转型背景下我国商业银行战略控制系统研究

孙慧玲，赵 罡，徐秀文

(1.哈尔滨商业大学 财政与公共管理学院，哈尔滨 150028;2.哈尔滨市道外区政府，哈尔滨 150026;3.中国先锋金融集团先锋金融研究所，北京 100022)

引言

随着我国经济转型以及银行业市场化改革的推进，面对日益激烈的市场竞争，各商业银行纷纷制定了以“转型”为主要特征的新经营发展战略。新战略制定后，如何保证新战略的有效实施，成为各商业银行管理者面临的一项重要课题。一项由美国《财富》杂志所作的的企业调查发现:在企业战略失败的案例中，约有70%左右不是因为“糟糕的战略”，而是因为“糟糕的执行”;而在企业周密制定的战略中，只有不到10%能够被顺利实施。可见，如何保证战略的实施，不是一项简单的工作，值得深入研究。对转型中的各商业银行高层管理者来说，他们的任务不只是制定所谓的远景战略，然后把实现战略的任务放手交给他人，坐等结果出现，如何积极主动地开展战略控制，以保证战略的有效实施，将是一项更大的挑战。

面对战略制定和战略实施的鸿沟，近二十年来，卡普兰和诺顿开创以平衡计分卡和战略地图为核心的战略执行理论风靡全球，代表着当今企业界的最佳实践经验。本文以该理论为基础，结合我国商业银行特殊的制度背景和时代特征，构筑由战略内容控制模块和战略实施控制模块组成的我国商业银行战略控制系统，为我国商业银行成功实施转型战略提供理路和工具。

一、文献综述

早在20世纪60年代，已有学者开始对企业管理控制问题展开研究，这其中就涉及对战略控制的研究。战略控制涉及确定企业未来的发展方向和实现途径，管理控制则涉及测量企业的实际运行状态，针对实际与计划的偏差采取纠偏措施。管理控制区别于运营控制，它监视组织的整体运营以便实施特定计划，运营控制则集中控制企业特定的运营活动，例如采购、销售等。在20世纪90年代初，从战略角度来研究管理控制系统在战略管理和会计领域得到关注。一些新的研究阵地迅速发展起来，其中之一是战略管理会计，它强调:管理控制系统应提供竞争对手的成本结构、产品市场和战略的信息;另外一个是战略控制，它集中研究企业战略、组织结构和管理控制系统之间的联系，探讨企业如何设计不同的管理控制系统来实施不同的战略导向或者修正战略。

Muralidharan在1997年总结了企业经常使用的五种战略控制方法:战略实施控制(control of Strategy Implementation)、验证战略假设(Validating Strategic assumptions)、战略事件管理(Strategic Issues Management)、互动控制(Interactive Control)和周期性战略评价(Periodic reviews of strategy)，并将它们与传统管理控制进行了比较。Muralidharan认为战略控制与传统管理控制在目标、流程等各方面都存在显著差异，见表1。对于这五大类的战略控制方法又可以分为两大类别:第一类是以控制战略的实施为目的，包括表1中的“战略实施控制”;另一类则以控制战略的内容为目的，包括表1中的其他四类方法(战略假设验证、战略事件管理、交互式控制和周期性战略评价)。

表1 现代战略控制与传统管理控制之间的差异

西蒙斯(Simons)对战略控制杠杆开展了近十年的研究，他认为:为了有效沟通和控制战略，管理层必须同时依靠两种控制杠杆，即战略诊断控制系统和战略交互控制系统。这两种杠杆的侧重点有所不同，战略诊断控制系统主要沟通关键绩效变量，并控制战略实施;战略交互控制系统着重于战略实施中的不确定性，当环境发生变化时，企业进行战略微调。此外，西蒙斯还研究了其他控制杠杆，如信念和边界系统。

进入20世纪后，企业战略管理成为研究的热点，学者们从不同的视角对战略形成了不同的理解，构筑了不同的战略管理学术流派，可谓是“战略丛林”。以哈默尔和普拉哈拉德为代表的能力学派认为，企业是核心能力的集合体，核心能力是指如何协调多种生产技能和整合众多技术流派的累积性学识，它是可持续竞争优势的源泉。战略就是“竞争大未来”，即:培育产业发展预见、设计战略发展框架，善用资源，培育核心竞争力，以求在未来创造全新的竞争空间。战略实施的关键绩效变量是企业取胜于未来的知识与能力积累。以波特为代表的结构学派认为，企业是价值活动集合体，企业正是通过履行一组不同的价值活动或者以不同的方式履行相同的价值活动来获取竞争优势。因此战略的本质是设计和履行面向特定产品市场定位的独特价值链，来赢得成本领先或差异化优势。战略实施的关键绩效变量是企业价值链(流程)运行效率与效果。以沃纳菲尔特为代表的资源学派则认为，企业是战略资源的集合体，企业正是凭借那些有价值、稀缺、难以模仿、难以替代的资源的理性认识、开发和利用，来获取超额利润。因此，战略的本质就是在“有缺陷”和“不完全”的要素市场中选取并开发战略资产。战略实施的关键绩效变量是企业战略资产的价值。

平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)理论自1992年由罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和戴维·诺顿(David P.Norton)提出，如今已发展成为一项广泛使用行之有效的战略管理工具。该理论的核心管理工具“平衡计分卡”弥补了以“杜邦财务体系”为代表的传统绩效测评方法的不足，在保留财务指标的同时，增加顾客维、流程维、学习与成长维指标，将企业整体战略转化为一组目标、指标及行动集，并在组成要素间达到平衡:(1)长短期目标间;(2)内外指标间;(3)期望产出与产出动因之间。凭借平衡计分卡，管理者可以全面测评绩效。在平衡计分卡四维度的基础上，该理论进一步创建了“战略地图”的概念，用以描述战略，并将它与管理流程结合起来，形成企业绩效管理系统，帮助企业识别问题、采取行动来取得突破性绩效改善。如今以平衡计分卡和战略地图为核心工具的平衡计分卡理论已成为全球主要企业采用最多也最有效的战略执行理论。

从历史文献回顾来看，我们可以得到以下结论:

(1)企业战略控制系统必须实现两类基本目标，缺一不可:一是控制战略的实施，开展偏差分析并采取纠偏措施，确保正式战略按预定计划实施;二是控制战略的内容，企业持续地对内外环境的变化进行监测，把握新出现的机会/威胁，验证预先战略计划假设在新环境下的有效性，及时形成应急战略，保证战略的灵活性。战略控制与企业正式/应急战略形成、战略实施紧密相联。企业可以采取多种战略控制方法，而且每一种方法都各有特色。为了保障企业战略的有效实施，企业至少需要同时运用诊断控制系统和交互控制系统，诊断控制系统控制战略的实施，交互控制系统控制战略的内容。

(2)在平衡计分卡出现以前，各种研究主要停留在战略控制系统机理的抽象讨论层面，缺乏可行的工具与方法来帮助企业构建具体的战略控制系统。平衡计分卡的出现，特别是随后提出的战略地图概念，很好地解决了“如何做”的具体问题。本文就是以此为基础尝试构建我国商业银行的战略控制系统，为我国各商业银行的各种新战略的有效实施提供思路和工具。

二、商业银行战略控制系统框架

2009年，在平衡计分卡和战略地图的基础上，罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和戴维·诺顿(David P.Norton)构建了一套联接战略和运营的闭环管理体系，见图1。这套管理体系综合了战略制定、规划和运营执行，为战略风险控制体系的有效建立和实施提供了支撑框架和管理工具。该体系包括六个阶段，阶段1:综合运用战略制定工具制定战略。阶段2:组织运用战略地图、平衡计分卡工具规划战略，包括制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算，以此指导行动和自愿配置。阶段3:高层的战略地图和平衡计分卡制定出来后，高层管理者可以将其分解到组织的所有单元，以使所有单元围绕战略协同一致。然后，通过一个正式的沟通流程将员工的个人目标和激励与公司的战略目标联系起来，以使所有员工围绕战略而工作。阶段4:当组织内所有部门和员工都围绕战略整合后，高层管理者就可以运用各种工具来规划运营，比如质量和流程管理、流程再造、滚动预测、作业成本法、资源能力规划以及动态预算等。阶段5:战略和运营规划被执行后，企业要监控和学习这一过程中出现的问题、障碍和挑战。这个过程把所有关于运营和战略的信息都整合到了精心设计的管理回顾会议架构中。阶段6:经理们用内部的运营数据和新的外部环境、竞争数据检验并调整战略，启动另一轮一体化的战略规划和运营执行体系的循环。该管理体系是一个闭环管理体系，综合运用了战略地图和平衡计分卡等先进管理工具，消除了战略和运营之间的失衡，同时对战略决策的有效性不断地进行检验，使战略方向正确，从而有效纠正和控制战略决策风险，同时整个实施过程中不断进行诊断，消除战略实施差距，保持战略实施的有效性，从而控制战略实施风险。

图1 战略管理闭环体系

卡普兰和诺顿的这一闭环管理体系，对于战略执行来说，很好地规避了战略管理的两大风险:

1.战略内容风险

所谓战略内容风险是指由于环境的动态变化或不确定性导致银行原有战略过时，而未能及时调整的风险。战略必然要说明一个组织如何才能从现在的位置，前进到它所期望的未来的位置，这个过程充满了不确定性。因为该组织从未到达过那个未来的位置，所以通向这个位置的道路由一系列相互关联的假设组成。战略有效实施的前提是相互关联的假设条件没有改变，然而受外部环境的变化和不可预测性以及内部条件的变化，战略实施的前提假设常常会发生变化，如果缺乏有效的战略信息控制系统，正在执行的战略可能不再适应环境的变化或偏离预定的轨道，也因此战略没能得到及时的修正或调整，导致战略失败，甚至危及企业的生存和发展。因此，对外部环境和内部条件变化进行有效监控的战略信息沟通，当原有战略假设发生变化时对相应的战略内容进行及时调整，化解战略内容风险，构成了战略控制系统需要应对的重要任务。

控制战略内容风险的关键是加强战略沟通，核心工具是战略地图。战略共识以及在战略共识基础上达成的战略承诺是有效实施战略的的前提和保障。战略实施的过程中往往由于战略沟通不畅或缺乏有效的沟通，无法达到有效共识，使战略无法有效实施或实施失败。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，即各运营活动或各职能部门与总体战略之间的一致性、各项活动之间的相互加强以及各项活动之间的协调和信息交流等使投入最优化，避免冗余，尽量减少投入力量的浪费等。如果公司制定了完美的战略，而它的组织资本、人力资本、信息资本等无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。如果这些资本与公司战略不能协调一致，再好的战略也不可能获得成功。战略定位设定取舍规则，界定各个单项活动如何进行构建、如何进行综合协调，同样要求企业的组织结构、制度和流程必须与特定战略相一致、相配套。反过来，组织与战略的相互一致可以使各项活动更加协调，同时也使战略更加持久。

2.战略实施风险

所谓战略实施风险是指，银行员工不执行或银行超出了战略发展的方向仍未得到纠正，结果导致实际绩效未能达到预期的风险。为了防止完善的战略可能因为内部执行不力而导致战略无法实现预定的目标，战略绩效控制系统应使战略执行的结果和业绩挂钩，并进行奖惩兑现，这样就要建立以战略结果为导向的绩效控制系统，以便及时掌握战略执行的结果和预期的偏差，建立起一种执行文化，使战略执行得到保障，避免因执行不力而导致战略实施失败。“不能衡量就不能管理”，平衡计分卡从四个方面全面衡量战略，能较好地防止战略实施风险。

针对战略实施中的主要风险，以战略地图和平衡计分卡为基础，本文构建如图2所示的战略控制系统框架。

这一框架相对于其他战略控制工具来说，具有一些明显的优点:(1)目标功能完整。融战略实施的控制和战略内容的控制为一体:一方面对战略执行情况进行监控，确保战略按预定路线实施，保证战略的连贯性;另一方面对内外环境变化进行监测，及时对战略内容进行调整，保证战略的灵活性。(2)方法更为实用和高效。基于平衡计分卡的战略诊断系统更全面衡量多维战略绩效，并开展战略行动管理，从而高效地控制了战略的实施。基于战略地图的战略交互系统则提供了一个把握不确定性、开展日常战略学习与调适的结构性框架。

三、商业银行战略交互系统:战略地图

银行需要建设一个实用的战略交互系统来调动企业全部员工关注内外环境的新变化，鼓励调整战略的内容并开展试验和行动。正如汽车驾驶员为了控制驾车风险，除了需要观测仪表舱中的车速、油量等关键变量的情况，还需要了解天气、路况报告从而对行程中的不确定性因素作出反应。战略地图是描述企业关键成功因素之间因果联系的图形，是企业战略沟通的核心工具。战略地图将企业战略看作是因果关系链中的一套假设，于是把战略关键元素嵌入因果关系链，将期望产出与产出驱动因素联接起来，战略地图能反映企业如何将各种资产转化为预期产出的价值战略。结合我国商业银行特殊的制度背景和监管环境，借鉴卡普兰和诺顿的战略地图模板，我们构筑如图3所示的我国商业银行战略地图模板。从下到上，战略地图表明:员工需要知识、技能和系统(学习与增长维)来创新和建设高效的内部流程(内部流程维)，从而为目标市场提供特定的价值内涵(顾客维)，最终导致更高的股东价值(财务维)。对于顾客维度，银行一般选择三种战略其一:经营卓越、顾客亲和或者产品领先。战略地图帮助商业银行使用统一而简单战略描述工具，进行高效的战略沟通，对战略环境的变化作出及时的应对，可以有效防范战略内容风险。

图2 商业银行战略控制系统框架图

图3 我国商业银行战略地图模板

与卡普兰和诺顿提供的企业战略地图通用模板相比，该战略地图模板体现了我国商业银行的特殊性:

1.体现了银行经营的风险性

“风险”是银行经营的本质对象，财务层面增加“风险可控”，与“收入增长”和“效率提高”并列，表明对于商业银行来说，控制风险是一个相当重要的战略主题。而且，根据我国商业银行目前仍以存贷款业务为主、风险仍主要集中于贷款业务的现实情况，将控制风险的一般财务手段归纳为“优化贷款结构”和“改善资产质量”。对应地，在“客户与监管层面”增加与监管相关的战略要素，在“内部流程层面”强调完善风险管理体系，在“学习与成长层面”强调合规文化。

2.突出了政府监管在我国银行利益相关者中的重要地位

我国政府不仅作为社会管理者能对各商业银行进行监管(因其“吸收公众存款”对社会稳定具有重大影响力)，而且还能以控制股权的方式对大多商业银行进行更直接控制，因此，我国政府对商业银行的影响力远远大于一般资本主义国家政府对商业银行的影响力，政府理应在我国商业银行战略地图中占有重要地位。据此，本文将战略地图的“客户层面”修改为“客户与监管层面”，以明确表明政府对商业银行战略执行的巨大影响力。了解和满足政府的监管需求，是我国各商业银行必须重视的的一项战略任务，至少和满足股东、客户的需求一样重要。和赢得客户青睐一样，要赢得政府监管机构的支持，各商业银行至少要注意两大扎虐要素:“畅通的监管沟通渠道”和“良好的遵纪守法形象”。另外，在财务层面强调“风险可控”，在内部流程层面“完善全面风险管理体系”，在学习与成长层面强调“合规文化”，也都体现了商业银行对政府监管的重视。可见，政府在我国商业银行中是一个不可或缺的重要利益相关者，在战略地图中理应对此有更充分的体现，相信这会增强战略地图的现实适应能力。

影响战略执行的内部环境和外部环境都在不停发生着变化，而且经常可能出现很多重大且未能预期到的变化，进而使得原有战略的内容全部或部分失效，即战略内容风险，充分的沟通是应对这一风险的基本手段。战略地图以一张简洁高效的因果关系图的形式清楚地描述战略，是高效战略沟通的必备工具，构成了商业银行战略交互系统的核心。基于战略地图，管理者可以方便地向全部员工沟通并帮助他们理解战略内容，锁定注意力于战略实施进程中各种关键战略要素(包括能力、流程、顾客、财务等各种维度)的动态变化，开展面对面的讨论或争论，驱使全体员工敏感地把握不确定性，持续检验预先假设的合理性，并根据新出现的机会/威胁及时作出战略调整。

四、商业银行战略诊断系统:平衡计分卡

为了保证内容科学的战略能够得到充分的执行，实现预期绩效，设计和维护一个战略诊断系统，及时检测战略执行效果，督促全员都为实现战略绩效服务，是很有必要的。卡普兰和诺顿提炼了四个管理流程，帮助企业将长期战略目标和日常行动联系起来，推动平衡计分卡发展成为面向战略实施行动的战略控制系统，如图4所示。首先，银行可利用平衡计分卡把使命和战略转化为一套具体、可测评的目标和指标集，帮助管理者澄清战略内涵，并达成共识。其次，银行管理者可运用平衡计分卡开展战略沟通和整合工作，将组织整体目标分解到部门和个人目标，确保组织各层次目标都与战略保持一致。再次，组织通过平衡计分卡开展业务计划。管理者把能否对平衡计分卡上目标实现作出贡献作为组织拟定工作/业务计划、分配资源、建立预算的依据。最后，银行通过平衡计分卡开展战略反馈与学习。基于平衡计分卡中的指标完成情况，组织开展数据分析和团队讨论，可以检验战略的实施进展，据此作出快速、有针对性的调整。围绕平衡计分卡将上述四个管理流程整合贯穿起来，组织战略的实施不仅可以衡量，而且可以进行调控。可见，平衡计分卡不仅可以帮助企业管理者全面追踪企业战略的多维关键绩效变量，并且可以帮助企业开展行动管理，全面保障战略按计划实施。从这个意义上讲，平衡计分卡为商业银行构建战略诊断控制系统提供了一个实用的模型。

图4 以平衡计分卡作为行动的战略框架

我国商业银行当前普遍存在这样两个问题:(1)过分依赖存款业务，吸收存款成为制约其他各项银行业务的瓶颈;(2)客户结构不合理，银行在向80%的客户提供服务时无利可图。为了解决这两个问题，商业银行可采取双管齐下的战略:(1)营业收入增长战略:向现有客户出售更多的产品以扩大营业收入来源，减少收入不稳定现象;(2)生产率提升战略:把非获利客户转移到成本效益较高的渠道(如电子银行)，以达到改善经营效率的目的。按照图4所示的管理流程，我们可以得到如表2描述的商业银行平衡计分卡模板。

这样，商业银行就建立起了以平衡计分卡为基础的战略诊断控制系统，随着这一系统的职能有效发挥，商业银行有望逐渐成为一种战略中心型组织，最终会向智能导弹一样自动地向目标前进。

小结

在制定以“转型”为特色的经营发展新战略后，如何保证战略的有效实施成为我国众多商业银行面临的重要管理课题。在梳理战略控制相关研究文献的基础上，选择卡普兰和诺顿的平衡计分卡理论为基础，结合我国商业银行的实际制度背景，设计我国商业银行的战略控制系统模型构成了本文的主要目的。首先经分析认定战略控制的主要风险是战略内容风险与战略实施风险，于是将战略控制系统分为战略交互系统和战略诊断系统两个子系统;然后通过设计我国商业银行的战略地图模板详述战略交互系统的核心原理，通过设计我国商业银行的平衡计分卡模板详述战略诊断系统的核心原理。这样，通过理顺战略控制系统框架，并将战略地图和平衡计分卡这两个国外银行行之有效的管理工具有机融入，本文为我国商业银行保证转型战略的有效实施提供了思路和工具。限于研究侧重和篇幅的限制，本文未涉及平衡计分卡在我国商业银行的实际应用情况。

表2 我国商业银行平衡计分卡模板

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