国有企业投资项目的内部控制与管理探析

杨旸

【摘要】国有企业不再单纯的依靠企业的主要产业来进行增收，一些流动资金充裕的国有企业在此基础之上对其行业内或外的一些项目进行投资，以此对企业利润进行引流增收。但是并不是所有的国有企业投资项目都会取得成功，在其中有着诸多的原因，国有企业的内部控制和管理便占有很大成分，国有企业投资项目的内部控制与管理主要体现在观念认识、评估体制、预算核算体制等方面。本文通过对国有企业投资项目的内部控制与管理的现状进行分析，对此提出一些建议和措施。

【关键词】国有企业 投资项目 内部控制与管理 现状 建议

一、引言

自80年代改革开放之后，我国的国有企业就在逐渐的转型，从之前的单纯完成国家上级下拨的计划任务变得自主性更强，在进入21世纪之后，国有企业的营收渠道越来越广泛，一些流动资金富足的国有企业开始把视野放在项目投资这一块，希望通过对一些有潜力的项目投资，能够获得一些高的收益。从目前的情形看来，越来越多的国有企业开始参与到投资项目这块“大蛋糕”之中来，但是随着投资范围的越来越广阔，投资项目的风险危机也随之增长，所以项目投资虽然可以赚钱，但并不是所有的都是“投即赚”，也可能是“投即完”。在新的经济环境之下，国有企业想把项目投资作为拓宽自己业务范围的选择和利润增长点，对于投资项目的选择和评估重要性不言而喻。因此，企业必须加强投资项目的内部控制和管理，合理的评估投资项目，降低投资风险度，提升企业的项目投資效果和利润。

二、国有企业投资项目的内部控制与管理现状分析

（一）国有企业投资项目理念陈旧，规划与投资不协调

国际经济市场风云变化，挑战与机遇并存，企业的辉煌或衰落往往就是在短时间出现一个翻天覆地的变化。在这种经济背景之下，我国国有企业也难幸免于难。

在国家改革开发的大潮中，国企不仅仅是作为企业在市场经济中运作，也承担了很多社会责任，为国家经济发展做出了重要贡献，其重要性不言而喻。国有企业必须拥有一个清晰的发展方向界定，积极引入先进的现代投资理念，对旧的投资形式进行改革以及创新，在对自身行业的实业基础之上加强对行业之外的前沿预判力，适应现在这种“大浪淘沙”的激烈竞争环境，增强企业的有效竞争力，保证国有企业长远的可持续发展。

在部分国有企业投资项目的内部控制和管理中，还存在企业规划和项目投资的脱节，即不把项目投资融入企业规划之中，而是作为两件事情来处理发展。在项目投资时，只是对可以投资的项目进行汇总和整理，在选择时并未把企业规划的长远发展目标作为选择标准；在制定企业规划时，没有注意到项目投资对企业达到规划目标的促进作用，单纯的把项目投资作为利益增长的途径。

（二）国有企业投资项目评估体制不完善

投资项目的评估作为投资项目内部管理和控制体制中最重要的因素，能否严谨的、科学的评估项目直接决定项目投资的盈利或亏损。目前，还存在众多的企业没有一个专业的、科学的投资项目评估体制，仅仅凭靠一些市场调查、投资企业的信誉度等传统手段来确定是否投资，在评估的过程中供评判的因素太少，最后的评估结果欠缺完全性和正确性。

在评估过程中，对于所要投资的项目缺乏实质上的通透了解，而且在进入与自身行业之前缺乏结合企业自身情况的深度思考，往往是什么热门就在什么方面的项目投资，缺乏规范的评估体制来对投资风险进行把控，这种状况在企业的项目投资上是十分危险的。正如Better Place公司，此公司在创立之初，倡导一种“换电模式”，即Better Place公司会在各地点建立Better Place电池屋，当用户汽车没电可以到最近的换电池继续行驶，以期待推行环保电能的汽车，改变现有的汽车行业。2007年Better Place公司创立，公司获得包括来自通用电气等投资者共计8.36亿美金的风险投资，接着Better Place公司开始了“烧钱之旅”，几乎把所有的钱都用在了建立电池屋、购买电池等项目中，但是发展到2012年乃至到破产前通过其销售在路上行驶的Better Place电动车只有1400辆。这便是企业投资项目的内部控制与管理体系缺乏评估体制盲目投资的后果，轻者出现亏损，重者危机企业生存。

（三）国有企业投资项目预算核算体制不健全

国有企业有国家作为坚实的后盾，资金非常雄厚，由于部分国有企业投资项目的预算和审核体制不健全，在项目投资的内部控制和管理上存在很大的缺陷，导致在项目投资过程中往往存在着很严重的资金浪费情况，甚至浪费的资金造成项目投资出现亏损的状况。投资项目的收益是一定的，只有在保证项目正常的运作，产品的质量达标的前提之下，尽可能的进行开源节流，优化投资项目中的预算核算体制，减少投资项目中各个环节的资金浪费，提升投资资金的利用率和有效性，这样才能减小国有企业在投资项目中的损失几率，使国有企业在投资项目中获取最大的回报。这不仅仅是国有企业投资项目的盈余和亏损的问题，而且还深层次的反映出企业内部控制和管理体制缺失的问题，加强国有企业内部控制和管理体制的建设才能够从根本上有效的避免资金的流失。

三、国有企业投资项目的内部控制与管理改进建议

（一）更新观念，动态协调企业规划和投资

正所谓“凡事预则立，不预则废”，作为一个好的企业的领导者必须要具有的一个基本素质，那便是前瞻力，主要表现在：能够分析前景，未雨绸缪；依据现状，预测未来。其主要作用是能够是领导人准确把握市场的脉搏，提高预测能力，跟紧时代步伐，适应形式发展的需要；提高领导者的创新意识、预判思维。

国有企业的领导班子应该更新传统的投资理念，引进先进的企业投资模式，吸收现代创新的企业投资知识，保持市场行业领域的前瞻性，从而能够在企业投资的重大决策时能够做出正确的决断，抓住在项目投资商的机遇，实现国有企业业务范围的扩大和利润空间的上升。并且在企业的规划上应该和项目投资双管齐下，在企业规划中把项目投资对企业发展的推动力融入到其中，在项目投资上要符合企业长远的发展目标，并根据市场的发展，动态的调整企业规划和项目投资的关系，实现企业规划的项目投资的和谐发展。

（二）建设严谨、科学的评估体制，加强内部控制管理

在项目投资中，风险与利益并存，能否选定一个优质的项目是国有企业投资成功的关键，在对每个项目投资是，必须对这个项目进行准备的、科学的评估，做出是否投资的正确决策。不同的企业擅长的投资领域不同，国有企业必须根据自身擅长领域因素、自身的流动资金能力、承受风险大小的能力等等因素建立完善的项目投资评估体系。在建立完整的项目评估体系基础之上，根据项目的投资前景、市场的反映效果、此项目领域经济发展的趋势等因素制定详细的评估计划，并根据此项目的相似成功或失败案例统计详细的数据，为项目评估提供完整的基础数据，并在此基础之上，组件拥有评估风险能力的专业人才的用于对项目投资专门进行评估的团队，为项目投资奠定人力资源基础，从而完善国有企业在项目投资上的内部控制和管理机制，使国有企业的项目投资得到一定程度上的风险保护，提高国有企业在投资上选择项目的成功率，提高国有企业的投资收益，为国有企业在其他领域的业务范围拓展提供一定的驱动里，从而实现国有企业在经济发展的跨越式发展。

（三）健全预算审核体制，加强内部控制管理

建设预算管理体制，首先得从观念之上进行提升，必须建立“责、权、利”的基础观念，并且建立完善的“责任到人”业绩考核体制，建立符合“三重一大”的内部控制体制，对企业及项目负责人的权力进行分权，防止出现决策性的错误。其次，在项目投资之前先模拟目标的成本，实行全面的预算管理，对此项目的各个环节的成本进行预算，以此来确定实际资金运用的资金投入的“封顶线”，避免国有企业的资金不明流失。再者，在項目投资的过程中，实行资金运用透明化，对项目的各个环节的资金流入与流出进行详细的核算，在定期进行公布，避免不合理的资金浪费现象。最后，要建立目标价格管理体系，把内部转移价格和外部市场价格相结合，这种计价标准是以市场价格基础，保持项目投资中资金运用的合理性和正确性，避免出现“高价材料”的现象。从而在财务方面健全国有企业投资项目的内部控制与管理体制。

四、结论

对于国有企业而言，投资项目不仅仅是利润空间的提升，而且是业务范围的拓展，必须加强内部控制和管理，保证项目投资的有效性，更重要的是要建立风险评估体制，从财务、技术、可行性方面对此做出要求，在财务的方面专门建立团队对项目的资金流动进行监控，帮助国有企业在项目投资上对风险进行有效的规避，实现国有企业的新型跨越式发展。

参考文献

[1]杜佳菲.制造企业投资项目的内部控制与管理探讨.财经界，2014（2）.

[2]游吉宁.国有企业投资项目的内部控制与管理探析.现代商业，2012（17）.