国有企业引入EVA激励及应用注意事项

徐慧 XU Hui

（中国电子科技集团公司第十四研究所，南京 210039）

（China Electronics Technology Group Corporation No.14 Research Institute，Nanjing 210039，China）

国有企业引入EVA激励及应用注意事项

徐慧 XU Hui

（中国电子科技集团公司第十四研究所，南京 210039）

（China Electronics Technology Group Corporation No.14 Research Institute，Nanjing 210039，China）

随着我国经济改革的逐步深化，现代企业制度已经成为常见的经济组织形式。如何对企业经营层进行有效激励，进而促进股东价值最大化，是一个非常具有挑战性的课题。目前，国有企业的激励机制存在种种局限性，很难保障经营层的行为完全以股东利益为导向。本文旨在探讨将在国际上广泛应用的EVA激励机制引入国有企业，对经营层起到约束和鞭策作用，提升国有企业竞争力，促进全面健康发展。

国有企业；EVA；激励机制；注意事项

0 引言

随着现代企业制度的逐步深入，国有企业所有权和经营权相互分离，公司治理结构建立在委托代理的契约关系上，管理者成为企业所有者的代理人，他们追逐的价值目标是个人利益最大化而不再是企业价值最大化。由于双方利益不一致且信息不对称，这种矛盾越发严重。特别是国有企业特殊的产权形式导致国有企业本身尤其是其控股子公司出现了严重的所有者缺位和内部人控制现象。因此，如何有效激励企业管理层、实现企业价值最大化成为企业必须面对的重要问题。本文拟从我国企业经营层考核激励有效性的不足，引入以EVA为核心的经营激励计划，并提出企业在实施EVA考核中应该注意的问题。

1 企业经营层考核激励的现状

经营层激励是现代企业管理中最重要和最基本的职能，是公司治理的核心环节，也是公司未来发展的战略规划之一，与企业目标的实现息息相关。从某种程度上说，激励机制运用的恰当与否是决定一个企业兴衰的重要因素。

①大多数公司都是围绕收入、利润等财务指标等展开考评体系，其弊端是与股东价值脱钩，不能充分地反映企业的长期目标和所有者利益。经营层可能不去考虑资金长期使用成本，而通过过度投资对利润和销售收入短线增长有利的领域，造成资产大量闲置，甚至操控会计利润。

②大多数公司的业绩评价体系以预期业绩目标作为核心内容。在年初由董事会与经营层签订年度经营目标责任书，年终董事会根据目标完成情况对经营层进行绩效考核和薪酬兑现。这种绩效制度在企业业绩超过某一范围后，经营层将不能获得额外的奖励，也就不会对经营层再起到激励作用。

③大多数公司的奖金根据目标业绩来确定，而目标业绩是公司董事会与经营层沟通协商的结果。由于经营层和股东的信息不对称，经营层占有信息上的优势，更加了解企业的发展状况，其提出的业绩目标也更加灵活且更有利于自己。股东对企业的了解不如经营层，目标的制订也受到影响。股东与经营层不同的立场导致双方沟通难度也随之增加，极大地提升了企业的管理成本。

④大多数公司的业绩评价体系只是依照年度经营成果进行考核，而对企业经营、投资等行为却无法进行约束、评价。例如：随着世界经济的深度合作，企业间并购行为越来越频繁。特别是大型国企的并购重组，打造了一个个“跨界巨无霸”，但部分企业出现了资产质量下降、负债规模扩大、研发费用缩减、核心竞争力减弱的现象。企业负责人却得益于企业版图扩张和所控资源膨胀，无暇顾及并购利益。投资行为不受约束，投资成败与否不与其考核绩效挂钩，只会增加企业的经营风险，更不用说为企业创造价值。

从上述情况可以看出，企业需要一种能有效地将经营层激励与其为企业创造的价值密切联系，同时兼顾经营层价值和股东权益的激励机制，EVA满足了以上要求。

2 建立以EVA为核心的激励机制

企业选择以EVA为衡量标准，建立以EVA为核心的激励机制，已成为国际上广泛应用的做法。主要表现在，EVA从股东角度重新定义了企业利润。通过会计调整，税后净经营利润建立在真实且符合公司长远利益的基础之上，能准确地披露企业的经营利润。再者，EVA考虑了投入的所有资本的成本。在扣除全部资本的机会成本后，EVA直接体现股东权益的回报。只有当EVA为正值，即在投入资本的收益超过投入资本的全部成本时，经营者才能为企业所有者创造价值。否则企业价值将减少。引入EVA考核机制后，将促使经营者综合考虑收益与风险，在投入资本和资产利用方面更为高效，从而为所有者带来超额价值。以EVA为核心的激励机制主要有以下2种表现形式：

2.1 建立EVA奖励基金。基于EVA建立的奖励基金将经营层薪酬与公司效益直接挂钩，经营层薪酬直接根据当年和前一年度的EVA值来计算，公式如下：

经营层薪酬=M1×(EVAt-EVAt-1)+M2×EVAt0

可以看出，经营层薪酬随着EVA指标增加值的增加而增大。如此设计，将经营层利益和所有者利益挂钩，极大地激发了经营层为股东创造超额价值的动力。

2.2 建立EVA奖金银行。所谓奖金银行，是指公司在银行开立专门的奖金账户来处理奖金，达到延期发放的目的。该账户有两种类型：一种是目标奖金用现金支付，超出部分的三分之一放入奖金银行账户，若EVA出现负值则直接扣减账户余额，但是每年派发账户余额的三分之一。另一种是完全奖金银行账户，全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，若EVA出现负值则同样直接扣减账户余额。账户内剩余的奖金在经营层任期审计结束未发现违规问题后再兑现。

通过这种延期支付奖金的方式，有助于引导经营层积极关注企业长期价值，防止出现为了短期利益而置长期目标于不顾的企图，达到对经营层中长期激励的目的。

3 以EVA为核心的激励机制的特点

3.1 引入以EVA为核心的激励机制的重要意义在于将经营层获得的报酬与EVA挂钩，将经营层利益与股东利益捆绑在一起，使经营层和股东在行动和利益上保持一致，经营层能够站在股东的角度经营管理企业，从而有助于二者关系的改善和公司治理结构的完善。在目前所有者缺位和内部人控制现象日益严重的情况下，这无疑是一剂良药。

3.2 EVA激励机制对经营层的薪酬不设上限，给经营层持续的激励，最大程度地激励着经营层去挖掘企业潜力，增加企业价值。以往的激励制度，经营层在得知考核目标已经完成，通过正常途径已无法实现个人利益增长的情况下，就会采取非正常手段谋取个人私利。其结果只能是损害股东利益，甚至使企业失去难得的发展机会。另一方面，企业价值下降，奖金账户的额度就会减少，意味着经营层能够获得的个人收入就会降低。如此紧密的联系使得经营层时刻保持清晰的认识，在行为和思想上与股东保持一致，不断追求创新和持续改进，并从股东利益出发，进行战略定位和制定发展规划。

3.3 EVA激励机制不是通过股东与经营层谈判达成一致后确定业绩指标，而是根据确定的公式计算结果作为业绩指标，并且依据公式自动计算、设定下一年度目标。此举降低了股东与经营层的沟通成本，避免了双方每年协商业绩指标带来的博弈问题。通过EVA来计算业绩指标，相对客观、公正，并有科学依据，在一定程度上杜绝了相互扯皮现象。当“为企业创造价值”的理念深入人心后，EVA考核成为自然，经营层为了共同的利益，将会自觉地努力提升业绩，而不是与股东“讨价还价”。

4 EVA激励机制在实际应用中应注意的问题

4.1 虽然EVA是以业绩为基础的激励机制的最佳衡量标准，但并非适合所有公司。不同行业、公司不同的发展阶段、企业文化、管理层态度以及员工因素等都影响EVA的使用效果。例如：资产使用效率是EVA衡量的主要因素，对于制造业等需用大量有形资产（厂房，设备，生产线等）的工业企业来说，这些实物资产的量化可直接计算出投入资本的价值，使用EVA非常合适。而对部分服务型企业及高速成长的企业，资本价值难以衡量，EVA就不是很适用。

4.2 EVA计算的关键点在于如何合理确定资本成本率。资本成本率体现了投资者所要求的投入资本回报。在实际中，企业债务成本率比较明确，单一企业的资本成本率可依据国内外同类企业平均资本成本率确定，而对于多元化发展的大型企业集团来说就需要综合考虑风险回报，以及控股企业发展阶段、业务性质、行业特点等多种因素来决定使用不同的资本成本率。随着企业规模、发展阶段的不断提升，以及资金成本的不断变化，要适时调整资本成本率，以便更加客观地评价企业价值创造能力。

4.3 EVA的计算需要调整相关会计科目，在实际操作中需要遵循重要性、可控性、可操作性和一贯性原则。这对公司的财务管理水平提出了较高的要求。公司财务人员应充分理解价值管理的内涵和意义，熟练掌握会计调整的原则和方法，使调整后的经济利润更真实地反映公司价值，更准确地引导经营层行为。例如引入EVA后，企业研发费用在资本化后按无形资产的处理方法在摊销期限内逐年摊销。经营层不能因为研发费用可摊销，当期指标压力减轻，就在个别新技术领域过度研发，不计成本。而应做好企业研发的长期规划，全面考虑公司产品线的影响以及在整个产业链中发挥的作用，量力而行，防止企业过分投入人力、物力，丧失长期盈利能力。

4.4 会计信息的真实有效依然是EVA考核的前提。虽然EVA是由会计利润整合而来的，若会计利润已经被人为调整，在此基础上进行的EVA考核也就失去了意义。现代企业中由于追逐自身利益而对会计信息进行人为过滤和调整的行为依然存在，因此，只有加强经营层的法律意识，提高企业信息的准确性和透明度，保障会计信息真实有效，才能充分发挥EVA在企业管理中的作用。

4.5 以EVA为核心的激励机制与企业价值管理是相辅相成的。建立一个有效的价值管理系统可以实现企业价值的不断提升，也使得EVA激励机制能够发挥应有的作用。将价值管理融入企业发展全过程，需要营造“为企业创造价值”的企业文化，可利用各种宣传手段及相关培训让管理层提高意识，让全部员工深入了解EVA价值创造的意义。在这种企业氛围下，利益一致的股东及全体员工必将以EVA作为行为指导，用团队精神挖掘企业潜能，最大限度地调动企业资源，努力提升企业价值。这种运行状态对于企业投资者特别是国有企业可以达到事半功倍的效果。

5 结束语

EVA机制是目前国际上流行的能充分激励经营层，同时约束其行为，保障股东权益的有效方式。然而，将其运用到我国国有企业，必须紧密结合企业特点，行业发展背景、企业生存环境及企业内部实际可操作范围，国家政策导向等多方面因素，要灵活应用，不可生搬硬套。

[1]王焕宁.建立以价值管理为核心的经营层激励计划[J].中国人力资源开发，2003(10).

[2]王奕.浅析企业如何应对EVA考核机制[J].现代商业，2012(15).

[3]卫宇.EVA应用于国有企业经营者激励问题研究[D].东北财经大学，2006.

State-owned Enterprises to Introduce EVA Incentive and Matters Needing Attention in Application

With gradual deepening of the reform of China's economy,modern enterprise system has become a common form of economic organization.How to effectively encourage the management level and promote the maximization of shareholder value is a very challenging task.At present,the incentive mechanism of state-owned enterprises has many limitations,so it is difficult to guarantee that the personnel's action is completely guided by shareholders.The purpose of this paper is to discuss introducing the internationally widely used EVA incentive mechanism into state-owned enterprises to constraint and spur the management level,so as to promote the competitiveness of the state-owned enterprises,and promote the healthy development in an all-round way.

state-owned enterprises；EVA；incentive mechanism；matters needing attention

徐慧（1978-），女，江苏海安人，会计师，研究方向为股权投资及控股公司管理。

F276.1

A

1006-4311（2014）13-0149-02