星星之火在燎原

◎ 王玉霞｜文

2013年2月，因煤气市场价上扬，使中国铝业中州分公司被迫关停煤气站；时过半年后，市场变动导致两者出现60元逆差，又于8月12日重启煤气站，按市场化方式运行。五个月的实践证明，只有深化改革，才能走出困境。

乘着改革的劲风，中国铝业中州分公司（以下简称“中州分公司”）煤气站在市场化开放型改革的大潮中破浪前行。运行三个月来，业绩骄人：2013年12月份煤气制造成本，比分公司考核成本降低12.92元/立方千米，创造利润97万元。参照煤气焙烧氧化铝量，与天然气相比使用煤气节约资金610万元。

不仅如此，两个月试生产阶段，消耗库存劣质煤两万余吨，为中州分公司盘活资金2000余万元。目前，跟同行业劳动生产率最高的开曼铝业煤气站7.4人/台炉相比，中州分公司煤气站仅为4.8人/台炉，一跃成为国内同行业中劳动效率和产量最高的一家。

作业长籍亮在现场取煤气样

2013年11月20日，中铝公司党组成员、中国铝业高级副总裁刘祥民来到中州分公司调研时盛赞：“煤气站改革是一个成功的范例，已经与先进企业的管理非常接近。”

有27年煤气工作管理经验、干过10多年煤气站主任的新聘煤气站经理王继恩感慨地说：“是企业给了我们展示才能的舞台，有了实现自我价值的机会。”

扁平化管理降成本

“市场化改革后，最明显的变化是人浮于事的现象消失了，大家的工作效率和工作主动性高了。”副经理何成申对市场化开放型改革有很深的感受：“把好人员关，至关重要。”

在招贤纳士之初，他们就注重挑选多技能员工，招聘技术好、业务强的人才。在煤气发生炉岗位，干了11年司炉工的孙呈国和刘全堂原先都是煤气站技术精湛的钳工。如今，像他们这样的人才，这次招聘了不少。如身怀绝技的首席煤气司炉工曹志强，集钳工、管工、焊工、叉车工、车工技术于一身的杨福来，都是有着20年煤气工作经验的复合型人才。由此，形成了一支技术全面、各方面素质都很强悍的煤气“特种作业”部队。在生产规模不变的情况下，市场化后煤气站公开招聘员工77人，比之前的173人，减少56%。其中，正式工51名，辅助工26名，劳务派遣辅助工占总人数33%。

努力做到人人都一专多能。作业长王平于2013年8月份到技术中心学习煤气分析化验“取经”归来，依次培训轮班长和所有司炉工，如今，煤气发生炉岗位上个个都能分析化验，并在第一时间及时调整和优化生产指标，从此终结了20年来一直由技术中心煤气化验班专门化验分析的历史，开启了由司炉工直接分析化验煤气的新篇章。司炉工宋胜利深有感触地告诉笔者：“这样不仅避免了人员浪费，最重要的是节约了时间，第一时间就能出结果，及时调整炉况。”

他们消除中间管理层级，管理团队三个成员王继恩、陈过民和何成申的办公室已由煤气站办公楼搬到了煤气炉岗位上。他们直接管班组、管人员，指导员工具体操作，每天和岗位员工一起开班前会，及时指导生产操作，攻瓶颈、解难题。

大部分班组实现合并，由以前14个班组缩减为现在的5个班组，减少人员67%。皮带工岗位现在只招聘了5个辅助工，拿下以前21个正式工所干的全部工作。以前，司炉岗位一个班22个人，现在一个班只有6个人，还兼干除灰工、化验工、防护工和救护工等，一人多职。以前一人看一台炉到现在一人看三、四台炉，实现满负荷工作量。

薪酬制度改革得实惠

“市场化改革不仅让企业得实惠，也让员工尝到了甜头，也才能把公家的事当成自己的事来办。”改革后的煤气站，主动干活的人多了，袖手旁观的人少了。作业长焦长明深有感触地告诉笔者：“班组有了精气神儿，正能量足了……这是新机制、新体制带来了活力。”

煤气站本着向生产骨干倾斜、向主机岗位倾斜、多劳多得的原则，建立垂直考核体系。实行日工资制度，其中，作业长、司炉工60元/日，其余人员50元/日，辅助工30元/日。车间直接对个人进行奖金考核与发放，按指标、成本、工作任务完成情况进行考核。薪酬中相对固定部分仅占30%，而业绩绩效工资则占到工资总额70%以上。

员工工作日超过法定天数全部按加班进行计算，充分体现多劳多得。员工特殊绩效奖励，上不封顶。管理人员及电、钳工白班人员实行每周六天工作制，超过法定工作时间按加班计算。倒班方式由以前的四班三倒变为目前的三班两倒，上够22个班后都算加班。10月份，司炉丙班大部分人都上了32个班，可以多拿1000多元的加班费，工作主动性也增强了。司炉工孙有军告诉笔者，很辛苦，但收入比从前能增加30%。

“以前追求把自己的一个班干好就行，现在一个班组干好了不算好，三个班组干好了整体降本，才算好。”干了22年煤气司炉工的仝凤洲谈了市场化改革以来班组发生的变化。如今，谁的炉子有问题、指标不好，就会影响生产的煤气质量，就要砸大家的饭碗，谁也不甘落后。

机制的转变带来业绩上的提升，更带来精神面貌的转变。如今，拆下来的备品备件如探火器气封阀门、气封底座等，能用就不领新的。“尽最大可能拼装再利用。因为我们扔的任何一个东西都是从自己钱包里拿钱。”作业长籍亮腼腆地告诉笔者。

此时，已是中午12点半，同事们刚刚吃完送到岗位上的工作餐。可在23#煤气发生炉前却是焊花闪闪、叮当声不断。原来，炉子的料管焊缝开裂了，正在漏煤气。检修工杨福来蹲在地上全神贯注地焊接，司炉工田小洪和宋新明在一旁等候，等着修完后立即并网，投入生产。延迟一分钟并网，就会少生产100立方米煤气，折算成本30元钱，哪还能顾上吃午饭。

机制的转变，使企业效益与个人利益形成了共同体，员工实现了从“给企业干”到“更是给自己干”的理念改变。一系列诸如责任心、能力、收入分配、成本瓶颈等问题，都迎刃而解。如今，各班组人员班班算成本、人人比指标。在班组的交接班记录本上，笔者看到每个人都在精确计算着氧化铝煤耗、煤气单耗、产汽率。司炉工宋胜利告诉笔者，只有每台炉都控制好了，总管煤气热值高了，才能实现总成本的降低。

精益化生产创效益

对比之前最低煤耗历史记录340元/立方千米，要下降32元/立方千米的空间才能完成中州分公司制定的成本指标，压力巨大。也只有依靠精益化生产才能实现这个目标。

于是，一系列围绕吨氧化铝煤耗小于150千克、吨煤产渣率小于23%，这两个关键绩效指标进行连续紧密追踪的精益生产的行动开始。

——实行煤气炉满料层操作，降低生产过程中炉子的波动。

——根据进煤灰熔点指导煤气炉气化温度，实现气化率最大化、灰渣含碳量最小化。

——实现原煤分级气化，最大限度减少人、机、料、法、环的各种浪费。

与此同时，对煤气质量进行连续追踪，对煤气热值、吨氧化铝气耗进行异常分析与对策已作为一项日常的工作来开展。

其中，吨氧化铝煤耗占煤气成本的87%，是煤气站的关键效益指标。如果能把煤气炉的饱和温度控制在60℃、煤气出口温度在440-480℃之间，则能较好地控制这两个核心指标。为此，每名炉工时刻监控指标变化和异常情况的出现。目前，吨氧化铝煤耗已降到145千克，低于同行业15千克。而吨煤产渣量这一重要指标，目前已由27%降到了22%。

目前，该站开始进行技术和设备改造，通过内部挖潜，实现经济化、精益化作业。

在原料上作文章，改大粒度煤为小粒度煤，每吨可降本150元左右。通过筛分、回收、重新入炉，燃烧气化，使炉渣得以二次利用，月可创效30万元。

与此同时，煤气站还利用8台废热锅炉生产蒸汽，除站内探火使用外，还供中州铝厂药剂厂、第二氧化铝厂七车间平盘加热使用，一个班可产蒸汽50吨，月创效15万元。

煤气站是易燃、易爆的单位，据煤气站副经理何成申介绍：“不论成本怎么降，在安全上的投入一分也不会少。”如今，岗位上配备了充足的防护和救护设备。

笔者从煤气发生炉下楼时，看到现场身影来回穿梭，哗哗的加煤声、哧哧的探火声此起彼伏，一派繁忙景象。

涅槃重生的煤气站，燃起了市场化开放型改革的熊熊炉火，火似激情，燃烧在每个人心中，照亮了通往成功的道路。