综合所管理模式向跨组织项目管理转变中应把握的问题

肖景平

(华汇工程设计集团股份有限公司，浙江 绍兴 312000)

综合所管理模式向跨组织项目管理转变中应把握的问题

肖景平

(华汇工程设计集团股份有限公司，浙江 绍兴 312000)

综合所(院)管理模式目前仍是国内大多数设计公司的运营管理模式，但是随着企业的不断壮大与发展，所(院)模式自身存在的问题开始对企业发展产生阻碍作用，许多综合所(院)管理模式的设计企业已在进行跨组织的管理变革，在此对变革过程中应关注的问题提出了自己的解决方案。

所(院)经营模式；项目管理；制度

0 引言

国内设计企业以所(院)经营模式运营至今，取得了辉煌的成绩，所(院)这种大一统模式其优点在于“合”，即能够通过行政力量整合既有资源，从而契合了许多缺少专业人才的地方性小型设计院集合力量快速成长的需求，以及适用于如大型项目的高度人员密集型项目的运营。而对于一个技术积淀深厚的设计企业的常规设计咨询项目的运营，所(院)运营模式反而会增加无谓的管理层级，于效率无补。

另一方面，所(院)的经营模式，其行政职务有限，封堵了大量成长起来的骨干员工的发展之路，也使部分有了一定行政职务的技术骨干产生了懈怠，疏于学习，惰于工作，引发了下属员工的不满情绪，这也是目前部分设计企业陆续出现骨干员工流失的主要原因。

因此单纯的所(院)经营模式已经开始对企业稳定，以及锐意进取的转型升级战略需求产生负面影响。改革现有的所(院)经营模式已经成为不少设计企业面对新形势发展的关键所在。

正因为改革所(院)经营模式涉及企业及所有企业员工的利益，是一个根本性的变更，因此改革必须把握“循序渐进、员工参与、利益平衡、管理配套”四原则。

1 所谓循序渐进，即要小心求证，分步实施，稳扎稳打，步步为营

首先要认识到所(院)经营模式及项目管理模式各有优缺点，两种模式应是一种优势互补，长期共存的关系。其次，要认识到改革的艰巨性，虽然国内不少设计企业实行的是项目管理制，有许多经验可以借鉴，但是不同的地域文化、企业文化、体制机制，会产生不同的惯性思维及惯性阻力，因此改革中可能遇到的问题往往不同。其三，我们是一边生产，一边改革，必须要最大限度减小改革对企业正常运营的冲击。此外，必须要认识到跨组织项目管理模式，其与所(院)模式的根本区别，不在于“跨组织”，而在于利益与职责关系更加明确与清晰，所以不能为“跨组织”而项目管理。跨越的组织越多，实际上往往也意味着更大的管理跨度，和更多不了解的人之间的相互磨合。

1.1 先试点

试点分为项目试点及部门试点。项目试点，可以采用一些特殊项目，但更应考虑企业经营范围内的主流业务，在这些项目试点中发现的问题才更有标本意义。初期可以采用2～3个中小型设计咨询项目进行试点，不刻意要求跨组织运营，可在一个所(院)内组织实施，一方面是参与人员相对较少，且熟悉，易于项目经理管理；二是一旦失败，易于补救，且不会影响大客户的维护。后期，在具备一定的项目管理经验及出台了部分项目管理相关制度的前提下，逐步开展中大型项目的跨多组织的项目管理。

部门试点，应选择所(院)长热情较高，愿意积极配合，且所(院)技术实力较强的所(院)进行试点，这样一方面可减少试点过程的阻碍，且便于试点过程的资料数据收集、试点方案纠偏调整及提高试点员工参与度，同时亦减小项目试点失败的可能性。

1.2 管理部门参与

整个改革试点过程，管理部门必须真实地参与其中，不应以一种“学习、配合、总结、提炼”的方式参与，而是要成为试点项目中的一员，参与整个试点项目，真实地了解试点每个阶段节点发生的问题及其解决、每个参与人员的表现及诉求、所(院)长及其他非参与员工的态度及业主的意见等，只有这样，我们拟就的管理制度才是有的放矢的、真正契合需求的制度，有生命力、可落地的制度。

1.3 制度推进

首先，要做好不断修订制度的准备，在试点前应有一个针对试点项目的简单制度，便于明确“游戏规则”，共同遵照执行，阶段性试点成功后，进一步补充、修订、完善。其次，对认识清晰问题的定细则，不清晰或者模糊问题的定原则，不要一开始就准备面面俱到，否则可能会管得过宽、过死，甚至政策引导错误，产生错误结论。其三，要认识到不同类型、不同规模等级，甚至不同跨组织程度的项目，可能存在着不同的特性，在制度上应有所区别，不应以偏概全，应逐步试点，逐步完善。

2 员工参与，即要避免管理部门热、生产部门冷的状况出现

对所(院)员工做好经营体制改革的思想发动工作，积极鼓励员工参与方案拟订、试点推进、制度修订的过程之中，提高员工对改革的认可度、满意度。要使广大员工了解为什么改革、改革能带来什么根本的变化、如何改革，要减轻所(院)经营管理层的担忧情绪，点燃所(院)其他骨干员工的发展希望，稳定人心，平稳过渡。

2.1 对所(院)经营层的动员工作

首先，对所(院)经营层进行改革动员工作，通过开座谈会、组织先进示范企业考察、邀请专家讲座等形式，重点讲清楚短期利益与长远利益，个人利益与企业利益的关系，肯定他们的能力与贡献以及新体制下带来的新的个人发展机遇和利益保障，使所(院)经营层了解改革的势在必行及集团管理层的决心，明确改革对自身利益所带来的有利影响大于不利影响，争取他们对改革的支持，减小过程中的阻力，并保持干部队伍的稳定。

2.2 对普通员工的动员工作

对普通员工，特别是成长起来的其他骨干员工，通过开大会、座谈会、网站、杂志宣传、意见征求等方式，提高员工对改革的关注度，使他们了解改革为之带来的发展机遇，提高他们对企业的忠诚度，使他们积极参与改革试点，积极建言献策。

2.3 方案的产生

吸收各层次员工参与试点方案、相关制度草案的议定过程，并对各阶段成果予以公示，征求意见，甚至可以考虑对部分直接涉及员工利益的多个待选方案、制度实行员工表决，由员工来选择他们愿意遵守的“游戏准则”。

3 利益平衡是所有改革顺利推进的前提，虽然许多事情并非由利益主导，但利益问题永远是核心问题

在此，应该考虑几个利益问题。

3.1 “有贡献的给股份，有能力的给职务”，这是企业新老接替及改革的基本利益解决原则

所(院)经营层本身亦是由基层做起，为企业做出过贡献，且多数所(院)经营层正处于壮年，精力和能力正处于最佳阶段，在改革过程中，必将有部分经营层人员将被去除行政职务，而成为一名项目经理，或者是一名技术骨干；我们通过保留其原有股份，使这部分员工仍能保持一个在行业内部较高的收入水准，给予荣誉职务或技术职务，以承认其贡献与价值，使之能够体面地“退位”，顺利地转型，并避免外流。

对于新成长起来的骨干员工，有经营管理能力的给予项目经理资格，搭建平台，让他们面对市场自由翱翔，从经营中实现个人价值和利益；对于缺乏经营管理能力的，但技术能力突出的，可给予技术职务，额外给予一定的经济利益。

3.2 项目管理制的实施要避免形成新的不公平

首先要避免项目管理制变成项目经理承包制，导致项目团队利益分配过于不均，激化新的矛盾，以及产生项目经理层对企业经营资源的垄断。建议推行项目团队承包制，通过每年一次的项目经理及员工分级管理考核，对项目经理的组织管理能力、技术能力分级，对团队成员进行技术分级，不同的层级对应不同的分值，一个团队成员的分值与总分值的比值即是其享有项目利润分成的基本比例，而项目经理可对该员工进行项目考核，拥有一定的分配调整权利。对于项目经理承接的业务可以划定一个业务提成比例，予以单独结算，不纳入上述分配。

其次，在项目经理资格认定中，要突出考核其业务承揽能力、组织沟通、团队管理能力，而适当弱化技术能力，要形成一个由不同专业人员组成的项目经理队伍，避免出现由单一专业人员担任项目经理的情况出现。

4 跨组织项目管理模式的推行，将对现有管理制度产生颠覆式的影响，涉及大量管理机制、制度的跟进、配套问题，有以下几个问题需要重点考虑

4.1 成本分摊及考核问题

跨组织项目管理的成本计算及考核较所(院)模式要更加精细、复杂，成本需要计算到每一个人的项目服务成本，即每一个人员的薪酬、五金、办公费用、差旅费用等要分摊在其承担的所有项目中。这个计算过程，不仅项目经理要负责统计，管理部门也需要参与计算，否则极有可能出现员工成本漏算问题，或者其参与的多个项目，成本费用分摊争议问题。

项目考核问题在于不同项目的薪酬总额比例、利润比例及具体的分配方法。不同的项目情况，如项目经理承接的项目、院内分配的项目、院内竞争的项目，企业内部跨组织项目、多企业跨组织项目，单一业务项目、多业务捆绑项目等，将面临不同的考核方法。

1)项目经理承接的项目，要依据其占有的企业资源多寡来确定其业务提成比例；院内直接分配项目应不按照项目合同额进行考核，而按照项目类别确定一个统一的产值量化考核值；院内竞争性项目要确定一个内部商务竞标底线，突出评定团队的服务能力和技术能力。

2)企业内部跨组织项目只存在单一企业利润，而多企业跨组织项目存在多单位利润划分问题、多单位成本问题、税收问题，原则上应按照企业项目参与人员最终的薪酬分配比例来划分单位利润比例，以项目参与员工的个人成本(个人五金等)及平均的企业成本(企业分摊至个人的办公费用、财务费用等的多个企业平均数)之和确定单位的项目成本，以及按上述之和和不同企业的税率确定税收成本。

3)多业务捆绑项目涉及总项目负责人及主导的项目管理团队，以及分业务的项目经理及其团队的利益分配问题，而且往往涉及多业务部门、多企业合作问题，是最复杂的跨组织项目管理形式，如EPC项目、全过程项目管理咨询项目、合作投标项目等。这种项目的运营往往需要公司领导或者公司管理部门直接参与协调，在项目管理制的总的分配原则下，共同确定一个利益分配原则，共同遵照执行。

4.2 项目经理选拔及项目竞争问题

我们认为项目经理选拔宜宽不宜严，可参照执业资格考试的方法进行资格认定，具备资格的即授予项目经理资格。具体执行时，先确定一个基本素质要求，如工程师、连续三年年度业务考核良好等要求；其次应由申请人提出参与项目经理选拔申请，并参加项目管理知识培训并考试合格，另外要求项目经理每年要参加一定次数的项目经理继续教育。

再次，项目经理再进行分级管理，不同等级的项目经理可参与不同等级项目的竞争，低级项目对应低级项目经理，复杂项目对应高级项目经理，并制订一个项目经理升级的管理办法，避免经营资源被个别项目经理垄断，而使所有项目经理均有参与项目竞争的机会。

外部项目投标机会分配及内部项目竞争，必须公平、公正、公开。首先要有一个择优机制和内部投标机制；其次要有一个监督执行机制和违规处罚机制，但要避免过于繁琐而丧失效率，以及过分强调公平，而降低企业外部项目投标中标几率和过分弱化企业经营层和管理部门的管理威信。因此可以采取普通项目内部公开招标竞选项目经理，特殊项目及重要的外部投标项目由领导指定，或内部邀请招标确定项目经理等方式执行。

4.3 所(院)与跨组织项目管理兼容问题

跨组织项目管理逐步推行，所(院)模式逐步弱化，但所(院)仍有存在的必要性。一方面是完全取消所(院)后，企业经营层将直接面对数量众多的项目团队，虽然可以依托信息化技术提高管理效率，但仍然存在管理跨度过大的问题，协调工作量巨大，势必增加企业经营层的人数配备，如此将加大企业经营成本，不如保留处于中间位置的所(院)层级。

另一方面，取消所 (院)不仅仅是取消了所(院)长，且同时取消了所(院)层级的技术管理队伍，如此将导致项目运营过程中，将缺乏过程中的技术管控，以及一定范围的技术思想碰撞和集思广益，而企业的质量管理部门因缺乏对项目的整体认识及事后管理属性，往往会消极对待，或者是无法深入项目运营过程，或者是工作繁重无暇以顾。

因此，我们建议，可以考虑逐渐合并现有的所(院)，使所(院)的规模控制在可以完成数个复杂大型项目的范围，并大幅消减所(院)经营层人数，同时在所(院)内维持一个基本的技术管理力量。

4.4 项目团队管控问题

随着项目管理模式的推进，一个企业内部的所谓的“跨组织”项目管理将随着所(院)的合并、弱化而消失，而会出现一个个以主要项目经理为中心的较为稳定的项目核心团队，以及游离于核心团队之外的人员，这些游离人员往往是新进员工、技术能力较差的员工，或者性格内向、不善言谈的员工。我们认为可通过采取上述3.2条中提及的员工分级评定及员工自愿降级的方式，使部分游离员工因薪酬要求较低，而获得项目经理的选择，而摆脱待岗状态，而使另外一些游离员工最终离职或转岗，以达到优胜劣汰。

另外，项目核心团队的规模亦需要控制，一方面应避免项目经理自我膨胀，难以约束；另一方面，要避免个别项目经理垄断经营资源，阻碍新生项目经理成长，以及项目团队过大，项目团队内部自定的管理层级过多，形成一个不是所(院)的所(院)，项目管理效率降低。可制定制度，明确一个项目经理可以同时实施的项目数量或年度项目合同总额限制。

4.5 其他管理配套问题

1)项目管理模式下的信息化系统将出现一个项目多部门、一个人多项目的情况，以及前述的一个项目多企业的状况出现，这是目前许多设计公司信息化系统无法面对的问题，因此需要重新根据新的运营体制及制度制定需求，并重新订制。

2)虽然可以通过信息化技术强化沟通，但共同办公所带来的人与人之间的亲近是不争的事实。因此为项目核心团队提供集中的办公场所将是企业今后的一项工作，如此就需要空置一定的建筑面积虚位以待新的项目团队的组建，并为团队成员的办公位置调整提供便利。

C93

A

1673-1093(2014)01-0024-04

肖景平(1974)，男，MBA，高级工程师，注册造价工程师，注册监理工程师，一级注册建造师。

10.3969/j.issn.1673-1093.2014.01.005

2013-09-07；

2013-10-10