建筑企业敏捷能力成熟度评价方法

孙 舰，任 旭，吴 娜

（北京交通大学经济管理学院，北京100044）

瞬息万变的经济社会环境要求建筑企业具有快速适应变化的能力。早在1991年，美国国防部在日本制造业的市场份额已领先美国的情况下提出了“敏捷制造”（agile manufacturing）和“敏捷制造企业”（agile manufacturing enterprise）的概念［1］。其报告指出：为了夺回美国在制造业方面的优势，必须进行行业战略变革、提高企业的敏捷能力和灵活性，以满足日新月异的市场需求。随后，“敏捷性”（agility）概念开始在美国制造业被广泛研究和应用，从而实现了美国制造业的快速发展。近年来，部分学者将敏捷性引入建筑业，对建筑企业的敏捷性展开研究［2］。

自美国软件工程研究所（Software Engineering Institution，SEI）推出软件能力成熟度模型（capability maturity model for software）以来，各国学者展开了对成熟度模型的研究。随着研究的深入，国外学者逐步将项目管理与成熟度评价模型相结合，构建了许多有价值的项目管理成熟度模型，这对于提高企业的项目管理水平和综合竞争力起到了积极作用［3］。本文在学习借鉴已有研究成果的基础上，将建筑企业敏捷性与成熟度模型相结合，从企业角度构建建筑企业敏捷能力成熟度模型，研究其成熟度等级，探索影响建筑企业快速、敏捷发展的因素。

1 文献综述

1.1 企业敏捷性

美国战略咨询家Rick Dove是企业敏捷性思想的奠基人之一。他认为：敏捷性反映了企业应对变化的能力，敏捷能力是企业在变化的环境中获取竞争优势、适应未来无法预知的环境并持续赢得竞争的能力［4］；敏捷的系统应达到RRS标准，即可重构（reconfigurable）、可重用（reusable）、可扩充（scalable）［1］。Goldman、Nagel和Preiss提出了“合作以竞争”（cooperate to compete）的理念，即合作的目的是为了获得速度效应，并指出合作有内部合作和外部合作两种方式，其中内部合作的主要形式有项目小组（teaming）和向员工授权（empowerment），外部合作的主要形式是动态联盟［5］。英国战略咨询家Paul T.Kidd提出了敏捷企业的4个核心因素——人员、组织、技术和关系，即：高技能、知识渊博并具有柔性、理性和响应变化的敏捷人员；非等级化、既支持个体又支持合作以及团队工作的敏捷组织；先进的计算机基础技术；它们之间的相互关系［6］。

在企业敏捷性评价方面：Dove提出成本（cost）、时间（time）、鲁棒性（robust）和范围（scope）是企业敏捷性的4项综合度量指标［7］。Amos和Gibson从组织管理的角度认为CIPME——通讯连通性（communication connectedness）、跨组织参与性（inter－organization participation）、生产灵活性（production flexibility）、管理流通性（management involvement）和雇员使能性（employee empowerment）——是度量企业敏捷性的指标［8］；武振业和马军岗［9］以及何汉武、陈新和孙健［10］参考Amos的CIPME评价体系建立了企业评价指标体系结构图，并利用属性层次模型（attribute hierarchical model，AHM）、层次分析（analytic hierarchy process，AHP）法等评价工具和方法确定各因素的权值，然后利用多级模糊综合评判法进行评判并以雷达图表示单因素评判结果，在综合评判后对处于同一敏捷档次的企业进行排序，并根据企业转换能力的评价结果来确定企业在敏捷空间中的位置。

1.2 成熟度模型

1987年9月，美国卡耐基·梅隆大学（Carnegie Mellon University，CMU）软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）提出了用于测度软件工程成熟状态的能力成熟度模型，为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架。该框架包括初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级5个等级，这5个等级共包含18个关键过程域（key process area，KPA），每个关键过程域按5个关键实践（key practice，KP）加以组织，通过相应的关键实践来实现关键过程域的目标，以进行软件过程评估、软件过程改进及软件能力评价［11］。随后，各国学者对成熟度模型展开了研究，逐步将该模型拓展到项目管理领域。美国著名咨询顾问和培训师Harold Kerzner博士参考CMM和项目管理知识体系，将项目管理能力的提升与整个组织管理能力的提升相结合，提出了项目管理成熟度模型（Kerzner project management maturity model，K－PMMM）。该模型根据企业的战略规划分为5个层级，利用183套测试题评估企业在每一层级的成熟度［12］。组织项目管理成熟度模型（organizational project management maturity model，OPM3）是美国项目管理协会最新发布的标准。OPM3由一个三维模型组成：第一维是成熟度的4个梯级；第二维是项目管理的9个领域和5个基本过程；第三维是组织项目管理的3个版图层次［13］。除此之外，Curtis提出了人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）［14］，美国项目管理解决方案公司（Project Management Solution，Inc.）提出了五级项目管理成熟度模型（project management solution－project management maturity model，PMS－PMMM）［15］，Harigopal和Satyadas提出了识别企业能力成熟度模型（enterprise capability maturity model，ECMM）［16］。中国学者潘吉仁、林知炎和贾广社提出了建筑企业组织项目管理成熟度模型［17］，刘波和孙剑平提出了员工胜任力成熟度模型［18］，顾霄勇、孙剑平和梁瑞兵提出了组织领导力成熟度模型［19］。

2 建筑企业敏捷能力成熟度模型构建

基于对企业敏捷性的研究并结合建筑企业自身的特殊性，本文提出如下建筑企业敏捷能力的定义：建筑企业在持续变化和不可预知的环境中密切关注市场技术、客户需求的变化，快速制定企业发展战略，根据不同项目及时调整组织管理方式并合理分配企业的人力和物力资源，高效率地完成项目建设目标，提升其核心能力，丰富客户联盟价值的熟练的适应能力。

本文以CMM、K－PMMM和OPM3为指导，对中国学者建立的建筑企业敏捷应变能力成熟度模型［20－21］进行分析，在吸收当前建筑企业敏捷性相关知识的基础上，提出评价建筑企业敏捷能力的成熟度模型（agile capability maturity model for construction enterprise，ACMM－CE），用于评价当前建筑企业的敏捷能力、衡量其所处的成熟度等级，为企业认清自身定位、明确发展的优势和劣势提供依据。

2.1 ACMM－CE的结构

2.1.1 研究范畴

本文从3个层面研究建筑企业的敏捷能力，即企业战略层面、项目运作层面和价值层面。

1）企业战略层面。建筑企业在战略层面关注的是：在分析外界环境变化和企业自身条件的基础上制定切实可行的、能促进和指导企业发展的长期战略；将长期战略分解为阶段性战略，针对每一阶段战略制定可操作的行动计划，并在战略实施过程中进行动态控制、及时准确纠偏，防止企业发展战略与实际分离。

2）项目运作层面。建筑企业在项目运作层面关注的是：敏捷地感应客户日益多变的需求，通过技术改进与创新来满足建设项目对施工技术的要求，快速、合理、有效地分配企业的人力、物力和财力资源，使建设项目顺利完成。

3）价值层面。建筑企业在价值层面关注的是：在日益激烈的竞争环境中，通过不断学习新技术和新知识来紧跟市场变化、提升自身价值，通过组建战略联盟来实现优势互补、提高企业竞争力。

2.1.2 等级及特征

借鉴CMM对软件成熟度等级［22］的划分，本文将ACMM－CE成熟度划分为由低到高的5个等级，每个级别都为建筑企业的敏捷能力提升到更高等级奠定基础。各成熟度等级及其特征如表1所示。

表1 ACMM－CE成熟度等级及其特征

2.1.3 关键过程域和关键实践

ACMM－CE成熟度的5个等级的范围涵盖建筑企业的战略层面、项目运作层面和价值层面，除无序过程外，共有18个KPA，具体分布如表2所示。

表2 ACMM－CE成熟度等级的关键过程域

首先，敏捷建筑企业的最典型特征是战略管理能力突出——这是建筑企业参与敏捷竞争、组建或参与敏捷动态联盟的必要条件。其次，建筑企业参与市场敏捷竞争，最终是通过项目运作来体现的，所以项目运作的敏捷性是重要的考察内容。最后，价值提升是建筑企业进行敏捷竞争的重要手段，对于建筑企业承揽项目和实施项目具有重要作用。因此，本文分别从战略管理、项目运作和价值提升这三个方面划分不同等级的KPA。

KP是每个KPA特征的表现，每个KPA需要按照KP加以组织，通过相应的KP实现特定的目标。战略管理层面的KPA共包含22个KP（见表3），分别描述不同发展阶段的战略管理水平；项目运作层面的KPA共包含32个KP①项目运作无序、建筑产品质量、工作质量、建设项目信息反馈及时性、建设项目信息反馈准确性、建设项目信息反馈有力性、质量保证措施、成本保证措施、进度保证措施、安全保证措施、环境保护措施、现场协调措施、人力资源管理、资金分配管理、物质资源管理、组织管理、合同管理、风险管理、技术管理、安全生产管理、客户需求接受、客户需求落实、客户需求增值、生产工艺改进、科技成果转化、产业结构调整、生产方式转变、技术新构想、现有技术整合、技术应用、经济社会效益、全过程管理。，分别描述不同发展阶段的项目运作能力；价值提升层面的KPA共包含12个KP②价值提升无序、接受能力、应用能力、知识吸收能力、知识转换能力、知识创造能力、资源结构组合能力、战略隔绝能力、组织柔性、关系管理能力、组织学习能力、组织变革能力。，分别描述建筑企业的学习能力和维护良好合作伙伴关系的能力。

2.2 ACMM－CE的评价指标体系

2.2.1 ACMM－CE的结构

本文以战略管理层面为例，列举不同KPA涉及的KP，每个相关活动表示实现其对应KP的重要环节，最佳实践表示每个KP应达到的目标、体现了该环节完成的最佳状态。若目标实现，则表示该KP达到相应的敏捷能力成熟度等级的要求；若全部KP实现，则表示该KPA已完成。战略管理层面的具体结构如表3所示。

2.2.2 ACMM－CE的关键实践提问单

在衡量建筑企业敏捷能力成熟度的过程中采用问卷调查的方法，通过向管理层和企业员工发放调查问卷来了解企业在保持自身敏捷性和培养敏捷能力方面的相关情况，对企业是否达到相应KPA内的KP要求进行评定。企业要想达到某个成熟度等级，就必须满足该等级包含的KPA所规定的要求，即达到每个KPA的标准。

在某一KPA的得分大于等于该域总分的80%，表明企业已达到该KPA的标准。第一等级包含的KPA的得分总和大于等于80%，表明企业已逐步摆脱初始级，正处于由初始级向可重复级过渡的阶段；该得分总和小于80%，表明企业处于初始级，各方面管理均处于无序状态；该得分总和大于等于80%，表明企业处于该等级或向上一等级过渡的阶段；该得分总和小于80%，表明企业处于下一等级或由下一等级向该等级过渡的阶段。限于篇幅，本文不再列举调查问卷。

表3 ACMM－CE的结构描述

3 实证分析

雷达图法是日本企业界评估综合实力时广泛采用的一种综合评价企业财务状况的方法［23］。鉴于雷达图法具有等级化、指标化和直观化的特点，本文利用该方法评定建筑企业——M公司的敏捷能力成熟度的等级。横向静态分析结果可以反映建筑企业在行业内的敏捷能力水平，使得企业可以寻求在行业内的有利地位，并形成战略联盟；纵向动态分析结果可以反映建筑企业敏捷能力的变化趋势及企业工作重点的变化趋势，使得企业可以及时调整发展方向和发展战略。

3.1 M公司敏捷能力成熟度评价指标体系构建

1）建立指标体系。将ACMM－CE的KPA作为M公司敏捷能力雷达图的指标体系，结合每个KPA对M公司进行问卷调查，进而汇总每个KPA中的KP提问单得分，然后用每个KPA的得分除以该域问题数，从而求得M公司在该域的平均得分，将之作为该域的指标值。具体指标值见表4。

表4 M公司敏捷能力指标测评值

2）指标值定义标准化。结合KP提问单分值的设置情况，设定KPA的定义分值范围为0～5，最高分值为5/最低分值为0。

3）计算3个同心圆的分值。中间圆的分值为最高分值的80%，为4；最小圆的分值为最高分值的50%，为2.5；最大圆的分值为最高分值，为5。

4）绘制雷达图。利用最小值、中间值、最大值和指标值即可绘制出M公司敏捷能力雷达图。圆的中心（即各条轴的交点）的得分为0，表示完全达不到该KPA的要求；最大圆的外沿的得分为5，表示完全达到该KPA的要求。

5）标记指标值。将每个KPA的值标注在坐标轴上，然后连接坐标轴上的所有点，从而形成一个闭合的多边形。可用不同线型标记每条边以突出显示。

6）解释和使用评价结果。以图形化的方式显示得到的雷达图。

运用雷达图分析M公司的敏捷能力成熟度等级，结果见图1。

图1 M公司敏捷能力雷达图

3.2 M公司敏捷能力成熟度和综合敏捷能力分析

首先，由M公司的敏捷能力指标值可得：初始级的无序过程平均得分为4.8（5×80%）＞4.0，满足要求，然后进行可重复级的评价；可重复级的建设项目计划、计划反馈与调整、资源配置管理、项目实施措施、建设项目信息反馈、项目质量保证的平均得分为4.28＞4.0，满足其KPA的要求，然后进行已定义级的评价；已定义级包含的KAP的平均得分为3.72＜4.0，不满足其KPA的要求，即可停止评价。上述结果表明，目前M公司的敏捷能力成熟度正处于可重复级或由可重复级向已定义级的过渡阶段。

然后，运用雷达图综合评价M公司的敏捷能力。通过计算雷达图中与企业敏捷能力指标值相对应的多边形面积并与最大圆面积进行对比，可判断M公司的综合敏捷能力和竞争能力。具体步骤如下：计算最大圆面积，即S1＝πR2＝3.14×25＝78.5；计算多边形面积，将多边形面积转化为19个三角形面积之和，其中三角形的两边长度为相邻的两个指标值，两边夹角θ＝360°/19＝18.9°，每个三角形的面积αi＝［（lili＋1）/2］sinθ，多边形面积S2＝算多边形面积与最大圆面积的比值，即λ＝S2/S1×100%＝43.52%，这就是M公司的敏捷能力综合评分；将评分结果划分为5个等级，分别用优（A）、良（B）、中（C）、及格（D）和不及格（E）表示①A级，即建筑企业的敏捷能力综合评分达到90%（含90%）以上，表明企业的综合敏捷能力为优秀、综合实力强；B级，即建筑企业的敏捷能力综合评分在80%～90%（含80%），表明企业的综合敏捷能力为良、综合实力较强；C级，即建筑企业的敏捷能力综合评分在70%～80%（含70%），表明企业的综合敏捷能力为中、综合实力一般；D级，即建筑企业的敏捷能力综合评分在60%～70%（含60%），表明企业的综合敏捷能力为及格、综合实力较弱；E级，即建筑企业的敏捷能力综合评分在60%以下，表明企业综合的敏捷能力为不及格、综合实力差。。上述结果表明，M公司的敏捷能力综合评分为43.52%＜60%，因此M公司的综合敏捷能力不及格、综合实力差。

雷达图直接表现了M公司在单个KPA上的优劣，依此可判断M公司敏捷能力的优劣势。由M公司的敏捷能力雷达图可知，M公司在无序过程、计划反馈与调整、项目质量保证、建设项目信息反馈、资源配置管理、技术改进管理和低级学习能力等KAP上具有优势，企业在以后发展中应保持这些方面的优势，并采取措施改进相对较差的KAP。

4 结语

本文基于敏捷制造理论，借鉴国际上最具代表性的CMM、K－PMMM和OPM3的优点，并结合中国建筑企业的特点，从战略层面、项目运作层面和企业价值层面分析了影响企业敏捷能力的相关因素，创造性地构建了建筑企业敏捷能力成熟度模型（ACMM－CE），并用实例说明了建筑企业敏捷能力成熟度等级的评定过程。

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