互联网焦虑是所有企业的时代病

季琦

第一次看到“互联网焦虑症”是在一本志上。我最近有些焦虑，一时找不到合适的词来表达，但是这个词准确地概括了我的心情。我从互联网行业转战传统酒店业，已有12个年头，虽然很辛苦，但是成果还不错：起步最晚，但在各个方面都不断超越第一名的如家，慢慢成为中国酒店业的“头牌”。加上我连续创业了几个公司，还经常被一些新创业者请去介绍“经验”。

记得在广州的一个小餐厅里，唯品会的沈亚跟我讨教创业和融资的事情。我已经不记得当初跟他说过什么，对他是否有帮助也无从知晓。但是今天唯品会的市值已经58亿美金，是我们的3.5倍。

还有一次在IDG的年会上，我信誓旦旦地号称自己要将华住做成100亿美金的企业，台下掌声雷动，给我很多鼓励，自己觉得也蛮了不起的。在我后面发言的正好是雷军，他做小米比我还晚，上一轮融资的作价已经超过100亿美金。还没上市就100亿了，汗颜，惭愧！

酒店行业并不好做，都是些苦活累活，事务繁琐，环节众多。经济型连锁更难，既要好又要便宜，成本稍微高一点，利润就不见了。365天，天天要睁大眼睛，不能出任何纰漏。你看别人，沾点互联网的光，换个互联网的新打法，轻轻松松市值就超越了我们。光从市值上看，是几倍、几十倍的差距。且不说谁笨谁聪明，古话说“天道酬勤”，难道我们这么辛苦和努力，都没用吗？

移动互联网时代的企业危机

另一个焦虑的事情是OTA。随着APP的普及，OTA们都各显神通，又是综合服务平台，又是手机门户。手机屏幕小，容量有限，我们这些单一用途的APP很难被用户保留在手机里。眼瞅着OTA的比例一点点上升，心里着急。本来OTA每间房挣的钱就是我们的两倍多，随着移动互联网的普及，还会从我们这里抢去更多的市场份额。

OTA的日子好过吗？也未必。建章回到携程后，大刀阔斧地进行调整，夜以继日地工作，又是购并，又是投资。除了要对付来自去哪儿和艺龙的竞争和蚕食，还要提防阿里和腾讯的顺手牵羊。真可谓呕心沥血。

BAT的日子就好过吗？马云大哥被腾讯的微信弄得焦头烂额，也处于明显的焦虑中：内部强行推广“往来”，匆忙推出手机游戏，收购微博，甚至传出入股360的消息（马云曾经扬言：阿里与360 永远不合作）。

马化腾呢？也未必轻松。且看他的一段话：移动互联网时代，一个企业看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住趋势，就非常危险，之前积累的东西可能灰飞烟灭。看来大家都在焦虑，都在纠结，都在苦苦思索和寻觅。我们所焦虑的原因就是移动互联网。跟14年前互联网浪潮一样，每一次信息技术的革命，给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。

线上企业生命周期会较短

当一个问题无解的时候，反观自身，回顾历史，也许能找到方向和答案。

1949年以前，中国出现过很多“大王”：剪刀大王张小泉，粽子大王五芳斋，面粉、棉纱大王荣氏家族，烤鸭大王全聚德……这些都是跟老百姓日常生活密切相关的行业，他们在民族资本兴起的年代，迅速成为各行各业的领军人物。解放后，他们大多被国有化，至今仍有部分活跃在各自的领域。再看看现在衣、食、住、行各个领域的“大王们”：

优衣库目前市值408亿美金，麦当劳951亿美金，刚刚上市的希尔顿220亿美金，西南航空146亿美金……同样是行行出状元。这些传统公司的特点是：历史长、盈利稳定，规模和市值也不小。

在新技术不断出现的时代，高科技公司的产生和淘汰率实在太高。曾经作为商学院案例的惠普已经是风雨飘零；Yahoo被Google取代，Facebook又抢了Google的风头；曾经2000亿美金市值的诺基亚，被苹果挤兑得难以维续，70亿美金贱卖给微软；微软自己也好不到哪儿去，即使抱团取暖也只能苟延残喘……50年甚至100年以后，一定还会有更多新兴企业凭借新技术，颠覆目前的这些大腕儿们。今天盛极一时的新兴企业，能剩下的不会太多。

线上企业固然好，可以达到千亿美金的规模，但是数量极少，因此竞争将会非常惨烈，生命周期也会较短。

做出让用户尖叫的产品

现在很时髦的一个词是O2O，也就是Online To Offline，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。热门的O2O企业都是互联网企业，比如大众点评网、团购网站等，传统服务业大多寂然无声。其实O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。

十年前，我刚刚进入传统行业时提出：用IT精神打造传统业。当今，中国酒店业真正具备竞争实力的，都是秉承这一精神的企业。今天，我要进一步调整为：用互联网精神打造传统服务业。不仅仅要使用互联网技术，更重要的是互联网思维。

我们正在迎来一个消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代。原有供应链上的关键角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退甚至终结。在消费者主权的时代，消费信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权从零售商转移到了消费者手中，消费者通过自媒体，建立和强化了这种自主权。

互联网思维是一种用户至上的思维。以前的企业也会讲“用户至上、产品为王”，但这种口号要么是自我标榜，要么是出于企业主的道德自律。在数字化时代，“用户至上”是你必须遵守的准则，因为用户口碑和好评变成了有价值的资产。

移动互联网也颠覆了价值创造的规律。我们必须回归到商业的本质，找到用户真正的痛点、痒点，为客户创造价值。就像雷军说的：要做出让用户尖叫的产品。如果仅仅提供商品本身的消费价值，由于大量同质化商品的存在，粉丝是没有动力去买你的东西的。

点评和团购 “无中生有”垄断渠道

为了区分当下流行的O2O概念，也为了更好地诠释我们传统产业的O2O途径，我提出了O2O2O的概念。

第一个O是Offline线下，也就是产品和服务，这是我们的基础和根本。在网络时代，我们必须借助互联网手段（Online）来传播和销售线下产品和服务。

用户Online（在线）购买我们的产品和服务后，必须来到我们Offline（线下）实体店来体验，这就是第二个O2O。连起来就是O2O2O。

许多新兴互联网O2O企业，做的都是一些“无中生有”的事情。利用服务和产品的过剩，跟商家讨个好折扣，以此吸引大批客户，低价批发、低价销售，美其名曰“团购”。收集一批用户评价，给商户评级排名，再设法跟商家或者用户收钱，这样的就叫“点评网”。一旦他们聚敛了巨大的用户，就跟过去的分销渠道一样，垄断了商家和用户交流的渠道，就会有很强的话语权，就会在两边赚取超额利润，但更多的是向商家榨取高额佣金。

对于小型企业和分散的商家，这些新式的O2O是有帮助的，至少在没有超越临界利润点的时候是利大于弊。但是对于大型品牌集团，如果一味依赖这些新兴的渠道商，将会是灾难性的。因为这些新型的“中介”更加容易沉淀和粘着用户。

未来是否还需要这种变异的“中介”和中间渠道？未来的品牌集团是否还是今天这样的模式？值得我们思考和探索。比如酒店集团，从最早的重资产模式，进化到今天的轻资产模式，以品牌和管理为主。未来的酒店集团是否应该进一步演化成品牌+管理+渠道的模式？

有焦虑，才会有思考；有思考，才会有突破；有突破，才会有璀璨的未来。O2O2O就是我们医治互联网焦虑症的良方。