关于建筑企业对标学习之思考

□张朝勇

关于建筑企业对标学习之思考

□张朝勇

企业管理；对标学习；“5W2H”原则；要素；流程；误区

学习的意义非常普遍，个人需要学习，企业也需要学习。对于很多企业来说，并不缺少雄伟的战略蓝图和宏伟的发展规划，缺少的是企业内部去实现这些目标的能力。如何才能让企业快速拥有这种能力，学习往往成为一个必选的手段。通过对“标杆企业”的学习，可以获得解决本企业战略问题的方法，实现企业更快更好发展。

一、对标学习要关注的几大要素

对标学习具有一整套逻辑严密的实施步骤，尤其对于企业学习来说，对标学习是一个涉及到企业方方面面的系统性工程。如此系统性的问题，解决问题的关键就是找到合适的方法。笔者推荐采用“5W2H分析法”，该方法对于决策和执行性的活动措施非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

1.为什么学（why）

即说明背景或提出问题。为什么要这么做？理由何在？原因是什么？前面两个问题，人们一般能说出一二三，而后面一个问题大多数人回答出来可能有点困难。就如父母要小孩好好读书，要求上大学一样，可以说出一大堆理由。然而，造成小孩的成绩不好的原因是什么未必就清楚，并且站在不同角度，原因可能不一样。假如，建筑企业的标杆——中天集团的施工产值利润率高，而向其对标学习的企业自身的产值利润率低，对此可能不同人有不同见解。在学习之前，只有找准问题并具体化，才能做到有的放矢。

2.学什么（what）

即明确学习的目的或做什么工作。在找出原因后，针对具体问题才可列出要学习哪一部分，目的是什么，重点是什么，工作之间的相互关系及实现的条件是什么。目标应该细化，可以考量，有轻重缓急之分。如在项目成本上，经过调查了解，发现中天集团是通过精细管理控制了项目的管理成本，那就要学习他们在项目上的精细管理方法，从而降低自身企业的管理成本。如果中天集团是通过生产控制，那么学习的是精益生产或者精益管理。尽管一字之差，指导思想却迥异。

3.怎么学（how）

即回答学习的实施路径或方式方法。如何实施，不同部门、不同层级的人，学习的关注点和问题不一样。那么如何安排，学习的方法和形式是什么。譬如，开会，谁来（去）开会，开什么会议；参观，参观谁，谁去参观；学习是工作中穿插学习，工作和学习如何安排，如何提高学习效率和效果。这些问题都是需要回答的。

4.何时学（When）

即要回答学习的时机问题。什么时间学，什么时间完成，什么时机最适宜，针对不同内容和不同层级员工，学习的时间起点和终点不一样。当前企业面临的问题可能恰好可以从对标企业学到解决的方法，那么，这个时机的选择就非常适宜。或者说企业正处于发展转型、迷茫摸索阶段，通过学习可理清思路，找到战略或战略落地的手段和方法。

5.从哪里学（where）

即回答去哪里学和从哪里入手学。从企业管理要素来看，企业无外乎战略、机制、团队、文化、资本等问题。但是，从动态的角度来看，每个企业在不同的发展阶段关注的重点不一样，学习的内容不一样。那么在企业的当前阶段，从哪里入手学，不同部门的切入点是什么，或者不同部门到哪里去学。这些问题都必须搞清楚。

按照江阴市现代农业建设总体规划要求，规划、国土、农林等部门要联合行动，科学编制现代农业耕地建设规划，要统筹规划、科学布局、精心实施。根据江阴市各镇种养殖特色和生态条件，在产业各自独立又有机结合前提下，对现代农业用耕地进行精心布局。

6.谁学（who）

即回答谁学或谁负责学。这里有3个问题：一是谁来负责牵头学习任务的落实，包括分解到各个部门。二是组织谁学，在工作时间安排上能否与标杆学习活动相配合，学习热情有没有。学完了，谁来负责总结，组建学习团队吗。三是学到的经验谁去推广落实。除了纵向职能部门专业性问题学习，还要注意横向分层各个级别人员协作学习的问题。对于纵向职能部门学习，可由部门负责人负责完成，而对于横向分层协作学习，就需要一个跨职能部门的协调机构。

7.费效比如何（Howmuch）

即要回答学习的效果问题，就是投入多少和产出多少问题。学到什么程度，做到什么程度，数量如何，质量如何，特别在学习费用投入方面，要有明确的预算。有了学习费用落实，对于企业员工来说，感觉真实，而不是走过场的学习。至于花了钱，得到什么结果或结果如何，很难量化，只要有收获即可，且学习是一个渐进的过程。

二、对标学习要有规范的流程

上述“5W2H”原则，非常有助于企业厘清“学中天”的主题活动实施的要素。明确了学习活动的要素，这些要素能否配合良好，能否取得效果，规范的流程是关键。

第一步：明确需解决的核心问题和学习目的。确定解决的核心问题，要发扬头脑风暴，要详细调研，谨防找不到核心问题。发现了问题存在的根源，提出了合适的问题求解命题，就等于成功了一半。在确定学习目的上，要坚持系统最优的思想，着眼全局，使企业总体最优。

第二步：明确如何解决问题并制定初步的解决方案，在标杆学习中，很多企业组织学习时往往被忽略。关键就是带着自己的思考，或者自己的解决方案去学习，让学习有个对比基础，在这个基础上不断修正自己的方案。谨防带着问题去，却没方案。参观学习时，觉得很好，心情澎湃。回来后却无从下手，热情骤减，原地不动。

第四步：收集和分析数据。通过标杆对比，找到标杆解决同类问题的方式或方法。在这个阶段，参与学习的团队必须熟练掌握各种资讯收集技巧，更关键的是选择正确的资讯收集途径。在充分掌握外部信息的基础上，结合企业自身情况进行不同主题、不同流程的对比研究，找出关键性的差异。需要注意是，对比研究的重点要放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身。

第五步：及时开展实践。学习的目的就是改革，而不是做出一份精美的总结报告。如果感觉对企业有用，企业领导要有强有力的推动措施，并且立即实施。学习就是洗脑的过程，也是统一思想的手段，领导的支持是改革成功的必要条件，而趁热打铁就是克服人性弱点的必要手段。

第六步：绩效评估和持续改进。企业进行一段时间变革后必须进行绩效评估，以检查实施的效果。这相当于PDCA循环中的“A”环节，必不可少。要评估企业实施变革后与标杆之间的差距，分析原因，为下一轮持续改进提供基础。学习是终身的，改革也不可能一蹴而就。对标学习的精髓在于创造一个持续改进的环境，推动企业各项工作走上一条螺旋递进、良性循环的发展道路。

三、对标学习谨防几大误区

1.隔岸光火，不求真经

为了向目标对象更好的学习，双方之间的沟通是不可缺少的。要向对方索取内部资料，组织参观学习，分享学习对象的成功经验，向学习对象介绍本企业的情况，寻求支持和帮助。在去学习之前，许多企业可能担心学习对象不配合，或者不乐意分享自己的成功经验，或者分享的也不是核心机密。实际上很多企业还是乐意分享自己的成功经验的。有的企业还主动将自己的经验编写成书，供大家学习。比如，万达集团就总结了公司商业地产14年的发展经验，2013年出版了《商业地产投资建设》、《商业地产运营管理》两本书。

2.盲目崇拜，失去自我

标杆的力量是无穷的，只有不断学习，才能不断提高自身。但应当明白，“尺有所短，寸有所长”，无论是企业还是个人，即使不是先进也不是典型，但依然也有自身的优点和长处。因此，企业在学习借鉴先进经验的时候，一定要从自身实际出发，做到在学习中借鉴，在运用中提高，在改进中完善，切不可在一味盲目崇拜中失去自我。

3.照搬照抄，没有创新

对标学习尽管是超越业界最优企业的利器，具有非常重要的作用，但同时也是一把双刃剑。主要原因就是从标杆收集来的数据含有时间、地点和环境等要素。在标杆学习时，不能刻意模仿照抄，不能把主要功夫下在求“形”上，将标杆企业的经营指标当成自己的战略目标，而忽视指标实现所处的经营环境，忽视标杆企业当时战略的时间、地点，否则将会南辕北辙、邯郸学步。对标学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程，模仿是起点，而在标杆经验的基础上进行创新运用才是终极目标。

4.急于求成，欲速不达

通过对标学习，有的企业可能短时间就可以看到成效，而有的可能只做了局部的修改，有的地方可能原地踏步。同样的任务，不同人去执行会有偏差。企业可能会为这次对标学习花了不少费用和心血，领导可能对学习期望值较高，员工也可能抱着极大的热情和变革的决心去学习，但结果可能只产生了细微的改变，企业领导和员工可能会因此感到失望，从而对学习和变革失去动力。对标学习可以借鉴我国政府社会改革的思路，“稳中求进”，既要防止“求稳怕进”，也要反对“忽稳冒进”。学习无止境，创新无终点。可采取的态度是立足企业现状，持续改进。

对标学习是一个系统、动态、持续的评估改进过程。企业战略的实现需要资金、人员、物资设备、品牌、管控能力等各方面的支撑和配合。学习可以提供思路和方法，落实到位是关键。

（作者单位：巨匠建设集团有限公司生产管理中心）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.9.020