中小型企业质量管理体系持续改进研究

◆ 杜学美 丁 妤 / 文

中小型企业质量管理体系持续改进研究

◆ 杜学美 丁 妤 / 文

在国际大环境的影响下，建立和实施通过权威机构认证的质量管理体系已经被认为是企业发展的一项必备工作，重视标准化质量管理体系的建立和改进、并将其与公司的管理制度和实务运作进行融合是企业提升自我管理水平的必经之路。但我国部分企业，特别是中小型企业在质量管理体系的建设和实施中普遍存在以下问题：为获取认证证书而突击推行体系及申请认证；质量管理体系文件编制不充分；在聘请咨询机构和选择认证机构的认识上存在问题，比如咨询公司越便宜越好；质量目标不具体；管理者代表随意选任；对领导层的审核流于形式；内审员的工作积极性不高；人员职业素质不高；在质量管理思想和方法上存在问题；创建的质量文化没有真正形成企业特色等等。而我国中小型企业由于其生产规模小、投资少收效快、市场变化的适应性强等特点已经逐步成为发展社会生产力的生力军，因此，对中小型企业的质量管理体系进行持续改进有其必要性和紧迫性。

本文试根据企业质量管理体系发展通常会经历的四个状态和三个阶段，提出企业质量管理体系持续改进路径，同时针对我国中小型企业在质量管理体系上存在的主要问题，提出中小型企业质量管理体系持续改进的重点，并将其运用到某中小型制造企业的质量管理体系持续改进实践中，对其进行验证，以期为我国中小型企业质量管理体系持续改进提供理论指导和实践参考。

1 文献综述

ISO9000族标准的八大质量管理原则、十二条质量管理体系基础及以过程为导向的质量管理体系模型等，在欧洲、美国、日本等国家已经得到了很好的运用，但由于国情、质量管理所处阶段的不同，以及对质量管理理解深度的不够，这些理论在很大程度上并没有很好地被我国中小企业完全消化、没能有效地指导我国中小企业质量管理的持续改进，虽然也有少部分中小企业在参照执行但仍停留在表面。我国对于质量管理体系持续改进方面的研究，尤其是对于获证企业在持续改进方面的理论和实证研究，显得比较缺乏。

总的来说，国内对于质量管理体系持续改进的研究，主要呈现出两个特点：一是针对某一公司的实际情况进行研究并提出改进对策，如：西北大学的陈霞对LS公司质量管理的持续改进进行了研究；天津大学的李翔飞对LSDZ公司质量管理体系的持续改进进行了研究；华南理工大学的杨新旺对TS16949质量管理体系在JB公司的应用案例进行了研究等；二是运用一种或几种比较传统的改进手段，如教育培训、内外审核、绩效考核等对企业如何持续改进质量管理体系提出策略，比如马惠萍提出可以通过重视管理评审工作、提高内审有效性以及重视体系认证后的正常保持工作三个方面来持续改进质量管理体系，母正彬指出加强全员培训和考核工作、不断修订和完善组织的质量管理体系文件等措施可以促进企业的质量管理体系持续改进。以上学者的研究为我国企业在质量管理体系的持续改进方面提供了一定的理论参考和实践借鉴，但以往的研究在改进对策的通用性上及有效性验证方面还比较欠缺。因此，本文拟在研究企业质量管理体系持续改进路径的基础上，结合实例探讨中小型企业如何持续改进已通过认证的质量管理体系。

2 中小型企业质量管理体系持续改进的重点

通常，企业质量管理体系从合格到卓越需要经历四个发展状态和三个发展阶段：先天存在的质量管理体系经过起步规范阶段发展到通过先进标准的质量管理体系，再经过深化发展阶段发展成为成熟而具有显著实效的质量管理体系，最后经过创新优化阶段发展为一体化管理体系乃至卓越绩效管理模式。根据质量管理体系发展的四个状态和三个阶段，本文提出了质量管理体系的持续改进路径，如图1所示。

在质量管理体系的起步规范阶段，企业需要建立起符合国际国内标准的体系流程，并通过质量管理体系的认证，使质量管理体系达到合格标准；在质量管理体系的深化发展阶段，企业通常需要结合自身的生产实践，使体系流程从初步框架到内容丰满，尤其是对中小型企业而言，更需要改进策划之初的不足，进一步落实原则，结合质量管理方法及工具开展各种持续改进活动并培育优秀文化，使质量管理体系达到优秀标准；在质量管理体系的创新优化阶段，企业可使质量管理体系进一步与其它管理体系协调运行、融合发展甚至可考虑建立以质量为核心的一体化管理体系，使企业的质量管理体系发展向卓越绩效模式靠拢，并最终通过卓越绩效评价模式的导入及实践，使企业的经营管理达到卓越标准。

图1 质量管理体系持续改进路径

由于相对于大型企业，我国中小型企业在质量管理体系建立和实施过程中存在更多、更严峻的问题，主要表现为质量管理思想和方法不深入、质量管理体系文件编制不充分、内部审核和管理评审流于形式、审核员不够专业和积极性不高、质量文化没有真正形成企业特色导致质量管理体系建立不完善等，所以本文以中小型企业质量管理体系的持续改进为研究重点，在图1中特别突出了当前中小型企业质量管理体系持续改进的重点。

落实质量管理原则需要企业始终把以顾客为关注焦点作为质量管理体系的出发点，把领导作用作为质量管理体系的核心，始终基于全员参与和与供方互利的关系这两个基本点，始终把系统方法、过程方法和基于事实的决策方法作为质量管理体系的三个方法，并以持续改进作为质量管理体系的动力，从八个方面入手为质量管理体系的深入发展打好基础。

改进体系文件要求企业建立符合公司自身的文件，并在文件的编制、文件的管控、文件的评审，以及内部审核和管理评审等各方面进行持续改进，确保文件编制、文件管控的规范性、专业性，保证文件评审、内部审核以及管理评审的数量和质量等。

推广质量工具要求企业在产品设计、产品研发、产品质量预防、产品质量改善等各个流程环节都重视对质量工具的使用，加强对员工质量工具理论方面的培训，并在实际的生产、服务过程中充分地、合理地运用这些质量工具，确保质量工具的使用能真正改善企业的生产经营。

开展改善活动要求企业重视员工的全员参与，通过公司领导层对改善活动的导入让员工切身感受到活动推行的氛围，并以此来提高全员的质量意识，同时公司领导层要充分调动全员参与改善活动的热情，慢慢引导员工自发组织和开展改善活动，真正做到全员参与和全员支持。

创建质量文化要求企业从自身的背景、特点出发，形成具有公司自我特色的质量文化，同时，要从质量文化的物质层、行为层、制度层和精神层四个层面共同推进质量文化的建设，通过公司领导层的策划和支持、对全体员工的培训和全员参与，以及大家的不懈坚持促使质量文化逐渐形成。

本文认为以上五个改进重点将有助于促进中小型企业质量管理体系从合格向优秀和卓越发展，后文将以Y公司为例来说明这五个方面在改进工作中的具体应用。

3 Y公司质量管理体系持续改进的实践

Y公司是国内一家德国独资的中小型制造企业，注册资本950万欧元，现有员工700多人，专注于精密注塑和模具。公司已经建立和运行的管理体系有ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、ISO/ TS16949和ISO13485；质量方针为：超越极限，追求完美；环安卫方针(环境卫生、职业健康与安全)为：遵守法律法规，持续减废节能；保护员工健康安全，共同建设绿色家园。Y公司的使命是“塑料使世界更美好”，愿景是“成为塑料应用行业的先驱者和领导者”，在质量方面的三步走发展战略为：2005—2008年为质量管理体系起步阶段，配合公司营运及市场拓展的需要，建立符合国际标准的体系流程，通过ISO9001及TS16949的认证，达到合格标准；2009—2012年为质量管理体系成长阶段，结合公司的生产实践，使体系流程从初步框架到内容丰满，并通过改善重点的落实，达到优秀标准；2013—2016年为质量管理体系成熟阶段，通过卓越绩效评价模式的导入及实践，使公司经营管理达到卓越标准，力争成为中小型精密注塑行业的标杆。

3.1 质量管理体系发展过程中存在的问题

随着世界金融危机的爆发及汽车行业质量事件的频发，Y公司在2008年出现了严峻的质量问题。外部客户反馈显示，Y公司在2008年和2009年两年时间里：①不良百万率升高，汽车件和非汽车件的不良百万率分别升高了62%和38.7%；②客户抱怨增多，客户轻微抱怨数、一般抱怨数和严重抱怨数分别增长了91.7%、87.5%和66.7%；③客户满意度下降了3.4%；内部质量审核也反映出审核问题点明显增多：6次体系审核出现222个问题点数，17次过程审核出现92个问题点数，12次客户审核出现79个问题点数。Y公司的质量管理水平与公司的使命、愿景及发展战略出现了不符。

Y公司针对其质量管理体系在发展过程中存在的严峻问题，积极地寻找问题产生的主要原因，经过公司领导层的全面深入分析，将问题产生的原因归纳为以下几点：①对客户的关注度不够、对客户的抱怨没有及时地改善和有效地跟踪；②最高管理者的作用在质量管理体系建设方面表现得不明显；③持续改善手段有限；④体系文件编制的责任和步骤没有详细的定义、体系文件无专人管控；⑤内部审核策划次数过少且内审员数量少质量低、管理评审的针对性较低；⑥在质量工具的理论掌握和实践运用上完全脱节；⑦公司层面的改善活动比较局限且基层员工的参与度很低；⑧员工的质量意识和质量责任比较差、公司缺乏一个清晰的思路和一套有效的手段去创建质量文化。根据以上Y公司存在的质量问题和导致问题产生的主要原因分析，Y公司决定从质量管理原则的落实、体系文件的改进、质量工具的推广、改善活动的开展以及质量文化的创建这几方面着手展开，来持续改进Y公司的质量管理体系，使其从合格步入优秀。

3.2 质量管理体系持续改进重点的运用实践

3.2.1 质量管理原则的落实

图2 操作流程改善前后对比

质量管理体系的良好运作离不开质量管理原则的全面落实。在质量原则落实方面，Y公司主要在以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、持续改进这四个原则上做出了改进。Y公司深刻认识到组织依存于他们的顾客，对所有客户都配有一对一的专业项目团队，在前期客户接触、量产跟踪、客户服务等各方面的流程性及时效性上均一视同仁；Y公司也不断完善操作流程以提升顾客满意度，图2所示为Y公司为提升顾客满意度所采取的改进措施（改善前后的序号为一一对应关系）；同时，Y公司也认真对待顾客的反馈（含投诉），无论是新供应商的导入阶段、立项阶段、开发阶段还是量产阶段，都有专门的人员负责收集和处理顾客的任何反馈。

图3 领导作用方面的持续改进

图4 文件方面持续改善点

在领导作用方面，Y公司在质量方针和质量目标的制定、内部审核的支持和管理评审的主导、培训方面的重视、员工激励的实施及企业文化建设的推动等方面进行了持续改善（如图3所示），做到处理问题以事实和文件为基础，不以领导的个人意志为转移，并且领导以身作则、认真重视、充分参与。

在全员参与方面，Y公司通过建立内部投诉机制、一年两次的员工满意度调查、每年组织跨部门的大型专项活动等方式调动员工的积极性，让员工真正参与到公司质量管理体系的建立和持续改进的活动中。

此外，Y公司会利用以下各种活动来寻找改进的机会，包括每年50多次的内部审核、提案改善活动、QCC小组活动、六西格玛活动、精益生产活动、质量月活动、节能减排工程、SAP系统优化等等，并实施改进的行动、总结改进的成果。

3.2.2 体系文件的改进

Y公司在管理体系自身改进方面特别注重体系文件的改进，为建立符合公司自身的文件，分别从以下四个方面着手持续改进（如图4所示）：①文件的编制：公司招聘懂质量管理体系的人员担任各部门负责人，各部门按照要求自己拟定本部门的三阶支持性文件和四阶记录表单；所有新颁布的文件，由主导部门组织涉及部门开展培训；注重跨部门沟通。②DCC(Document Control Center)管控：聘1名专职DCC负责文件的管控；注重信息的反馈。③文件评审：将文件评审分为日常评审和定期评审两种，定期评审一年一次。④内部审核及管理评审：共3类内部审核，包括体系审核、TS过程审核、TS产品审核，对所有过程和所有部门进行每年2次的体系审核，分厂区、按要素进行每月1次的体系审核，TS过程审核和TS产品审核的审核频次根据审核计划而定；每年2次管理评审；正常运作情况下，每年共56次审核。

3.2.3 质量工具的推广

在质量工具推广方面，Y公司对质量控制新七种工具进行了一定程度的使用，质量控制老七种工具中的单个工具或几个工具的组合也被Y公司广泛地应用在日常生产经营活动中；Y公司对TS五大核心工具也非常重视，如在体系文件中明确引入APQP（产品质量先期策划和控制计划）、FMEA（失效模式和效果分析）、MSA（测量系统分析）、SPC（统计过程控制）及PPAP（生产件批准程序），公司会组织五大核心工具的专项推广并每年提供多次岗位培训，公司还从国外购买FMEA、SPC及MSA软件以确保“预防三剑客”的实际使用效果等；同时，Y公司注重产品开发质量工具的使用，包括DFM（面向制造的设计）和DOE（试验设计），并广泛使用解决问题的质量工具，包括8D方法、纠正预防CAR及QCC（品管圈）。

3.2.4 改善活动的开展

Y公司非常重视员工的积极参与，公司的领导层积极组织了质量月活动、QCC小组（即QCC品管圈活动小组）、专项改善（针对团体/个人）、大项目改善（Big case，针对部门）等各种群众性的改善活动，并协助相关部门开展了精益生产、提案改善、5S推广等改善活动，完善了相关的管理制度，使整个组织内满足顾客要求的意识有了明显的提升。

以QCC小组活动为例，Y公司在决定导入QCC小组活动前，公司领导层结合公司的实际情况充分了解QCC在中国的现状，决定分步骤地导入QCC概念和有节奏地开展QCC小组活动，以项目管理方式先由质量部辅导而后自主展开，以期为企业的长期发展注入活性因子。Y公司的质量部在2008年和2009年的质量月中都积极推行了QCC小组活动，从2010年开始Y公司质量部逐渐从辅导员的角色中淡化出来，QCC小组活动交由QCC小组成员自行辅导自主开展，截至2012年底共组圈24个，并已形成《QCC小组改善活动运行章程》。

Y公司坚持营造持续改进的氛围，为QCC小组改善活动的有效开展创造了条件，主要体现在以下几个方面：强调企业领导的长期倡导支持作用，尤其是最高管理者；中层管理干部积极推动；基层员工积极参与；长期坚持创造良好的改善活动氛围。Y公司也积极地探索有效开展QCC小组改善活动的方法，主要体现在选择课题，阐述选题的背景；项目管理和项目跟进；定期召开发表会，事先约定会期等方面。

3.2.5 质量文化的创建

Y公司认为企业质量文化的建立与完善是一个循序渐进的过程，只有经过周密的策划，并得到领导的大力支持，同时坚持以人为本，通过教育培训的广泛开展在企业内部达成共识，再借助质量管理制度的完善和持之以恒的实践才可能取得成功。

Y公司的质量文化建设，是在公司战略目标的制定过程中进行讨论，在战略部署中进行规划；采用自上而下的方式，由公司最高管理者发起，由管理者代表主导实施；结合公司质量发展的三步走策略，在质量管理体系成长阶段的初期启动，期望在质量管理体系成长阶段的末期（2012年）初步建立起具有Y公司特色的质量文化，在质量管理体系成熟阶段的末期（2016年）完善具有Y公司特色的质量文化，促进Y公司战略目标的实现，帮助公司从优秀走向卓越。

Y公司充分发挥领导的作用，领导亲自参加各类质量活动，向员工传达管理层将不遗余力地注重质量的决心，并且以规章制度作为判定的基准而不是以个人喜好做事，同时保障充足的资源。

Y公司管理者坚信“我们的员工决定了公司的竞争力”，公司尽一切可能为员工创造了一个安全、舒适、卫生的工作环境，并通过工资、奖金、培训等政策来调节收入分配，通过半年一次的公司表彰大会、各种群众性的改善活动来调动员工的积极性和主动性。

Y公司也非常注重对员工的教育培训，新员工在进入各部门后，需要接受项目质量标准和作业操作的培训，经考核合格后在才能上岗；在每年的在职培训中，公司安排了大量质量类的培训课程，包括质量工具的应用培训、质量意识的强化培训、管理体系的普及培训等；公司还会结合岗位技能比赛、质量月活动的开展逐步强化员工的质量意识。

Y公司在质量文化建立的过程中，形成了提案改善、QCC活动规章、内审员管理以及绩效考核等制度，并加以实施。

几年来，通过公司各层员工的不断努力和坚持，公司内“人人关心质量，人人重视质量，人人追求质量”的良好氛围愈加浓烈，“大质量”观念逐步深入人心，具有Y公司特色的质量文化逐渐成形。

3.3 质量管理体系持续改进的成果

Y公司在2009年至2012年四年间通过质量管理原则的落实、体系文件的改进、质量工具的推广、改善活动的开展以及质量文化的创建，对公司的质量管理体系进行了持续改善，最终通过全体员工的一致努力，Y公司在质量管理体系持续改进中不断提升和完善了自我，在外部评价和内部管理方面均取得了优秀的成绩，具体表现为：①客户审核评价较高；②客户满意度稳步提升，四年内提升了4.3%；③不良百万率和客户抱怨逐步减少，Y公司汽车件和非汽车件的不良百万率四年内分别下降了23.5%和42.2%，轻微抱怨数、一般抱怨数和严重抱怨数四年内分别下降了43.5%、53.3%和100%；④员工满意度四年内提升了6.6%；⑤销售额快速增长，四年内增长了496.6%。Y公司通过质量管理体系的持续改善，已经帮助其从合格阶段步入优秀行列，并且从2013年开始，Y公司一直在尝试导入卓越绩效评价模式，通过近两年的策划和实施，公司正朝着卓越绩效稳步前进。

4 结论

本文围绕我国大多数中小型企业在质量管理体系建立和实施中存在的问题，指出对已经通过认证的质量管理体系进行持续改进的必要性和紧迫性，在提出企业质量管理体系持续改进路径的基础之上，突出了中小型企业质量管理体系持续改进的重点，同时，将持续改进重点落实到Y公司的质量管理体系持续改进的实践中。研究结果表明，质量管理体系持续改进重点具有很强的实践性和操作性，能有效帮助中小型企业在持续改进的过程中不断提升和完善自我，促使公司的质量管理体系沿着持续改进路径从合格发展到优秀，最后迈向卓越。本文的研究对中小型企业在质量管理体系获证之后如何实现体系的持续改善有一定的借鉴意义，能帮助企业对质量管理体系持续改进有更全面的理解和更深刻的把握，同时也丰富了质量管理体系领域的研究成果。

但是，本文提出的中小型企业质量管理体系持续改进重点目前仅在中小型制造企业进行了运用实践，能否用于其它性质的中小型企业并取得良好效果，还有待进一步检验分析。

（略）

（作者单位：同济大学经济与管理学院）