在企业战略重组过程中企业文化融合的专题研究

陆燕红

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。它是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德規范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

随着社会的发展，许多企业为了寻求更好更快的发展，从而开始寻找战略合作伙伴。企业战略重组目的是为了获得优质资产、资源、技术或者能力，由此让企业更具生命力。然而，企业的战略重组并不一定能达到预期目的，往往因为合作企业之间在文化融合上出了问题，会导致重组企业的在前进的道路上困难重重。正是由于重组企业之间的企业战略、商务流程、组织结构、人力资源政策等方面存在差距，企业文化的融合成为决定重组企业能否成功的关键因素之一。如果重组企业不重视或者不能及时地完成文化整合，会导致企业内部出现矛盾与冲突，加大协调难度，逐渐抵消甚至失去资产重组带来的种种优势，最终导致企业重组的失败。本文通过对目标企业文化的分析、企业文化整合模式的选择以及如何进行文化整合等方面的定性分析，初步探讨重组企业的企业文化的整合途径。

几年前我国一家非常著名的国有大型燃气集团A并购重组一家公司B，集团A向被并购公司B派驻了一名管理者为总经理。这名管理者任职后，工作非常出色，很快就带领这家企业走出了原来的困境，使企业业绩和员工收入都有了很大的提高。过了一段时间，集团A又并购了另外一家公司C，集团A领导考虑到这名管理者在公司B的工作业绩，就调任这名管理者到公司C担任总经理。可是三个月后，集团A领导发现这名管理者不仅没有管理好C公司，而且还使得公司内部员工怨声载道。经过分析得出，公司B和公司C在企业文化上有很大的不同，公司B的企业文化使得大家已经习惯了这名管理者的强势领导和强权文化，而公司C的企业文化主要是提倡民主，员工非常不习惯这名管理者的强势领导。

企业在成长过程中经过长期培育和积淀，都会形成自己独特的企业文化，反映了各自企业的价值观，具有鲜明的个性色彩和相对的稳定性。从上面的案例我们可以看出，重组不同的企业，如果不能很好地适应和转变原有的企业文化，融合形成新的企业文化，那么，重组将很难成功。

一、战略重组企业文化融合过程中容易出现的矛盾和不足

在经过多年的实战经验和潜心研究，各企业家分析出企业并购重组造成文化冲突的主要根源有以下五个方面：

（一）原有两个或几个重组企业之间文化差异大，重组的条件和时机不成熟

当前，在经济危机的背景下，部分企业（尤其是部分国有企业）为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额，实施渠道整合以及开展多元化发展战略，进行了较为盲目的并购等战略合作，并且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，导致并购后企业的业绩不高，表现不好。

（二）政府担当“婆婆+媒人”的角色，强制企业之间战略重组联合

不少地方政府出于自身政绩和提高行业竞争力及利润水平考虑，完全充当“婆婆+媒人”的角色，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制企业进行行业内或跨行业重组。但由于重组各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。

（三）强势企业无视弱势企业的价值理念

企业的战略整合应该是重组企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，重组后的企业才能产生共赢和双赢的局面。但在企业整合中或整合后，常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致重组后企业整合失败。

例如，几年前我国一家大型国有矿业集团并购重组河北的一家矿业公司，集团派驻的管理人员入驻后，把自己定位为“兼并者”，把河北的矿业公司定位为“被兼并者”，以一种高高在上的姿态进行企业的整合管理。经过三个月的工作，不仅没有把企业并购整合完毕，反而使得企业内部怨声载道，矛盾很大，集团不得不再次派人过来重新整合。

（四）不同权利差距指数的企业，文化方面的差异较大。权利差距是由荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度

利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，企业的战略决策比较专制、独裁，企业是集权的组织结构，下属对上司有强烈的依附性。而在低权力差距的组织中，管理者与下属之间只保持一个较低程度的权力差距，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权，人们期望民主、分权的组织结构。权利差距指数差别较大的企业之间的并购，由于企业文化差异较大，因此很容易产生文化冲突。

（五）重组后的企业没有理顺各利益相关方的关系，造成重组后企业的文化整合失败

企业重组后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，重组后的企业需要理顺自身和各利益相关方的相互关系，满足各方的利益诉求。例如民营企业建龙集团并购国企通钢集团过程中，由于没有合理考虑职工的利益，造成建龙派驻的总经理被工人群殴至死的惨案。

二、积极、稳妥、系统地推进重组企业的文化整合工作

（一）围绕企业战略重组整合要求，以实现集团化管理为目标进行文化融合需要经历的过程

1.原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目标企业和重略重组企业的企业文化现状，分析确认各自企业文化的核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。

2.新文化设计和文化融合计划。在对重组双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。

3.新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入目标企业或重组企业中。

4.新文化融合。这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。

5.新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。

（二）在战略重组后，重组双方文化融合的方法

1.中高层是理顺文化关系的桥梁。无论战略重组前期做好了怎样的重组后企业文化融合的铺垫，当重组消息一宣布的时候，被重组企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分重组主体是谁，起初的动机如何，只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。这时，就需要企业的中高层管理者做出准确的判断并带领员工一同融入。

上层领导与中层管理者的以身作则是加快文化整合之本。企业文化的整合工作之前，必须与被重组企业的关键人物进行沟通，这些关键人物包括：被重组企业的高层和中层管理者、非正式组织的权威人物等。而其中最为关键的就是上层领导和中层管理者，他们的以身作则是企业文化整合必不可少的条件，是加快企业文化整合之本。

管理者的以身作则，首先要明确自己的角色。企业文化不仅是激励和约束员工的，更重要的是对管理者的激励和约束。作为一个企业和部门的权力人物，他们是企业文化和部门亚文化的倡导者和重要实践者。经过整合的企业文化，并不能马上能使全体员工认同和接受，其中最普遍的原因是员工对新的价值观念未必能与宣传的完全一致。这就要求从被重组企业的高层领导集体做起。领导者一定要非常清楚地说明，新型文化价值观念的重要性，其直接关系到企业的生存。管理者的以身作则还应从点滴做起。企业文化的精髓表现在日常管理的点点滴滴上。作为管理者，应该从自己的工作实际出发，转变观念和作风，从小事做起，从身边做起。

中层干部岗位交流是文化整合的有益实践。交流人员作为部门领导，可以影响部门的亚文化改变，从而促进文化整合的进程。重组企业进行中层干部岗位交流，有以下两方面的优势：一方面，干部岗位交流促进企业文化的融合。交流干部所在的部门，利用不同的文体活动为载体，加强两个企业员工的联谊和文化融合，在各种各样的活动中，大家找到了共同的爱好和共同的关注点，为今后工作上更大范围的合作和文化的快速融合打下良好的基础；另一方面，干部岗位交流有利于新型企业文化的创新。不同企业的干部进行岗位交流，他们对于各自的工作都有着独到的新想法、新建议、新举措，从而促使更多的干部，寻找新的工作思路，有利于新型企业文化的创新。

2.要吸取双方文化的精髓。一提到重组企业的文化融合，多数人就会想如何将重组企业的文化并入被重组主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式：文化从来都是一个生态机体，文化与机体之间互动相生，两个机体（重组主体与被重组企业）相合并的时候，产生新的机体（重组企业），那么接下来就是重组企业的企业文化，并不存在重组双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃的问题。

企业文化是企业发展的根本动力，正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因属性，不同的企业不同的成长经历和背景，因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流动就是为了让重组双方都尽可能站在对方的角度相对客观地理解各自沉淀企业文化的来龙去脉和确切含义。只有这样，才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐述、调整、树立和固化。

3.调整体制和结构，促进文化整合。在企业里，可以调动许多方面的力量和机制促进企业文化的整合和员工行为的改变。如果仅仅通过有组织的培训，不对价值观念、机制结构、政策程序進行调整来强化新的行为，员工的原有行为习惯很快就会死灰复燃，就不可能永久地改变员工的行为。

调整人力资源管理的政策和计划以反映新的价值观念，对于企业文化整合来说是关键的一步。迅速移植重组企业的人力资源管理政策——其中包括工资、奖金、晋升、评级制度、奖励制度和其他激励措施应修改并付诸实施，另外，部分人员的工作岗位也应进行重新安排。因人的活动是文化的外在表现，因此在对人的活动进行解释与改善前，我们先对物的外在表现进行融合及统一，从办公物理环境、工装、LOGO，直至文件模板、技术标准等，这类能够依据科学分析就给出好与坏的实物最为容易统一理解及接受。其次，是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。对制度和流程及基于信息化操作的理解及接受。这里所指的制度和流程，包含了大量的企业文化信息，也可以说，企业文化的大部分内容都是通过制度及流程表达出来。在这个过程中，通过活动、培训等灵活生动的方式帮助员工来理解制度、流程的真正内涵。

经过制度流程固化下的员工行为，经过领导风格传导下来的领导行为，直接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨合，重组企业的文化在重组双方的互动中逐渐得以确立。

总的说来，重组企业文化融合的具体实施要由物及人，由下至上，循环往复，评估改善。重组企业之间的文化整合是一项长期的工作。好的企业理念一定是符合情理法的。情就是人际关系的反映，理就是事物内在的逻辑性，法就是符合政府的有关法令政策。情理法有一项不合，事情便不可能做长久，尤其要注重符合人情。国内外多项战略重组企业的经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达3年的时间，而且这种文化转型的活动应当是在积极自觉的基础上进行的。因此，文化的整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力，还需要重组企业的领导层具有韧性的和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，从而达到企业重组的预期目的。