电网企业组织选拔与竞争性选拔比较分析

谢沁莲 熊月菡 向海清

摘要：竞争性选拔干部是近年来我国人事制度深化改革的重要举措，干部选拔的公开、公正和公平，关系着干部队伍的质量，是衡量人事工作的重要标准。近年来，广东电网公司稳步开展竞争性选拔工作，扩大了选人用人的视野，畅通了优秀人才脱颖的发展渠道，有效激发了干部员工的工作热情。此次竞争性选拔分析研究，即以组织选拔为参照，有针对性地开展问卷调查，以调研数据为支撑，摸清竞争性选拔的开展现状，通过对比分析，查找两种选拔方式的区别，发现竞争性选拔存在的问题，并提出措施和建议。

关键词：电网企业;竞争性选拔;分析研究

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）33-0158-02

一、竞争性选拔与组织选拔的对比分析

竞争性选拔干部方式在加强班子建设、建设高素质干部队伍方面起到了积极的作用。通过“赛场选马”，有效营造“凭实力竞争、以德才胜出”的良好用人环境，激发了广大队伍的生机与活力，确立了正确的工作导向，提高了选人用人的公信度。与组织选拔对比，竞争性选拔有如下特点：

1.选人用人视野更宽

竞争性选拔方式更好地扩大选人用人的视野;对于急需的紧缺人才或因选拔优秀年轻干部的需要，可以适当放宽任职资格条件，竞争性选拔选人的范围更大、视野更宽。

2.综合素质相对较高

经调查，53%的人认为，与组织选拔的同级领导干部相比，竞争性选拔产生的领导干部综合素质总体上相对较高，学历更高、年龄更年轻（研究生以上、以及40岁以下的干部较多），创新意识和发展潜力比较强;他们精神状态较积极，在工作思路、创新意识、发展潜力等方面相对较好。具体数据详见图1和图2。

3.实际能力差异不大

73%的人认为，竞争性选拔产生的干部对所分管业务比较熟悉，曾从事过相关工作，这与组织选拔的干部并无太大的差异，都能够以个人素质和工作能力赢得领导和群众的信任。具体数据详见图3。

4.干部人岗匹配更好

例如一些异地交流的岗位，通过人选主动应聘，工作主动性更强，有利于促进干部交流，盘活干部资源。同时，56%的人认为，通过竞争性选拔走上领导岗位的干部，适应新的工作环境用了至少半年时间。经分析，主要原因是异地交流到新的工作及生活环境，缺乏群众基础，新任岗位与原岗位业务不同，社会文化不同，对于更高层次的新岗位需要一定适应过程等。

5.成长状况方面不同

竞争性选拔的干部任职后，在组织协调、处理复杂问题、人际交往等多方面能力得到较大提升，但在任职初期遇到的突出困难是对单位人员和新业务不熟悉，难以得到主要领导、下属和其他班子成员的支持。对干部继续成长影响较大的个人因素”中，前三位是领导力、道德品行、经验阅历。对干部继续成长影响最大的人际因素中，前三位是下属的信任和尊重、“一把手”的关心和重视、同级领导的支持配合。

二、竞争性选拔存在的问题

1.资格条件不统一，底线不明

报考资格条件设定不科学，资格设置时宽时严，资格条件中“适当放宽”的范围尚不明确，竞聘要求不统一。

2.对开展竞聘的岗位没有科学分析

个别单位为了追求竞聘的比例，明明有合适人选，也要搞竞争性选拔;个别单位过度依赖竞争性选拔，对非紧缺专业人员也搞跨市区、跨系统竞聘，花的人力物力不成比例。

3.考试与干事结合不够

测评内容不科学，与实際工作结合度不够高，岗位胜任能力针对性不足，选出的少数干部岗位适应性不强，个别出现“选上的用不上”“会考会说不会干”“干得好的考不好”等“干”“考”脱节情况。

4.竞聘的导向作用未发挥好

有的地方把严肃的竞聘工作搞成“选秀”和“走过场”，把群众和职工的注意力过多吸引到干部选任上，助长干部队伍浮躁情绪，出现个别“考试专业户”。干部选拔趋向于“发达城市集中化、边远城镇无人去”，选拔方式存在区域人才发展不协调的问题。

5.对干部竞争后的后续成长关心不够

通过竞聘产生的多为异地交流干部，干部上任后，缺少对单位的了解，缺少对接帮带，工作开展难度较大，容易出现“水土不服”，需要组织给予更多的关心和支持。

三、竞争性选拔工作的思路

1.明确资格条件的底线

合理确定报名人员的资格条件，对年轻干部有真才实学的、成熟较早的，要大胆破格录用，但“破格”不能“出格”，选人标准不能降低。竞聘资格条件的底线为“报上一级职位的，需在本级职位任满1年，越一级报名的，应当在本级职位任满4年”。

2.科学确定竞争性选拔的岗位

经调查，适合开展竞争性选拔的情况有：本单位确实无合适人选，特别是缺乏紧缺专业人才;企业升格、机构调整、合并等，干部调配存在一定困难;合适人选较多，难以取舍;加强干部交流需要，某些岗位人选通过竞聘方式产生，由于是自愿报名，可提高其工作主动性。

不适合开展竞争性选拔的情况有：关键岗位;专业性强的岗位，而且人选较少;有群众公认的合适人选，综合素质等优势比较明显。

3.合理设定竞争性选拔的范围

一是采取“就地取才”或“就近取才”的情况：本地人才积压较多，积压时间较长，多年没提拔过，员工积极性不高，看不到希望;“空降兵”过多，本地成长的干部较少甚至没有;由于地域文化影响，外地交流干部与当地地方政府等对外沟通不畅。

二是扩大范围，如跨单位，或面向公司系统的情况：本单位缺乏相关专业人才;促进干部人才区域协调发展需要，例如，引导干部向欠发达地区创业;扩大选人用人视野，加强与其他单位联系。

4.科学设置竞争选拔的考试内容

一是根据职位分析，提高考试测评的针对性和科学性，坚持“干什么考什么”，结合岗位要求，有效筛选“高分低能”和“考试专业户”;二是增加信息技术考核，以适应现代办公环境的需要。

5.加强测试与考察的有机结合

加强和改进考察工作，一是坚持综合比较、择优任用，综合考虑年龄、来源、经历、专业和性格气质等因素，注重选拔基层工作经验丰富、经过多岗位锻炼和重大考验的干部，引导干部在实干、实绩上竞争，而不是在考试、分数上竞争;二是注重日常工作中了解考察对象的相关信息，补充修正组织考察结论，提高考察结果的科学性和准确性;三是加强工作的灵活性，民主是手段而不是目的。竞聘人选在得分、排名较为接近的情况下，不唯分数论，要根据职位和人选的具体情况具体分析，综合考虑，经集体研究后决定，可以录取第二名或第三名人选;如果在征求纪检监察部门意见时，第一名的人选存在违法违纪问题，也可以录取第二名或第三名人选。

6.建立竞争性选拔常态化机制

每年对出现空缺的、需要进行调整结构和当前企业发展急需的岗位进行梳理分析，制订年度工作计划。

7.关注干部的培养和成长

一是加强后续管理，单位主要领导要进行带教，帮助新任干部快速了解单位情况，根据专业、经历和特长，逐步压担子，提供轮岗、挂职等锻炼机会。二是加强岗位培训，对他们有针对性地加强政治理论和岗位业务培训，学习如何当好领导干部，加快适应过程。三是提供支持帮助，人事部门定期走访，与新任干部谈心谈话，及时提醒和帮助。

四、竞争性选拔取得明显成效

近年来，广东电网公司紧密结合干部人才工作面临的新形势、新要求，坚持“五湖四海、不拘一格”，不断探索和完善竞争性选拔干部方式，为干部人才脱颖而出搭建平台。2010年，开展不定向民主推荐和差额民主推荐，制定印发《公开选拔、竞争上岗管理办法》。2011年至2013年连续三年开展竞争性选拔工作，极大地激发了干部干事创业的热情。2012年在笔试、半结构化面试的基础上，增加无领导小组讨论等方式。2013年在4个单位副处级岗位的公开竞聘中，从三个方面探索竞争性选拔的新模式。一是合理设定竞聘范围，实现“就近取才”。竞聘范围只面向岗位所在单位，给本地成长的干部一个机会和平台，激发他们干事创业的热情。二是优化测试程序，把民主推荐和测评环节放在笔试和面试之前。把平时埋头苦干、实绩突出、群众认可的好干部推选出来，推荐得票前5名的人选，才有资格参加笔试和面试，避免出现“善考不善干”“高分低能”等问题。三是结合岗位特点，坚持“干什么考什么”。在考试科目设置和考试内容的确定上不搞“一刀切”，注重考试与干事相结合，结合岗位实际，科学设计考题，确保平时干得好的能够考得好，有效提高了竞争性选拔干部的质量。对竞争上岗的干部，注重向粤东西北等边远地區倾斜，充分调动和使用好干部资源。同时，加强竞聘后干部的后续管理，加大培训和帮带，促进干部的成长，充分发挥干部的作用。目前，直属30多个单位干部竞争性选拔开展率为100%，竞争性选拔方式拓宽了识人选人视野，促进了优秀人才脱颖而出，推进了干部工作的科学化、民主化，越来越受干部职工的认可。

（责任编辑：王意琴）