已占学生总人数的1/3[4]。尽管当地政府逐步免除了外来务工人员子女的学费、借读费、书本费，并将其纳入义务教育经费保障范围，但仅靠政府财政资源依然无法满足大量农民工子女入学的现实需求。于是，部分农民工子女只能选择民办打工子女学校就读，而这类学校大多位于城乡结合部，办学条件、师资水平等方面相对落后，无法为农民工子女提供优良的教育环境，教学质量也难以保证。在此背景下，银川爱心助学促进会向南都公益基金会提出建校申请，基金会经过实地考察、项目评估，于2009年3月通过了最终审议，决定投入200万种子基金专门为农民工子女设立一所民办非营利公益学校——银川新公民学校。可见，南都公益基金会“银川新公民学校”项目的开发结合了当地农民工子女就学难的实际，体现了其参与社会公共服务供给、保障弱势群体受教育权的公益价值。

（二）银川新公民学校项目的能力分析

德鲁克指出：“社会组织的管理之道，靠的不是企业的经营手法，而是使命与领导之道” [5]。银川新公民学校项目从开发、实施到后期监管都表现出管理有道的特点。如在项目的管理体系上，首先，南都公益基金会作为资助人对新公民学校实施品牌管理及理念领导；其次，基金会通过发起设立独立运作的社会组织——新公民社工发展与教育中心，并委托其对银川新公民学校实施日常监管。而新公民社工发展与教育中心（以下简称教育中心）的主要职责包括：新公民学校建校筹划、学校管理层招募、教师培训等；再次，新公民社工发展与教育中心通过公益项目招标，由银川爱心助学促进会（以下简称促进会）投标并获得合作举办权，支持配合银川新公民学校的建校运营；最后，在学校具体的治理结构上，实行校董会领导下的校长负责制。校董会作为最高决策机构，行使领导权和决策权，其成员结构合理，包括教育中心人员、促进会人员、相关官员、学生家长等，他们不从学校获取报酬，主要职责是制定学校发展战略、动员筹集社会资源、保障学校持续发展；而校长则是由校董会聘任的学校实际负责人，负责学校的日常教学管理工作并定期向校董会汇报情况。可见，新公民学校的项目管理是通过委托代理、严格监管运行的。这种方式既保障了学校管理的相对独立，也避免了信息失灵的沟通障碍。在财务管理方面，教育中心派驻专业财务人员到银川新公民学校，并严格执行《民间社会组织会计制度》，财务运作合规，不仅确保会计凭证、账簿、报表完整，年度财务报告规范，还定期向校董会汇报收支状况，以便于校董会作战略决策。另外，学校设立“新公民小学爱心传递基金会”，利用这一制度平台吸收社会公益资源，保障组织发展的物质基础。在传播沟通方面，学校借助新浪博客（新公民学校）、新浪微博（新公民学校）、新公民社工发展与教育中心网站、南都公益基金会网站等媒介及时传播学校的发展情况，做到信息公开、透明。可见，银川新公民学校有着自身的治理特色，它既不同于政府举办的公立学校，也不同于营利性质的民办学校，而是一所由社会组织举办、多元主体参与、利润盈余不分配的公益学校。

（三）银川新公民学校项目的支持分析

普特南认为，社会组织最有利于产生高度合作、信任以及互惠性的行为，从而降低不确定性，并提供未来的合作模式[6]。正如南都公益基金会开展的银川新公民学校项目，由于其公共价值突出、管理运作规范，获得了当地政府、企业、社会团体、民众（包括家长、志愿者）等主体的广泛支持，形成了社会合作网络。在政府层面，当地政府重视民办公助的办学模式，利用无偿划拨教育用地、财政经费补贴（“自治区—银川市—兴庆区”三级政府按照5∶3∶2的比例匹配）、教师管理参照公立学校等方式支持银川新公民学校的建设发展；在社会层面，银川新公民学校的公益性质不仅在开学仪式上获得了123万的社会捐赠，其完善的教学设施和良好的学习环境还得到了家长、学生的一致认可。另外，爱心助学促进会通过举办营养早餐活动，当地大学生参与志愿服务，企业单位利用捐款、捐物等形式支持学校的后期发展。所以，银川新公民学校项目的实施，激励了社会主体的参与，赢得了社会资源的涌入和外部环境的认同。

三、银川新公民学校项目的运行启示

银川新公民学校是南都公益基金会在义务教育领域探索的“第三条道路”，它不同于政府、企业举办的公立学校和营利性学校，而是利用“民办公助、社会参与”模式运行的非营利公益学校。银川新公民学校的建立，契合了当地的教育需求，汇集了多方社会资源，发挥了社会合作机制的功效，最终缓解了当地农民工子女的入学压力。客观上来讲，位于“三圈”理论“耐克区”里的新公民学校项目是我国社会组织开展公益活动，参与公共服务供给的有益尝试，它给我国其他社会组织公益项目的运行带来了如下启示：

（一）明确目标群体，获取价值认同

社会组织在运行公益项目前应首先明确公益项目的公共价值和目标群体。正如菲利普·科特勒所说，社会组织的任务是传递有效的价值、主张，从而让目标受众采取期望行为[7]。可见，公共价值是社会组织的本质属性，更是其设计公益项目的精髓。所以，针对具体受益群体开发具有公共价值的公益项目是社会组织的活动基础。具体来讲，社会组织公益项目开发应考虑以下几个问题：

1.项目创新。由于我国目前大部分公益项目集中在教育、扶贫等传统领域，所以社会组织在设计新的项目方案时，可以考虑文化、环保、科技、社区服务等新兴领域，若结合自身资源优势依然选择传统领域，则应尝试在受益群体、运作模式等方面有所创新，这样既能保证我国社会组织公益领域的大体均衡，公益资源配置的相对合理，也能避免公益项目趋同、受助对象失衡、组织筹款困难等弊病。正如南都公益基金会新公民计划项目的开发，就是结合当前我国城市化进程中大量农民工进城务工，随迁子女因受到现有户籍制度等限制无法进城读书这一社会热点问题而设计的。该项目既反映了自身的公共价值属性，也在目标群体的选择上有所创新。

2.项目可行。社会组织开发公益项目时，应结合自身优势和社会资源，评估具体方案的可操作性。相对于第一部门（政府）和第二部门（企业）而言，社会组织的优势不是法定权力和经济财富，而是价值观、志愿服务和非营利属性。所以，社会组织在设计公益项目时应结合自身特点，不应选择“大而全”，而应瞄准“小而精”，即应考虑自身人、财、物资源，开发社会效益突出、目标群体范围适中、实际运行可操控的项目。

（二）规范项目管理，提升执行能力

社会组织在根据市场调研了解公益需求，并结合自身优势确定项目范围后，管理能力的强弱将成为项目能否顺利运行的关键因素。具体来讲，社会组织应从治理结构、财务运作、宣传沟通等层面保障项目的执行力。首先，在治理结构上，美国学者Dennis R.Young在其所编的《社会组织的治理、领导与管理：来自研究与实践的新洞察》中指出：“组织的治理已成为社会组织能否有效运作的首要课题”，并将其界定为“社会组织用以设定长期方向并维持组织整合的机制”[8]。而塞缪尔·P·亨廷顿也曾说，制度化是组织获取价值观和稳定性的一种进程，任何一个组织的制度化水平都可以套用适应性、复杂性、自治性和内部协调性这几个条件加以衡量[9]。所以，社会组织首先应该提升自身的制度化水平，构建有效的内部治理机制，理顺项目运行的规范流程。对项目决策层、执行层、监督层的权责划分要清晰、明确，人员配备要科学、合理，特别是在项目实施过程中应保持部门间沟通顺畅、协调有序，做到既要定时向决策层汇报项目进展，不断获取其认可支持，也要充分发挥监督层的实际作用，确保项目运行在灵活应对实际变动的基础上能基本按既定方案操作实施。在财务运作上，社会组织应严格遵守《民间社会组织会计制度》，建立系统的财务制度，设置会计科目、编制财务报表，做到会计资料真实、完整，确保财务凭证、财务账簿、财务报表齐全，数据准确，核算合法。另外，社会组织应适时公布年度财务报告，使得财务信息公开、透明，赢取社会信任。在宣传沟通上，社会组织既要与大众媒体（电视、报纸、网络等）保持长期联系，便于组织公益项目的社会推广，同时也应创建项目网站、博客、微博、微信等自媒体，利用这种互动式传播平台及时更新项目信息，按期通告项目进展，以期获得民众的深入关注。

（三）构建合作网络，强化支持力度

“三圈”理论认为，当一个项目具有价值基础，且管理人员拥有实施能力的时候，赢得外部环境的支持将成为其顺利执行的关键因素。这一准则对于政府公共决策适用，对于社会组织开展公益项目也是如此。正如资源依赖理论所说，组织生存的关键是具备获取和维持资源的能力，但没有任何一个组织能够自给自足，也不可能实现对资源的完全控制，因此，为了获取所需要的资源，组织必将与其外部环境进行交换，组织与组织间就不可避免地形成了依赖关系[10]。所以，社会组织开展公益项目时，应积极搭建社会合作网络，赢得社会资本增量，这不仅能解决公益项目持续运营的资源问题，更能寻求到战略合作伙伴，从整体上提升公益项目的社会价值和品牌影响。具体看来，社会组织开展公益项目时应制定科学的公共关系策略，寻求以下伙伴支持：

1、政府支持。由于公益项目本身属于公共产品（或服务）范畴，而提供公共产品（或服务）却是政府职能所在。所以，社会组织开展公益项目，一定程度上缓解了“政府失灵”，弥补了政府公共产品（或服务）的供给不足，满足了民众对于公共产品（或服务）的需求，逻辑上理应成为政府的合作伙伴，获得政策、资金等方面的支持。正如萨拉蒙的实际调查显示：德国、日本、美国、匈牙利、瑞典、英国、法国、意大利等8个国家中，41%的非营利性收入自于政府，特别是在法国和德国，政府成为非营利性收入的主要来源。如德国公共部门资助占据非营利性组织收入的68%；法国公共部门资助占据非营利性组织收入的59%[11]。所以，社会组织开展公益项目时，寻求政府支持是国际通用方式。这种民办公助的供给模式不仅保障了公益项目的资金来源，也优化了资源配置效率，提升了项目服务品质。

2、企业支持。迈克尔·波特的战略性企业慈善行为理论认为，企业慈善行为在产生社会效益的同时也能有效地改善企业竞争环境[12]。所以，社会组织在开展公益项目时，应主动与相关领域的企业沟通，寻求共同价值理念的战略伙伴，这不仅能给公益项目带来资源支持和技术支持，也能为合作企业塑造良好的社会形象，增强其产品的市场竞争力，最终实现社企合作的双赢目的。

3、社会支持。基金会、媒体、志愿者、受益对象等也是社会组织开展公益项目的潜在支持伙伴，它们将为社会组织带来人、财、物等公益资源。如申请资助类基金会的公益创投项目，将给社会组织带来稳定的资金来源；善于和媒体合作、积极联系主流媒体宣传公益活动，将提升社会组织的信任度和认同度；吸引志愿者开展相关志愿服务，将节约组织运行成本并推广公益价值理念。所以，正如普特南所说，社会资本是社会组织的特征，诸如信任、规范以及网络，它们能够通过促进合作来提高社会效率。那么，社会组织在开展公益项目时就应利用社会资本搭建自身的社会网络，并通过网络节点汇集各种资源，共同投入公益项目的运行，促进公益目标的实现。当然，这种正外部性的效果将反向形成社会组织的社会资本增量，从而实现社会资本再生产的良性循环。

四、结语

南都公益基金会的银川新公民学校项目，是“三圈”理论适用于社会组织项目管理的成功范例。它不仅印证了价值、能力、支持对公益项目顺利运行的重要性，也揭示了基金会在创新项目设计、完善内部治理、构建合作网络等方面的发展战略，为我国其他社会组织公益项目的开发运行提供了有益的借鉴。

参考文献

[1]何知.试论“三圈”理论在公共部门绩效评估中的运用[J].法制与社会，2008（1）：183-184.

[2][美]杜拉克.杜拉克管理思想全书[M].北京：九州出版社，2001.

[3]胡敏中.论公共价值[J].北京师范大学学报（社会科学版），2008（1）：101-106.

[4]来自南都公益基金会网站信息：http：//www.naradafoundation.org/.

[5][美]彼得.德鲁克.社会组织的管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[6][美]罗伯特.帕特南. 使民主运作起来[M].南昌： 江西人民出版社， 2001.

[7][美]艾伦.R.安德里亚森、菲利普.科特勒. 战略营销—社会组织的视角[M]. 北京：机械工业出版社，2010.

[8]Dennis R.Young，The First Three Years of NML： Central Issues in the Management of Nonprofit Organizations， Nonprofit Management and Leadership， vol.4， No.1 （1993）.

[9][美]塞缪尔.P.亨廷顿.变革社会中的政治秩序[M]. 上海：上海世界出版集团，2008.

[10][美]杰弗里.菲佛、杰勒尔德.R.萨兰基克.组织的外部控制—对组织资源依赖的分析[M].北京：东方出版社，2006.

[11][美]莱斯特.萨拉蒙、赫尔穆特.安海尔.公民社会与第三部门[M]. 北京：社会科学文献出版社，2000 .

[12]Michael E. Porter and Mark R. Kramer，The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy [J].Harvard Business Review，December，2002.