复杂产品系统项目的治理结构——基于利益相关者理论的研究

宋砚秋，李玉龙，李桂君，贾传亮

（中央财经大学 管理科学与工程学院，北京 100081）

随着科学技术的不断进步和发展，以创新为主要特点的项目具有不确定性更大、过程更抽象和人才依赖性更大的特点，仅从项目的进度、质量和成本三大目标来解释项目特征、进行项目管理已不能很好地保障项目的成功运行，复杂产品系统（complex product and system，CoPS）项目尤其如此。技术水平的不断提升、竞争对手的层出不穷以及新的客户需求的不断出现，不仅使产品创新处于重要位置，而且促使复杂项目的组织结构发生了全面变革［1］。英国政府投资IT 项目的调查报告表明，导致项目失败的8项原因中的6项来自项目团队以外，其中包括缺少利益相关方的承诺、仅对项目进行经济可行性分析而缺少对项目为组织带来效益的分析等［2］。CoPS是一个相对较新的概念，中国的相关研究还不成熟，系统集成商、供应商在创新过程中依旧按照传统产品的研发模式并结合各自在长期创新活动中积累的经验来研制CoPS，造成了大量资金浪费。从长远来看，如果不能从项目组织的角度研究项目治理机制，提出适合CoPS创新的项目治理框架和管理方法，提高企业驾驭CoPS的能力和效率，那么中国企业很难在竞争激烈的国际市场中争得一席之地。鉴于此，许多学者开始从公司层面关注项目利益相关方对项目成功的影响和作用，从项目治理的角度提出约束和激励项目利益相关者的制度和框架，以保障项目的顺利实施。

本文在界定CoPS 项目的利益相关者的基础上，通过多案例比较研究，根据利益相关者间契约关系的紧密程度构建项目治理模型。该模型由内部治理、外部治理和环境治理组成，分别表现CoPS项目中内部团队组织的控制力、外部项目参与人的协调力以及政策和市场的环境影响力。本研究是对项目治理理论的补充，并为系统集成商有针对性地制定监督和激励约束机制提供理论支持。

1 文献回顾

1.1 项目治理及项目治理在CoPS中的应用

Turner和Muller从项目治理的角度设计了项目运行的基础和责任体系框架，其研究是对项目管理理论的重要补充。项目治理是：设置良好的制度框架，规定整个项目运作的基本网络框架，并利用具体的项目管理方法和手段在项目治理框架下实现项目目标［3］。

目前项目治理研究分为两个层面。其一，英国项目管理协会（Association for Project Management，APM）从公司治理的角度研究了企业内部的各个项目，认为项目管理治理（Governance of Project Management，GoPM）是关于公司治理活动的子集，同时指出项目管理治理的3个层次——公司环境治理层次、项目管理治理层次和单体项目治理层次［4］。对单个项目而言，项目治理是针对项目管理层、项目指导委员会、客户以及其他利益相关者提供的一种结构，项目各利益相关者在这一结构下可以制定项目目标并决定实现这些目标和监控绩效的方法［3-4］。其二，以“基于项目的组织”（project based organization，PBO）或称为“项目型组织”为对象的项目治理研究侧重于解决项目契约组织内部的冲突、建立合理的秩序以获得增值的项目价值、实现共赢的局面［5］。丁荣贵和孙涛认为，确定项目治理模型需要识别项目利益相关方的需求，项目治理角色风险是不同的项目利益相关方之间建立关系的基础［6］。骆亚卓和薛声家提出了统一框架下分析项目治理模式的三维分类模型［7］。

CoPS项目组织具有多层级的复杂结构，是基于项目的多企业联盟［8］。Hobday从创新组织结构的角度比较了CoPS与大规模制造产品的区别，指出项目型组织相比矩阵式、职能式的组织更适合于复杂产品创新［9］。Gann和Salter聚焦于CoPS 的项目管理过程，从公司层面探讨了研制CoPS的企业进行有效创新的关键因素，包括基于项目的组织、项目式的创新、基于项目的知识管理等［10］。宋砚秋和李美兰在对国内典型的CoPS进行多案例研究的基础上，指出CoPS的组织结构具有动态变化的特征［11］。可见，CoPS的项目属性决定了其治理不是简单的公司内部项目治理，而是多组织共同参与的、基于项目全过程的治理行为。

国外项目治理研究的对象主要是工程建设项目。国外学者们根据客户的数量划分项目，分析不同类型的项目在治理结构上存在的差异，提出了在治理角色指导下建立组织结构的逻辑［7，12］。他们对CoPS治理的研究也主要是从工程项目的角度出发强调客户需要更多地参与项目实施过程，从降低交易成本的角度分析客户与集成商的契约关系［13］。国内项目治理研究主要关注公共项目，较少涉猎CoPS的治理问题。本文以CoPS项目为研究对象，以客户与集成商的契约关系为核心，建立涉及更多利益相关者的契约关系以及项目内部团队建设的治理模式。

1.2 利益相关者理论

利益相关者理论始于20世纪80年代初，Freeman将企业的利益相关者界定为“任何能够影响企业组织目标的实现或受这种实现影响的个人或群体”［14］，这些个人或群体除了包括与企业发生直接关系的股东、员工和供应商等组织外，还包括社区、政府、环境保护组织等。于是，利益相关者的概念分为狭义和广义两种。企业治理理论逐渐演化出股东治理、员工治理、利益相关者共同治理、关键利益相关者治理等观点［15］。无论何种观点，对利益相关者的划分都是基础。西方学者对利益相关者进行了不同的分类：有学者从所有权、经济依赖性和社会利益3个维度对利益相关者进行分类；有学者将之分为直接利益相关者和间接利益相关者［16］、或契约型利益相关者和公众型利益相关者［17］、或自愿的利益相关者和非自愿的利益相关者［18］、或首要的利益相关者和次要利益相关者［19］；有学者引入社会性维度将之分为首要的社会性利益相关者、次要的社会性利益相关者、首要的非社会性利益相关者、次要的非社会性利益相关者［20］。还有学者依据合法性、权力性和紧急性3个属性对可能的利益相关者进行评分，并根据分值确定某一个体或群体是否是企业的利益相关者以及是哪一类型的利益相关者［21］。在此基础上，李心合从企业利益相关者的合作性和威胁性两个维度对利益相关者进行分类，细分了4类利益相关者——支持型、边缘型、不支持型和混合型利益相关者［22］。陈宏辉和贾生华从主动性、重要性和紧急性3个维度将利益相关者分为核心利益相关者、蛰伏利益相关者和边缘利益相关者［23］。上述划分均是针对企业利益相关者进行的理论和实证研究，而关注项目利益相关者划分问题的研究则较少，仅有的公共项目利益相关者的分类完全借鉴的是陈宏辉和贾生华的分类方式［4］。此外，利益相关者理论作为指导理论常被应用于企业社会责任、公司治理等研究领域［24］。根据利益相关者理论，复杂产品系统可以看做是一个众多契约的集合体，每个契约方都可以看做是该项目的利益相关者。可见，从利益相关者的角度对CoPS项目的治理结构进行梳理是可行的。

2 研究架构和研究方法

2.1 CoPS项目利益相关者识别

传统的产品创新理论研究均将企业界定为单独实体，产品的研究开发、生产制造、营销基本都由一个单独的企业完成，其他相关产品参与者（如部件供应商）都被排除在该实体之外［25］。而CoPS由许许多多的部件构成，其研发涉及许多企业和科研机构，在创新过程中往往以项目形式存在，众多参与者通过与系统集成商或客户签订合同或接受行政命令等进入项目组织，从而形成CoPS创新网络组织，因此单一企业集权领导的创新模式并不适用于CoPS的研发。

Hobday和Rush 指出，CoPS开发网络包括系统集成商、用户、买主、其他供应商、小型或中型企业、政府代理和调节单位［26］，可作为CoPS 利益相关者识别的基础。由于CoPS具有成本高、技术复杂、持续时间长、定制性等特点，因此有必要对其利益相关者进行划分和识别。本文在公共项目利益相关者分类的基础上，根据研发合作企业对项目的影响程度，将核心利益相关者分为主要核心利益相关者和次要核心利益相关者，同时沿用蛰伏利益相关者和其他利益相关者的分类方法。CoPS项目利益相关者的分类如表1所示。

根据利益相关者理论，可将CoPS项目看作一个众多契约的集合体，可将每个契约方看作该项目的利益相关者。在CoPS创新的全过程中，每个利益相关者的利益都应得到切实的保护，而保护利益的最有效办法就是让利益相关者参与CoPS 的治理。

表1 CoPS项目利益相关者分类

2.2 基于利益相关者的CoPS项目治理模型

项目治理理论要求分析项目利益相关者的契约关系，以此确定项目中各利益相关者的责权、利益及激励约束机制。为了识别CoPS项目的各利益相关者之间的相互作用关系，本文以基于利益相关者理论识别出的CoPS项目利益相关者为对象，进一步分析其契约关系、合作模式、组织结构、外部环境和项目绩效等，试图找出CoPS项目治理结构的共性，构建CoPS项目治理模型。

2.3 研究方法

本文采用多案例研究方法。与其他研究方法相比，案例研究方法能够对案例进行详尽的描述和系统的理解，是管理理论中重要的实证研究方法之一［27］。本文基于项目治理理论和利益相关者理论对CoPS项目的利益相关者进行了划分，并以此为基础进一步分析各利益相关者之间的契约关系和治理模式，这是一种探索归纳型研究。同时，由于CoPS项目具有特殊性，难以进行大样本的统计分析，因此通过案例研究进行模型构建更为可行和有效。

2.4 案例选取

笔者首先从网络和期刊中查阅大量的CoPS项目资料，对该类项目的利益相关者及各方的契约关系进行梳理和总结，认为这些CoPS项目在契约设置和组织构建方面具有一定共性。同时，考虑到案例访谈的时间和成本，笔者选择了4个典型项目进行深入的实地调研和访谈，其中2个项目是产品研制类项目、2 个项目是系统开发集成类项目（见表4）。这些项目符合关于CoPS的全部定义——巨额投资、技术复杂、开发过程长、内嵌复杂的硬件和软件以及高度定制化等［8，26］。

2.5 数据收集与整理

为了保证数据的信度和效度，本文采用多元资料收集方式，将来自多种渠道的数据进行三角互证，以此避免访谈双方的偏见影响最终判断［28］。数据来源主要有：

第一，实地参与观察。对筛选出4个典型案例分别进行实地参观和考察。在实地考察过程中，多次与相关工作人员就项目参与人、契约签订、合作形式、责权划分、产出效益效果等进行探讨，从而获取案例的第一手数据。

第二，开放性和半结构化问题访谈。根据内容需要拟定访谈提纲，采用开放性和半结构化的问题进行面对面访谈，访谈对象主要是项目经理、用户代表、主要合作单位项目负责人以及参与项目的工作人员和技术专家。

第三，二手数据。二手数据主要来源于互联网、公司网站和企业内部刊物等，并结合访谈记录进行修正，再经被调研项目的项目经理同意后使用。

由于在调研过程中不少企业表示希望对其信息保密，同时相关项目经理也希望不要报道过多的技术和财务信息，因此本文省略部分直接的相关信息，并对所涉及项目的相关数据进行了处理，但是可用数据仍能大致反映项目组织结构的建立过程、项目各参与人的契约关系以及其进行项目管理的过程。4个典型案例的基本信息如表2所示。

表2 4个典型案例的基本信息

3 案例分析

3.1 数字化敏捷制造系统研究与工程化应用项目

数字化敏捷制造系统研究与工程化应用项目（案例一）是中国从事防御技术研究的高科技企业为满足未来多品种、多型号、多批次和变批量的生产规划和产品应急批生产任务的需要、形成适度规模的生产能力而进行的数字化制造系统的开发与应用项目。

1）项目合同签订过程。

在案例一中，首先，R 航天装备研究院联合北京理工大学、大连理工大学、北京航空航天大学和哈尔滨工业大学就项目的研究目标、研发内容、技术水平、研制计划、研发费用等进行反复研讨，形成项目建议书报政府相关部门审批；政府相关部门聘请专家组成项目评审小组听取项目申请方的汇报并提出意见，经过反复的修改、论证和评审后确认项目立项，此时政府相关部门与R 航天装备研究院签订项目研制合同——这是案例一中的主合同，R 航天装备研究院的系统集成商身份被确认。然后，R 航天装备研究院根据合同中规定的研究内容，结合各高校的研究能力和其在立项时提出的建议，对项目内容进行分解并分配给各个高校，在此基础上签订正式的分包合同；同时，案例一中主要的应用对象是R航天装备研究院下属的具体研究所和生产厂，在项目实施过程中这些单位也要承担配合调研、协助完成系统试运行、进行系统集成等工作，因此R 航天装备研究院与其下属的第一研究所、第二研究所、第三研究所、第一分厂和第二分厂分别签订了二级合同，明确了各厂所的工作任务和费用。在项目实施过程中，各参与方与供应商发生的所有采购合同都必须在特定目录内、按照R 航天装备研究院的外协外购要求被执行，各参与方可以独立签订采购合同，但需要接受R 航天装备研究院的监督和审查。案例一中的利益相关者如图1所示。

图1 案例一中的利益相关者

其中，项目的主要核心利益相关者是项目投资人和系统集成商——R 航天装备研究院。R 航天装备研究院不仅仅是项目发起人和主要承担单位，更是整个创新网络中的领导企业，对项目成败有至关重要的影响，在项目治理中居于核心地位，客户和合作单位都与之签订合同。居于次要核心利益相关者位置的单位主要是北京理工大学、大连理工大学、哈尔滨工业大学和北京航空航天大学等高校。这些高校以合作单位的身份与系统集成商一起向国家相关部门申请项目，在项目执行过程中与系统集成商分别签订研发合同，是项目组织中的重要成员。同时，各高校分别承担项目中不同模块的开发工作，其工作成果直接影响项目的最终交付成果。此外，R 航天装备研究院下属的第一研究所、第二研究所、第三研究所、第一分厂和第二分厂作为系统开发应用对象参与项目研制过程。由于各研究所和生产厂具有独立法人资格，因此系统集成商也要与之签署契约，他们以正式项目组织成员的身份承担相应工作。各研究所和生产厂对系统开发的配合与应用效果对项目最终成果的影响较大，因此应将其作为次要核心利益相关者进行研究。为项目组织中的各成员提供一般性支持产品的供应商是蛰伏利益相关者。由于该项目研制成功后可向兄弟单位推广应用，因此同属于国家相关部门管辖的其他研究院作为边缘利益相关者而存在。

2）项目团队组建过程。

案例一在立项申请阶段便成立了项目团队——技术总体组，该小组由R 航天装备研究院负责案例一项目的总工艺师和总设计师以及各高校课题主要负责人组成，负责制定项目在技术、经济、进度和质量等方面的目标，是案例一中的决策层和管理核心。在项目实施阶段，为了完成项目的具体内容，项目各参与方内部均成立了项目团队：各高校针对案例一项目成立了独立的项目团队；各研究所和生产厂成立矩阵式项目团队——既有专职于该项目的人员，也有来自各职能部门的配合项目实施的具体人员；由于第二分厂是项目试点单位是项目的主要实施对象，因此投入了较多人员专职于项目工作。在此基础上，各参与方项目团队组建项目执行组，该小组受技术总体组的直接领导。案例一中项目的组织结构如图2所示。

图2 案例一项目的组织结构

3）项目外部环境。

案例一中的项目属于政府资助的研制项目，不存在项目融资问题，因此外部环境的影响不包括金融市场的影响，对项目产生影响或受项目影响的外部环境主要是咨询服务公司、人才的招聘与培训市场、供应商市场等。

4）项目效益。

案例一除了给R 航天装备研究院带来财务上的收益外，其研制形成的软件系统可应用于其他航天装备制造企业，带动了航天装备制造敏捷柔性生产技术的发展，同时，该项目具有持续性，在此基础上可以更深入的开发技术更先进的系统，这些新项目也主要由案例一的核心利益相关者承担，给这些利益相关者带来了更多的项目机会。同时，承担和参与案例一这种国家重点建设项目，给主要利益相关者带来更好的履历和荣誉，有助于他们承担其他类似项目。

3.2 数据灾难备份系统集成项目

数据灾难备份系统集成项目（案例二）的产生来自于YL公司提出要构建在发生灾难时能获得无缝和无中断业务的容灾与业务连续性系统的需求。正如YL公司的项目负责人介绍：容灾的重要作用毋庸置疑，其本身的复杂性也十分明显，这决定了容灾项目并不是简单的产品采购项目，而是一项需要认真对待的系统工程。

1）项目合同签订过程。

在对多家厂商进行周密考察后，YL 公司最终锁定IT 综合服务提供商——HT 公司。选择HT公司的原因是：除了双方曾有良好的合作基础外，更重要的是HT 公司凭借其强大的IT 综合服务能力在业界声名远播，无论是在容灾解决方案的设计还是项目实施上都拥有丰富的实践操作经验，能够有力地帮助YL公司完成容灾建设目标。同时，美国S公司是全球领先的网络计算系统、技术、软件和解决方案的提供商，不仅是YL 公司的重要客户和合作伙伴，而且是系统集成商——HT 公司多年的合作伙伴。因此，YL公司采用S公司的技术平台，选择HT 公司提供系统集成方案，为YL 公司的上海浦东数据中心、上海浦西备份中心和北京灾难恢复中心三地建立灾难备份系统，确保YL 公司提供的金融信息可靠、安全、可用性高，可为广大客户提供优质服务。整个项目采用具有国际存储技术水平的磁盘阵列技术以及相应的备份、异地复制软件，这些充分保证了YL公司信息中心数据容灾系统的技术领先性。案例二中的利益相关者如图3所示。

其中，项目的核心利益相关者是项目YL 公司、HT 公司和美国S公司。这里YL 公司是用户和投资人，同时是项目发起人和主要参与者，更是整个创新网络中的领导企业，对项目成败有至关重要的影响，在项目治理中居于核心地位。为项目组织中各成员提供一般性支持产品的供应商是蛰伏利益相关者。与项目不发生直接关系的政府、社会团体、相关金融组织是边缘利益相关者。

图3 案例二中的利益相关者

2）项目团队组建过程。

案例二在需求分析阶段便成立了项目实施领导小组。该小组由YL公司和HT 公司的主管领导组成，负责对项目全过程进行监督检查，处理项目实施过程中出现的问题，是案例二中的决策层。根据项目任务的不同，由YL公司、HT 公司以及S公司的工作人员组成若干团队，并在此基础上组建项目管理组。项目管理组由各团队的负责人组成，受项目实施领导小组的直接领导，是案例二中的管理核心，负责带领各团队完成任务，处理项目相关的日常事务。案例二中项目的组织结构如图4所示。

图4 案例二项目的组织结构

3）项目外部环境。

在案例二所属的制度和社会文化环境中，金融市场、劳动力市场、咨询服务市场、供应商市场的政策、法规和竞争等都对项目具有外部监控作用和影响。

4）项目效益。

在案例二的研制过程中，用户YL 公司全程积极参与，并培养了一批精通该系统的技术人员，为公司研发实力的提高起到了积极的促进作用。而HT公司则通过实施该项目积累了开发大型容灾备份系统的宝贵经验，为其获得更多项目机会奠定了基础。

3.3 SL-6000型号高分辨率多任务测井系统研制项目

SL测井公司向中国石油化工集团公司（以下简称为“中石化集团”）申请立项研制SL-6000型高分辨率多任务测井系统（案例三），旨在满足集团公司内部以及国内外市场对高新测井技术装备的需求。

1）项目合同签订过程。

首先，SL测井公司在市场调研和自身能力分析的基础上提出项目建议书——包括研究目标、研发内容、技术水平、研制计划和费用等，并向中石化集团提出研制申请。在这一过程中，郑州解放军信息工程学院针对软件开发的技术可行性分析和解决方案设计提供支持，并作为项目的联合研制单位共同申请。中石化集团成立专家组听取项目申请方的汇报并提出意见，经过反复的修改、论证和评审后才确认立项。立项后，中石化集团与SL 测井公司签订项目研制合同——这是案例三中的主合同，确立了SL测井公司的系统集成商地位。然后，SL 测井公司根据合同中规定的研究内容，与郑州解放军信息工程学院、中国石油大学签订正式的分包合同；同时，SL测井公司下属的部分公司承担分系统的开发或制造工作，即SL 测井公司与其下属的黄河科技开发公司、大成科技开发公司、胜信公司和万通科技开发公司分别签订二级合同，从而明确了各分公司的工作任务和费用。在项目实施过程中，各参与方通过与供应商签订标准采购合同进行采购活动。案例三中的利益相关者如图5所示。

图5 案例三中的利益相关者

其中，项目的主要核心利益相关者是项目投资人——中石化集团和系统集成商——SL测井公司。SL测井公司不仅仅是项目发起人和主要承担单位，更是整个创新网络中的领导企业，对项目成败有至关重要的影响，在项目治理中居于核心地位。居于次要核心利益相关者位置的单位主要是合作单位——郑州解放军信息工程学院和中国石油大学。承担部分研制任务的是SL 测井公司下属二级单位，如黄河科技开发公司、大成技术开发公司、胜信公司、万通胜利测井技术开发公司等二级法人单位。此外，各测井小队作为系统开发应用对象参与项目研制过程。为项目组织中各成员提供一般性支持产品的供应商是蛰伏利益相关者。由于该项目研制的测井装备可应用于各油田的勘探测试，因此中石化集团各分公司是边缘利益相关者。

2）项目团队组建过程。

案例三在需求分析阶段便成立了项目研制组。该项目研制组由SL测井公司负责该项目的副总经理和郑州解放军信息工程学院的课题组负责人共同组成，在项目实施过程中负责监督、协调等管理工作，是案例三中的决策层和管理核心。在项目实施阶段，为了完成项目的具体内容，项目研制组的人员不断增加。项目各参与方内部均成立了项目团队：高校针对案例三成立了独立的项目团队；SL测井公司以测井研究中心为主建立了矩阵式项目团队——既有专职于该项目的人员，也有来自各职能部门的配合项目实施的具体人员。案例三中项目的组织结构如图6所示。

图6 案例三项目的组织结构

3）项目外部环境。

案例三中的项目属于集团内部资助的研制项目，不存在项目融资问题，因此外部环境的影响不包括金融市场的影响，对项目产生影响或受项目影响的外部环境主要是咨询服务公司、人才的招聘与培训市场、供应商市场等。

4）项目效益。

作为集团内部研制项目，案例三更重视项目目标管理。该项目在预订时间内、预算范围内实现了新型测井平台的研究和制造，最终获得具有自主知识产权、能适应国内石油勘探环境恶化及勘探对象日趋复杂的测井技术和产品，从而打破了西方国家在石油测井高新技术上的垄断，改变了高层次测井装备完全依赖进口的局面，缩小了中国测井技术与国外先进技术的差距，为在此基础上进一步研发更先进的测井技术奠定了基础。

3.4 1500mm 热连轧机项目

1500mm 热连轧机项目（案例四）是LW 钢铁集团有限公司为适应未来20年市场对优质中薄板钢材需求的持续增长形势而投资建设的。通过工程招标，确定DZ-CT 公司作为项目工程设备成套的总承包方。

1）项目合同签订过程。

LW 钢铁集团有限公司选定DZ-CT 公司为总承包商，双方签订总承包合同——这是案例四中的主合同，从而确认了DZ-CT 公司的系统集成商身份。然后，DZ-CT 公司根据合同内容，结合DZ集团各子公司的实力和技术优势分配研制任务，在此基础上与之签订二级合同；同时，对于DZ集团内部无法完成的项目内容，DZ-CT 公司采取外包、联合等方式协调组织北京科技大学、加拿大HATCH 公司、韩国斗山重工等近20家外协单位，与之签订正式的分包合同。案例四中的利益相关者如图7 所示。

图7 案例四中的利益相关者

其中，项目的主要核心利益相关者是项目投资人——LW 钢铁集团有限公司和系统集成商——DZ-CT 公司。这里DZ-CT 公司是项目的主要承担单位，对项目成败有至关重要的影响，更是整个创新网络中的领导企业，在项目治理中居于核心地位。居于次要核心利益相关者位置的单位主要是部件研制分包单位，包括北京科技大学、榆次油研公司、重庆水泵厂、营口流体集团、韩国斗山重工、加拿大HATCH 公司、香河中冶、济南机车厂、摩根油膜轴承公司、邢台轧辊、马鞍山泰尔重工、天津优瑞纳斯等企业和科研机构，这些单位在项目执行过程中分别与系统集成商签订分包合同，是项目组织中的重要成员。DZ 集团内部的DZ 设计研究院、DZ 第一事业部、DZ第三事业部、DZ 减速机厂、DZ 铸钢有限公司、DZ电控装备厂和DZ液压装备厂分别承担研制和模块制造的工作。由于它们具有独立法人资格，因此系统集成商也要与之签署契约，使之以正式项目组织成员的身份承担相应的责任和权利。DZ集团内部的各子公司对项目研制成败具有较大影响，因此应将之作为次要核心利益相关者进行研究。为项目组织中各成员提供一般性支持产品的供应商是蛰伏利益相关者。由于该项目研制成功后对于DZ-CT 公司承揽类似项目有重要的推动作用，因此其他钢铁厂和竞争企业是边缘利益相关者。

2）项目团队组建过程。

案例四在方案设计、参与竞标阶段成立了的项目竞标小组。该小组由DZ-CT 公司和DZ 集团内部各子公司联合组成，负责制定项目的技术方案、进度计划、质量目标和投标报价等内容。在项目实施阶段，为确保项目如期顺利完成，DZ-CT 公团需要充分利用DZ 集团公司的现有资源，集团各子公司分别承担部分制造任务，相互协作完成项目。由于集团公司采用的是职能型组织机构，为了更好地组织协调各部门、各方面的资源，需要由专门的部门负责整个项目的运作、管理和协调。因此，集团公司领导决定采用强矩阵式项目管理组织机构，成立“项目管理办公室”专门负责整个工程的统一管理，并委任DZ-CT 公司的一位项目经理全权负责案例四项目目标的实现。同时，建立包括设计经理、工程经理、商务经理、运输经理、质管经理、财务经理、现场经理和采购经理的项目管理团队。DZ 集团各子公司内部均成立了项目团队——既有专职于该项目的人员，也有来自于各职能部门的配合项目实施的具体人员。在此基础上，项目团队受项目经理组的直接领导。案例四中项目的组织结构如图8所示。

3）项目外部环境。

在案例四所属的制度和社会文化环境中，金融市场、劳动力市场、咨询服务市场、供应商市场的政策、法规和竞争等都对项目具有外部监控作用和影响。

图8 案例四项目的组织结构

4）项目效益。

对于业主LW 钢铁集团有限公司来说，项目的研制使其具备了生产1500mm 优质中薄板钢材的能力，进而获得了可观的经济效益。此外，案例四中的项目是国内企业在热连轧机领域的第一例总承包项目，彻底打破了热连轧机整套生产线只能由“国外总承包、国内制作单机”的传统格局，标志着中国企业跻身于先进中薄板轧机的国际总承包行列，项目的成功实施对于DZ-CT 公司、LW 钢铁集团有限公司、国家等利益相关者都具有重要意义。

3.5 案例研究总结

总结本文选取的4个典型CoPS项目的治理结构和过程，如表3所示。

表3 4个典型CoPS项目的治理结构和过程总结

从4个典型案例的合同签订过程可以看出，尽管参与单位的数量和性质各不相同，但是各项目中都是系统集成商与投资人签订研制主合同，由此确定了系统集成商的主要核心利益相关者地位。然后，系统集成商通过与主要研制单位签订正式合同（包括内部二级合同和分包协议）将次要核心利益相关者联系在一起，从而形成了由正式契约关系组成的项目外部治理结构。

在项目组织结构的构建方面，尽管根据项目研制周期及工作量、参与人员的数量不同建立了层次不同的项目组织机构，如案例三中的单层矩阵式项目组织、案例一中的“项目管理团队—项目执行团队”两层项目组织、案例四中的“项目经理—分模块开发团队”的组织形式、案例二中的三层对接式项目团队，但是，总体来说，项目组织包括两个主要层次，上层是由核心利益相关者的领导组成的项目领导小组，下层是由核心利益相关者的工作人员组成的项目开发实施团队。这种由多个组织人员组成、在项目实施过程中不断调整变化的组织结构形成了CoPS项目的内部治理结构。

在项目实施过程中，通过与外部市场、政府、金融机构和咨询机构沟通，项目利益相关者在获得契约收益外，还获得了未来合同机会、长期合作、提速名望声誉等外部效益，实现了经济效益和社会效益。可以说，外部环境是CoPS项目环境治理中不可或缺的要素。

在归纳、总结典型案例项目治理结构要素的基础上，本文得到如图9所示的CoPS项目治理结构模型，并得到第一个研究结论。

结论1：CoPS项目的治理结构由内部治理、外部治理和环境治理组成。

图9 CoPS项目治理结构模型

Roehrich和Lewis认为，在CoPS项目治理中，各方的合作与沟通是十分重要的［29］。在CoPS 项目的实际操作过程中，各利益相关者通过签订各种契约而联系在一起，这些契约包括用户与系统集成商签订的项目主合同、在主合同的基础上系统集成商与合作单位签订的分包合同和二级合同、系统集成商和合作单位分别与供应商签订的采购合同。这些契约关系构成了CoPS项目的外部治理结构。项目的一次性属性决定了项目的外部结构更松散，投机行为发生的可能性更大，因此项目利益相关者之间的合同关系成为规定各利益相关者的权利与义务的重要依据，也是形成项目内部组织机构和治理结构的基础。同时，建立正式的、长期的合同关系有助于建立有效的沟通机制，在用户需求变化或项目目标调整时能形成快速协调的敏捷组织。因此，外部治理以外部合同共同体为对象，强调它们之间的协调力。据此，本文得到第二个研究结论。

结论2：CoPS项目的外部治理以具有直接契约关系的利益相关者为主，其治理关键是实现基于合同的外部协作和沟通。

4个典型案例中成立的项目团队均由用户、系统集成商和合作单位等核心利益相关者组成。主要形成两个层次的项目团队：上层是由核心利益相关者的主要负责人组成的项目领导或管理团队，负责界定项目目标、进行相关决策和协调组织间沟通；下层是由各参与方的具体工作人员组成的项目实施或执行团队，在项目管理团队的领导下进行调研、开发设计、完成相关研制工作，并在项目实施的不同阶段调整工作内容、团队形式来实现项目目标。因此，CoPS项目的内部治理以项目内部组织为主，强调项目团队各成员都能从项目组织整体目标出发来理解和履行自己的职责、相互协作和支持，使整个项目团队处于协调有序的状态、保证组织有效运行。由此，本文得到第三个研究结论。

结论3：CoPS项目的内部治理由核心利益相关者组成，其职责是发挥项目领导小组的治理核心作用。

此外，CoPS项目与市场、竞争对手、潜在用户、咨询机构和劳动力等环境因素时刻发生着相互作用，其产出除了有技术效果和经济效益外，还有提高国家科技实力、提高企业核心竞争力、提升研究团队的技术能力等社会效益。这些产出效益不仅给项目的核心利益相关者和蛰伏利益相关者带来经济收益，而且给其他用户、合作单位、政府和金融机构等带来间接效益。由此，本文得到第四个研究结论。

结论4：CoPS项目的环境治理内容是保证利益相关者利益的要求，并能实现技术经济效益和社会效益。

4 结语

本文通过界定CoPS项目的利益相关者、分析4个典型的CoPS项目，得到如下结论：

第一，可将CoPS项目的利益相关者分为4类，即主要核心利益相关者、次要核心利益相关者、蛰伏利益相关者和边缘利益相关者。其中，主要核心利益相关者是项目不可或缺的、与项目组织具有紧密的利害关系、对项目成败有重要影响的成员，主要包括投资人、系统集成商和用户等；次要核心利益相关者是项目组织的重要成员，对项目成败有较大的影响作用，包括合作单位和下属单位等；蛰伏利益相关者是已与项目建立密切关系、通过对项目进行专用性投资而承担相应风险的组织，包括供应商、技术咨询公司和监督机构等组织以及债权人、银行和保险公司等金融机构；边缘利益相关者是被动受项目的影响、对于项目成功交付的重要性低、实现利益要求的紧迫性不强的单位，一般指公众、行业协会和特殊团体等。

第二，CoPS项目治理结构由内部治理、外部治理和环境治理组成。本文根据CoPS项目利益相关者的划分并结合项目治理原则，以契约关系紧密程度为依据分析了4个典型案例，归纳出CoPS项目治理结构模型包括内部治理、外部治理和环境治理3个部分。内部治理主要是指围绕项目成立的项目团队，一般由项目核心利益相关者组成，对项目实施过程具有一定的行政指令性和控制力。外部治理是指系统集成商与项目投资方、合作单位、用户和供应商等外部组织通过签订正式合同而形成的契约关系。环境治理是指与CoPS项目没有直接契约关系但仍能影响项目效益的公众、媒体等。

需要说明的是，本文仍存在一定的研究局限：本文只是通过对4个典型案例进行归纳、总结提出了CoPS项目治理结构的框架模型，该模型缺乏大样本的实证支持，也不能排除其他治理结构形式。此外，对内部治理、外部治理和环境治理的具体要素、效果等进行定量分析，是进一步有待深入研究的方向。

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