浅析国际管道工程PMC模式下的采购进度控制

□时舰 王华荣 魏静

浅析国际管道工程PMC模式下的采购进度控制

□时舰 王华荣 魏静

国际管道工程；PMC模式；项目采购；生产周期；采购进度控制

国际管道工程项目PMC管理模式，是在传统的EPC模式下的一次项目管理能力的提升。国际管道工程PMC模式的运用，使采购进度控制环节增加了PMC管理和审批环节，在一定程度上延长了采购时间，加大了采购进度控制的难度，同时使过程控制中的不可控因素增加。笔者在此对PMC模式下的采购进度控制流程进行分析，提出该模式下控制采购进度的措施。

一、国际管道工程PMC管理模式的内涵

管道工程PMC（projectmanagementcontractor）管理模式，即业主聘请具有管道建设专业知识、丰富实践经验和国际化的项目管理能力的项目管理承包公司来行使业主的部分项目管理职能，进行管道工程从项目前期策划、可行性评估、项目融资、初步设计、工程项目招标和承包商的选择，以及项目实施过程中的设计、采购、施工和项目后期的试运行、安装调试、竣工结算及决算等一系列过程进行全方位、全过程的管理。

PMC模式下对EPC项目采办的各个环节审核更加严格，如从设计文件的审批、供应商资质的审核和供应商技术文件的审批等，一方面提高了采购的严谨性，有效降低了采购风险，提高了采购物资的质量；另一方面也使采购各个环节受限于审批环节，采购时间延长，采购进度控制难度增大。

二、PMC模式下采购进度的主要流程

1.项目采购前期

（1）供应商资源寻找和推荐。国际管道工程业主一般都会有长期合作的供应商短名单，要求承包商从供应商短名单中进行采购询价，只有在已有短名单供应商不足的情况下才允许进行供应商推荐。承包商应优先从已合作过的资信和实力优良的供应商中推荐，如特殊物资采购，以往没有合作过的供应商，则需要进行供应商的寻源，将相关推荐的供应商资质文件报PMC审批，PMC会进行资格预审，合格的供应商由PMC报业主审批通过。

（2）设计文件跟踪与督促。采购物资的相关设计文件是采购询价的基础，采购前期必须根据物资的紧要程度列出设计文件的需求时间，并跟踪和督促设计文件的及时提交。

2.项目采购实施阶段

（1）采购询价环节。向业主批准的供应商发出询价，并规定供应商技术和商务文件提交的截标日期。

（2）技术评议及审批。将供应商提交的相关技术文件转发设计部进行评审；将设计部出具的A版TBE文件报PMC进行审批，由供应商对设计文件进行澄清；设计部根据澄清进行技术TBE的升版，再次提交PMC进行审批。以上环节需要重复至相关供应商的技术文件通过，方可进行商务开标截止。

（3）商务评议及发出授标函。向技术评议通过的供应商发出商务开标函，进行商务开标评议，根据供应商的商务报价排名出具商务开标结果；报PMC批准通过后，向中标供应商发出授标函。

（4）签订技术协议。以物资最终版的设计文件为基础，与中标供应商签订技术协议。

3.供应商生产及督办环节

（1）供应商技术文件审批。中标供应商开始准备相关技术文件，主要包括原材料材质、生产工艺、图纸、排产计划和ITP（inspectiontestplan）等；将供应商相关文件报PMC审批，PMC提出相关意见，供应商进行文件修改并重复提交，直至文件批准通过。

（2）供应商生产环节督办。供应商根据已批准的相关技术文件开始按照既定排产计划进行生产，重要物资和长周期物资都应进行生产环节的督办。

4.清关发运环节

供应商将已生产完的货物交由第三方货运代理进行清关发运，物资到岸后由承包商负责清关发运至仓库或施工现场。

三、PMC模式下采购进度控制的主要措施

1.根据项目进度计划制定项目采购进度计划

物资采购进度计划的编制是进行采购进度控制的首要环节，也是指导项目材料和设备采购具体工作的实施时间表。

以项目里程碑计划的时间节点为标准，编制项目设计进度计划、采购进度计划、施工进度计划和试开车计划，其中采购进度计划是设计和施工的中间环节，以设计文件的完成时间为起点，以施工需求时间为终点进行编制。采购进度计划主要包括以下几个采购关键时间节点，如收到设计文件时间、发出询价时间和收到供应商报价的时间、进行技术评议的时间、发出订单的时间、供应商生产时间、清关和运输时间、施工现场需求时间等。为了保证项目整体进度和施工需求，采购进度计划一般采取逆向回推的方式，即以施工现场需求时间为节点，预计每个节点所需消耗的时间，以此估计出以上每个节点应开始和完成的时间。

管道工程采购根据物资所属专业类别，分别填入采购进度计划表中，同时根据物资到货时间、生产周期和紧急需求程度，划分出关键路径物资、长周期物资和施工紧急需求物资，以此作为进度控制的重点物资。

关键路径物资是以时间和现场需求时间的浮动时间点为基础进行划分，如浮动时间小于14天，甚至到货时间晚于现场需求时间，则为需要重点关注的关键路径物资，应采取有效措施加快采购进度或督促供应商提高生产效率，保证到货时间能满足施工需求。根据物资生产周期划分出长周期物资，一般采购周期超过6个月即为长周期物资，作为动态跟踪的进度控制重点物资。同时，根据施工工序时间和施工需求紧急程度，划分出施工3个月内紧急需求的物资，以此作为优先采购的物资，保证项目的开工需求。

2.物资采购状态的动态管理

采购进度计划每个节点的时间都要求填入计划时间、预计时间和实际时间，计划时间为根据项目总体计划最初计划采购节点完成时间，预计时间则采取每周滚动预计该采购工作完成时间，实际时间为该项采购工作实际完成时间。采购状态表应定期更新，及时反映出每个物资采办包的时间状态，甄别出每个采购包是否有滞后或偏离计划的情况，如有采办包出现进度滞后应及时发出进度预警。

采购进度控制工程师应以日报、周报、月报的形式向项目领导反映具体采办包的状态及采购过程中的问题，并对关键路径、长周期物资和施工紧急需求物资进行详细说明，项目领导及时协调处理采购过程中的问题。

3.跟踪设计文件动态

设计部门应根据设计进度计划及时提供各项物资采办所需的设计文件（Drawing/SP/DS/MTO和MR等），由于设计文件缺失、不完善和技术参数不够明确等情况，将严重影响项目的采购进度。采购进度控制工程师应编制每个采办包设计文件的状态表，对于重点物资的设计文件，要督促设计部门尽快提交；同时对于满足询价采购条件的采办包，应及时下达各业务员进行询价采购。

原则上应该根据PMC最终批复的设计文件进行采购，但对于长周期物资、关键路径物资和紧急采购物资，在设计文件已经初步具备的情况下可以先进行采购询价。同时，采购进度控制工程应督促设计部门尽快更新相关设计文件，并且PMC应尽快批复该设计文件，避免由于设计文件升版、变更需要重新询价或者设计文件还未出具最终版需进行风险采购等情况延误采购时间。

4.加强重点物资、长周期物资的供应商生产督办

根据物资的重要程度、生产周期列出需进行采购督办的级别为：一级物资为重点长周期物资，其生产周期长且处于进度表中的关键线路，直接影响到项目整体进度的物资，可采取驻场监造，要求每周报告其生产动态；二级物资为时间较长或关键路径物资，采购工程师进行督办，跟踪采购进度；三级物资为一般物资，采取关键节点控制。

对于重点物资、长周期物资，供应商需提交生产文件，由PMC审批通过后，开始计算生产周期。如果由于PMC审批时间过长，延误了生产和交货，则不属于供应商的责任。因此，采购订单下达后应督促供应商及时提交相关技术文件，尤其是产品的材质、生产工艺、设计图纸等，并催促PMC尽快批复以上技术文件。

根据供应商排产计划和实际生产状态的对比，如出现进度滞后，可通过合同条款、催促和罚款等形式督促供应商采取措施提高工作效率，加快生产进度。同时，长周期物资采购中还可利用网络图进行生产工序的优化，加强工序之间的衔接，不同工序可并行生产，以此缩短供应商的生产周期。

5.清关运输环节

物资运输分为由供应商负责发运和承包商委托第三方货运代理进行清关发运。采购工程师应做好催交催运工作，及时了解供应商的发运状态，确定装船和发运期限，并取得相关单证，准备项目现场进行进口清关。

清关工程师应选择当地有丰富经验、熟悉当地清关政策和流程的代理公司负责进口货物的清关发运。同时，应与采购工程师沟通，了解每个采办包的发运状态，及时准备相关单证，办理各种清关手续，保证到货物资能及时清关。

6.进度偏差的预警和调整

根据项目进度计划和实际完成情况，及时识别采购进度过程中的负偏差，并找出影响采购进度的关键环节，采取有效措施提升采购进度。如进度偏差主要症结为设计文件滞后，进一步分析则是由于PMC审批时间过长，因此，需要通过项目周例会、每周提交紧急设计文件状态表等形式，催促PMC尽快审批；如进度偏差为供应商生产滞后，则督促供应商采取赶工措施，加快生产进度。另外，对于大宗物资，由于生产时间长，短期内难以全部到货，而现场又紧急需求，可采取分批发运模式，供应商先保证施工现场需求第一批物资及时到货。同时，如遇施工紧急需求情况，还可以通过改变运输方式来节省物资发运时间，保证物资及时到货，满足现场施工需求。

（作者单位：中油管道物资装备总公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.10.018