国有银行基层机构人才流失的对策思考＊

季东白，王亚光

（中国建设银行 连云港分行，江苏 连云港 222003）

近年来，随着金融市场竞争的加剧，越来越多的外资银行、股份制中小银行入驻二、三线城市甚至经济较发达的县区，同时，地方中小银行和农村金融机构也在周边县区设点，其优厚的待遇、灵活的机制、科学的激励对基层金融机构业务骨干甚至中高级管理人员（统称“人才”）产生了强大的吸引力，纷纷跳槽，人才漏沙般的流失导致国有商业银行基层机构成为外资银行和民营股份制银行的培训基地和人才培训中心，更给其经营管理带来了重大冲击，个别基层金融机构甚至出现内设部门负责人带领业务骨干集体跳槽、导致相关业务暂时停摆的现象。目前，各国有银行基层机构应对这一冲击的手段比较缺乏，只能处于被动的地位。

本文以苏北某地级市国有银行为例，分析了基层国有银行人才流失的现状、危害、原因，进而提出了主动作为、创新思路，积极应对的对策。

一、人才流失的现状

2011年以来，由于股份制中小银行加速在该地级市设点，同时，邮政储蓄银行和周边地区农村金融机构的渗透，其高薪和福利以及管理岗位的待遇，对国有银行基层机构中青年业务骨干产生了很大的吸引力。以苏北某地级市国有银行为例，3年来该行25～45岁的员工中，不包括系统内调到省行系统的9名员工及单位主动发起协商解除合同的8名员工，先后有35人主动辞职，占全行总数4%。35人中，30岁以下15人，约占该年龄段员工总数的8%；31～40岁6人，约占该年龄段员工总数的3．5%；41～45岁14人，约占该年龄段员工总数5%。其中，30岁以下和41～45岁人年龄段人才流失较多，共29人。除4名员工考研、2名员工考公务员、1名员工自由择业外，其余22名员工去向全部为同业金融机构。当地工、农、中、建、交五大银行员工流失比例基本相同。

二、人才流失的危害

（一）人才流失造成客户和业务的损失

员工是银行最为核心的资源，如果关键岗位员工离职，银行业务发展就会受到严重威胁。人才流失，特别是与客户直接打交道的客户经理和基层机构负责人，掌握客户的第一手资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切，这些人才流失会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给直接竞争对手。

（二）人才流失会给银行带来成本损失

1 人才培养与管理成本损失 人才流失不仅意味着在员工身上进行的人力资本投资的损失，包括招聘费用、培训费用等，而且将会给银行增加更替费用。

2 无形资产流失 人才流失可能会造成商业、技术秘密等无形资产也发生流失，给银行带来更严重的损失，从而削弱银行的竞争力。

（三）人才流失会影响现有员工队伍的稳定

员工流失具有蔓延性，往往会刺激更大范围的人员流失。据统计，一名优秀员工的流失，可直接影响到三名员工。因为离职员工向其他在职员工提示了还有其他选择机会的存在，特别是当他们看到流失的人才得到更好的发展机遇或因跳槽而获得更多的收益时，留在原工作岗位上的人才就会人心思动，甚至以前从未考虑过寻找新工作的管理岗位人员也会准备寻找新工作。

三、人才流失的原因

（一）银行方面的原因

1 薪酬缺乏竞争力 国有商业银行员工整体收入水平不如外资银行、民营股份制银行，在隐性福利方面与公务员相比也不占优势。因此，当一部分能力比较突出的干部员工觉得自己所拿的薪水与所做的贡献不成比例时，怀着人往高处走的想法，往往会跳槽到股份制商业银行或外资银行。

2 考核机制不够完善，绩效分配不够合理，激励效能不高 因考核制度、考核体系、考核模式的不健全、不科学，国有银行大部分基层机构考核管理能力较弱，考核过程不公开透明。对绩效工资分散配置，有些激励不能按期兑现，员工工作积极性激发不起来。有的国有商业银行基层机构对岗位差异体现不明显，员工的报酬主要与其行政级别和职位相关联，而与其从事的工作、自身的贡献关系不大，忽略了岗位差异和工作业绩。绩效分配时，“大锅饭”现象严重，一些客户资源丰富、营销能力强的员工没有得到应有的报酬，或者得到的报酬与中小金融机构相去甚远，导致这部分人流向薪酬待遇高的金融机构。

3 用人机制不够科学 国有商业银行干部员工晋升机制不适应发展，近年来虽然有所改善，但基本上还是沿袭计划经济时代的“官本位”制度，大部分管理人员都有行政级别，从股级、科级、处级必须一步一个台阶，尤其是科级往处级的晋升，基本是千军万马挤独木桥，除极少数人以外，科级往往就是二级分行员工职业生涯的终极目标。选人用人时，“论资排辈”“能上不能下”的用人制度，限制了年轻而又能力突出的青年员工的上升通道，按照工作年限、职务指标去考核人，挫伤了入行时间短而又能力突出员工的积极性。长此以往，他们的锐气被磨尽，初出茅庐的激情减退，“温水煮青蛙”效应显现。有的不安于现状的员工选择了跳槽、辞职等方式另谋出路，发挥自己的技能。

同时，干部年轻化的要求和部分基层单位“一刀切”的做法，也破灭了广大中年员工的职务晋升希望，降低了他们的忠诚度。广大中年员工经历了银行发展历程中的各个阶段，具有丰富的阅历以及工作和处事经验，拥有广阔的人脉资源和客户基础，是国有银行基层机构名副其实的中坚力量，但现在一些国有银行基层机构对干部提拔均设年龄上限，这对40～45岁年龄段的业务骨干造成了重大影响，因此一旦遇到别的中小银行提供相应职位，他们就会选择跳槽。

4 尊重人才的文化氛围不浓 有的基层机构在新员工招聘时，对高学历人员青睐有加，但引进后往往就随意安排一个岗位，而且往往是最底层的岗位，从事的是简单重复的柜面业务，不能做到人尽其才，才尽其用，甚至好几年都不进行岗位轮换，对其工作和生活上的困难也漠不关心。有的基层机构对业绩突出的骨干，热衷于下任务，“鞭打快牛”，但没有提供足够的物质和精神激励，更没有及时跟进培养。即使是表扬也是一阵风，一旦其业务指标任务完成不好，没有充分了解原因，就“打棍子”，大会小会都批评，给他们造成沉重的精神负担。以上种种，致使部分优秀人才或无法发挥所长，或得不到应有待遇和尊重而流失，实质是对人才的直接驱逐。

（二）员工个人原因

1 个人学历提升的需求 具有良好的学习习惯、强烈的学习动机和较强的学习能力是优秀人才特别是较高学历人才的基本特征。面对日新月异的科技进步、日益加快的知识更新、不断深化的社会变革，使他们对新知识、新观念、新技能产生更加强烈的渴求。而目前国有银行基层机构对员工在职读研究生没有明确具体的鼓励措施，有的还担心员工在职期间读研容易导致员工工作精力不集中，而持反对态度，有的甚至刻意阻挠。在工作压力和任务很重的情况下，让部分一线优秀员工产生通过辞职考学而重新就业的想法。特别是入行时间不长、对岗位和待遇不满意的青年员工，往往选择考研或考博来改变现状。

2 个人性格原因 个性强烈、思维活跃是人才的特点，他们难以容忍国有银行管理层常见的刻板说教管理方式和所在岗位日复一日的机器人式的转轴般工作。他们喜欢有新意、有挑战性的工作，喜欢体现自我表现的创新意识，喜欢在挑战与竞争中展现自我的才识。他们往往认为，国有银行过于严肃的工作氛围、传统的管理方式和缺乏挑战的工作任务，压抑了他们的个性，导致他们得不到充分的信赖和尊重，没有自主权，从而丧失了对银行的忠诚。另有少数专业人才可能擅长做研究类的工作，人际交往能力不强，不能适应基层银行的工作节奏，不能处理好相对复杂的人际关系，对存款和产品等额外指标任务难以完成，往往产生离职的念头。

3 个人家庭原因 部分青年员工或在高校毕业时迫于就业压力，没有考虑情侣分居两地的现实困难，对工作单位没有过多选择，工作和生活一旦出现困难，可能就会辞职奔向情侣所在城市。也有的青年员工通过网络异地恋，最终为了爱情辞职。此外，也有个别员工因配偶工作调动而随之辞职跳槽。

4 个人兴趣爱好和发展规划原因 优秀人才特别是青年人才一般还具有受好广泛、多才多艺的特点，而国有银行较为严谨、严肃的工作氛围，让他们很少有展现艺能的机会。一旦其业余爱好或才艺水平达到一定高度，可能为了追求工作以外的理想而辞职。特别是在当今社会，中小学生和幼儿艺术培训市场潜力巨大、培训机构盈利能力很强，有的人才纯粹为了更高的收入而选择“下海”。

四、应对人才流失的措施建议

（一）完善激励约束机制

在当前国有银行薪酬总体难以大幅增长的情况下，为保护和激发优秀人才的积极性，必须打破大锅饭的平均主义。要有鲜明的考核激励导向，重点突出对人才的激励，推行人力资源的差异化管理，人力资源管理和绩效考核分配中，必须坚持以人才为核心，合理评价员工业绩，完善考核办法，给予业绩突出、价值贡献多的优秀人才与其个人价值和贡献度相匹配的待遇，为其提供明显优于其他普通员工的服务，提高其心理满足感。同时，要注重物质激励与精神激励相结合、当期激励和中长期激励结合，提升优秀人才的忠诚度。

（二）完善用人机制

着力构建明确畅通的员工职业发展通道，使队伍形成积极向上的精神面貌。坚持德才兼备、以德为先、群众公认的原则，不唯年龄和学历，通过公开竞聘、组织考评等手段，努力做到选贤任能，把优秀人才及时培养起来、合理使用起来。同时，注重青年员工的培养，制定培养计划，帮助其明确奋斗的方向。通过多岗位锻炼、本部和基层双向交流等方式，鼓励其尽快成长成材，充实干部后备。在此基础上，大胆启用表现特别优异的青年人才。专业技术岗位的聘任，要坚持注重实绩的原则，对任劳任怨、长期在重要岗位的中年业务骨干优先考虑，以便充分发挥其宝贵的经验优势。最终目的，就是给青年员工以希望和奋斗的动力，给予兢兢业业的中年员工以安慰和认可，提升其忠诚度。

（三）完善沟通交流机制

对于各类人才，都要在工作、生活和学习上多与之沟通、交流，加强引导，并及时排忧解难，努力营造出用才、爱才、惜才的良好氛围。要利用各种有效途径充分听取广大员工的意见和建议，让员工畅所欲言；要适时了解各类人才的思想状况，加强其心理压力疏导，不让每一位优秀人才带着心理压力上岗。对青年员工张扬个性要予以鼓励，激励青年员工斗志。对于有艺术专长的员工，要积极为其提供展示才艺的空间，并为其参加更高层次的进修和更高级别的比赛提供条件。要创造条件，积极组织广大员工喜闻乐见的文体活动，及时释放员工的工作、生活和思想压力。

（四）建立完善青年人才跟踪培养机制

应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，做好继续教育、终生教育计划，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，具备终身就业能力，保持与银行同步发展，从而成为银行最稳定可靠的人才资源，全心全意为银行服务。要制定青年人才培养规划，明确员工成长成材的路径，对青年人才实行导师制培养制度，不但培养其业务技能，也要培养其职业道德和职业素养，还要在生活上、人际关系上予以适时指导。要采取轮岗交流等多岗位培养的方式，提升青年员工的履岗能力。鼓励员工提升学历，对积极参加在职考研、考博的员工，在工作任务安排等方面提供尽可能大的便利；对在职期间取得更高层次学位学历的员工，给予一定的奖励。对考取脱产读研、读博的，尽可能签订合同，在就学期间提供资助，但学业期满回行效力。同时，国有银行总分行要尽可能与国内知名高校签订人才培养合作协议，优先推荐选拔基层优秀人才脱产进修。

（五）建立人才挽留机制

培养银行员工共同的核心价值观和对银行的认同感，增强员工的凝聚力和忠诚度，才能从根本上稳定人心，留住人才。要对员工做好绩效和职业生涯辅导，为员工规划职业生涯提供良好的条件。要努力创造良好的工作环境和条件，采用能够最大程度实现员工价值的激励或考核机制，使员工在为客户和银行创造价值的同时实现自身职业价值最大化，增强员工的凝聚力。要经常开展集体性活动，如拓展训练、体育比赛、联谊会、才艺表演等形式，增进团队间的感情，增强团队精神，为员工搭建一个和谐轻松的工作环境和工作氛围。通过全方位构建员工“乐业安心”平台，让广大员工能够体面地工作、愉快地生活。

要善于发现人才流失的先兆，将问题消灭在萌芽之前，要洞悉人员辞职和不满的真正原因，采取针对性的措施加以挽留。比如，对于思维活跃、有想法的员工，要努力让其参与到机构的经营管理中，鼓励其提建议、献计策，管理者且应纳善言。对表现突出、业绩良好、贡献明显的优秀人才，要通过各种途径进行表彰，让其得到大家的尊重和认可。对其本人的实际困难给予关心帮助，解决其后顾之忧，让其感到集体的温暖和力量，激励其更加努力工作，发挥聪明才智回报银行和社会。

（六）建立员工无序流动的制约机制

通过学习宣传劳动法律法规、行内规章制度，使全行员工知晓应当享有的权利和应当履行的义务，并能依法行使权利和履行义务。合理确定竞业限制人员范围，签订竞业限制协议，落实服务期管理规定，签订服务期协议，通过规范劳动合同管理行为。对于违反竞业限制协议、导致重大客户资源流失和商业秘密丢失的跳槽员工，要依法追究其相应责任。

（七）建立人才引进和补充机制

进攻是最好的防守。面对同业对国有银行人才的蚕食，国有银行应该主动作为，以攻为守。

首先，要积极盘活现有人力资源，实现人力资源的合理优化配置。针对岗位空缺，要及时在系统内选择合适的人才。但要尽量做到公开选拔，让人才对相应岗位有更全面的认知，同时，为各类优秀人才增加主动选择岗位的权利，让合适的人适应于适合的岗位，努力做到人尽其才、才尽其用。

其次，各国有银行的总、分行要借鉴大型跨国公司和股份制中小银行经验，成立专门机构或借助专业猎头公司，从其他金融机构招揽人才，积极储备业务经营管理所需的各级各类管理人员和专技人才后备库，一旦出现相应岗位人才短缺，可快速得到补充。对引进的人才，可以提供高薪、配偶工作、子女就学、住房等优惠措施。同时，要充分信任和尊重他们，为其充分发挥才干提供力所能及的便利，确保人才引得准、引得进、用得好、出成效。

［1］ 屈新刚．对国有商业银行核心人才流失问题的思考［J］．合作经济与科技，2012（16）：32－34．

［2］ 庞然．国有商业银行人才外流的对策［J］．商业研究，2004（10）：179－180．

［3］ 高亮，熊俭．国有商业银行人力资源的优化配置［J］．金融论坛，2011（5）：54－60．