浅谈房地产开发企业多项目管理分析

作者简介：邓超（1980-），男，总监理工程师，工程师，工作单位：陕西省工程监理有限责任公司，现从事专业：工民建。

摘要：随着我国房地产行业的不断发展，房地产企业规模的不断扩大，面临着对多区域和多类型产品的开发问题。然而，各地的开发环境差异;各地的建筑公司及建筑材料的发展水平的差距较大、房屋质量相差甚远。这就需要企业做好多项目的管理工作。本文主要分析了房地产开发多项目管理当中存在的问题，明确了总公司与项目公司之间的职能定位，且提出了如何建立多项目工程管理制度体系。

关键词：房地产开发;多项目;工程管理引言：

随着经济的稳定发展，我国房地产行业正逐渐走向成熟，随着经营规模不断扩大，企业的经营项目在全国的多个城市中均有分布，业务活动更加复杂。然而，各地的消费者和开发环境的差异，各地的建筑公司、监理公司以及建筑材料的发展水平的差距较大、房屋质量相差甚远。因此，房地产企业要正确认识如今的发展趋势，明确开发总公司和项目承接公司之间的职能和战略定位，进一步完善集团企业的有效管理体系。

一、房地产开发企业多项目管理过程中出现的问题

（一）总公司和项目公司之间的职能定位不明确

在当前的管理过程中，总部与项目公司之间的职能定位不明确往往会出现管理脱节或是管理过细的两个现象。总公司认为分权管理就是让下属公司自行发展，通常不够重视业务部门和下属公司的管理工作，将转型当成移交工作看待，没有明确的组织监督和管理制度，最终会导致高级直线职能体制向作坊式联合体制的退化，形成粗放管理模式。这样一来，项目公司就没有制度和规范的管理，处于自生自灭的状态，严重阻碍了企业的发展和项目管理。另外一个方面由于管理的职能定位不明确也使得在一些突发时间发生后，该谁管的问题上存在争议和分歧，这也严重阻碍了该问题的及时处理;还有的是管理职责不明确使得某些环节存在多头领导，这样就不便于协调处理问题。

（二）质量管理中存在很多问题

在实际的工作中，开发商总公司和项目承建公司由于各自的利益目标不一致，各自战略也不统一，使得项目工程的设计和质量衡定的标准也不一致，这样执行下来的结果就是各区域内的工程质量高低不一。其次在管理水平上存在差异，由于两边公司的高层协商不一，导致中低层的领导者们不知道该怎样执行企业的战略和施工目标，造成项目的质量问题多，影响公司产品口碑也阻碍企业树立一个良好的品牌形象。其三总公司如果没有设定一个统一的项目控制考评体系，那对各个区域内的项目承建工程的验收就缺乏一个完善的评价，影响项目承建者的工作积极性和投入性，严重的也会引发工人们消极怠工影响正常的工程竣工周期或者延长工程周期增加成本的投入。

二、明确总部与项目公司之间的职能定位

多个项目工程的管理和单个项目工程的管理的区别就在于，多项目的管理需要体现各个级别管理职能的分级管理，尽可能的避免工作重叠，多头领导;要体现出总公司对重大问题的控制能力和监管能力，强调的是项目公司的执行力和完成。

（一）总公司工程管理的职能定位

总公司需要协调的是大局，那就需要总部的高官们制定出一整套完整、统一的项目工程管理制度、制定书面的执行文件，协调好各个项目之间的工程进度，控制总部战略的实施，监管和督导单个的项目工程公司有条不乱的开展工作。另外，总公司还需要对项目公司的工程专业设计、工程进度、材料购置、使用与库存进行有效的管理，负责对项目工程公司的施工质量进行监管，还有关键岗位人员配置的把关等等。

（二）项目公司的职能定位

项目公司是在集团总体规划下，完成项目公司相应的经营目标。项目公司主要负责具体的归属于自身的相关执行工作，譬如：工程项目的开发、规划、设计、用料、用人等具体实际的工作。项目公司还需要负责工程的进度、成本管理、质量把关、相关工程手续的办理、招投标工作、财务预算、施工现场的管理、安全控制、项目验收等一整套环节。此外还需要负责项目后期的产品销售、小区物管配套，日常资料的记录与保存。

（三）多项目工程质量管理

1、建立分级质量控制体系

跨地区的每个工程项目都需要建立分级的质量控制体系，从而保障每一个环节都不出纰漏，进而保障整个工程的质量。首先总部的质量体系为一级职能：主要是战略层面的把控，要制定整体的工程管理文件制度规范，还需要制定一套质量标准和流程，负责对工程开展质量的检查和监管，还需要定期的编制相关的工程质量评价报告文书。接下来就是项目公司的质量，这里我们管之为二级职能，在项目启动之前要搞一个誓师大会，鼓励施工人员的士气，制定和规范实际施工过程中的一些制度，确保层级分解和执行，組织和协调人力、财力、物力的配合，接受总部的评估检查等等。其三监理单位的质量，属于三级职能：监理单位需按照合同与相关的法律规范，按照监理规范和细则，严格按照图纸设计要求、质量验收规范进行质量管理。其四施工单位的质量（四级）职能：符合设计要求、满足验收规范，按国家有关的质量管理要求进行质量控制。

2、规范各阶段的质量管理

（1）规范施工准备阶段的质量管理

项目公司在施工准备阶段需重点开展的工作内容：①审查质量保证体系及人员资质;②审查开工报告并核实现场情况;③图纸会审及设计交底;④新技术、新工艺、新材料的技术把关;⑤对对监理提供的监理规划和细则进行审核;⑥审查施工单位的施工组织设计、施工方案等;⑦联系规划进行现场放线;⑧场地道路规划，用水，用电，物业是否满足施工条件;⑨材料设备供应程序及供应方式是否能满足施工要求;⑩工程开工前，明确管理要求，各种报验流程、工程质量控制点等，行程专题会议纪要落实组织，组织对相关环节负责人的培训工作等。

（四）多项目工程安全管理

在实际的项目工程开展中，在集团公司管控下，为避免安全管理职能重叠，需要建立四级安全分级管理系统：总部安全监控职能（一级监控）;项目公司安全管理职能（二级管理）;监理单位的安全管理职能（三级管控制）;总包单位的职能（四级管理），实现安全生产分级管理。

（五）多项目工程管理检查评估

设置工程管理检查评估系统，还要定期组织有关人员对工程的进度、质量把控进行检查，有不合格的地方需要立即整改，从而确保工程质量。还要注重分级管理和把控，层层相连，确保不出问题，减少安全事故发生的可能，做好风险防控措施和保障，及时与人员交流沟通，检查材料是否满足需求等，只有做好这些工作才能够有效的保障整个大工程的质量目标和进度。

三、结束语

要想管理好房地产企业好多区域项目的管理工作，需要结合实际和集团企业的战略发展要求，组织协调好各方之力，运用多种方法进行灵活、科学的管理;对当前房地产项目工程管理存在的问题进行分析和运用，明确总部与项目工程之间的责任界定，从工程的进度、质量、安全、工程评估上努力做好总结和研究，发现问题要及时处理和上报，不要隐瞒，构建集团管理下多项目工程管理体系，推进项目管理规范化、制度化，规范了多项目工程的管理操作，进而提高了多项目工程管理水平和效率，为集团企业更好的发展和成长打下坚定的基础。（作者单位：陕西省工程监理有限责任公司）

参考文献：

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[3]张俊松.房地产多项目管理，中外企业家，2006，（09）

[4]丁大勇.面向中小建筑企业的企业项目信息化管理模式研究[D];西安建筑科技大学;