我国零售企业连锁经营发展及对策

魏俊飞

作为现代化企业的重要组织形式，连锁经营已经涉及到了零售企业的方方面面，作为拓展企业经营规模和经营范围的重要方式，连锁经营的实质在于促进商品流通，实现企业更大的效益，以及更高的协调运作能力，规模效益可以带给企业更大的发展空间，实现企业的可持续发展战略。但是纵观当前我国的零售行业，还存在着诸多问题，比如生产效率低下，生产观念落后，对于市场细分做的不到位，企业相对不集中等等，要想真正做好企业未来健康、可持续的发展，就必须首先改善自身的经营观念，为了增强自身的竞争力要调整经营和管理模式，降低成本的同时实现规模开发，提升市场的集中度，真正实现连锁经营的优势，促进我国零售行业的健康发展。

一、零售企业连锁经营现状

对于零售企业来说，运用连锁经营的形式可以有效拓展企业生产领域，能够帮助企业扩大规模，提升自身实力，帮助企业有效提升竞争力，但是由于连锁经营的方式在我国起步较晚，因此还存在很多问题。

1．市场集中度较低。适当的竞争能够帮助企业完善自身制度和管理，并且能够保证市场竞争环境的合理性，适度的竞争可以避免垄断市场情况的存在，对于优化市场结构有重要意义。但纵观我国当前连锁经营市场，还存在着企业集中性差、商品分散以及缺乏有效竞争商品的情况。比如在2013年时，我国只有国美电器、苏宁、华润万家等突破了千亿的销售大关。但是绝大多数的连锁企业销售额比重很低，2013年时，我国苏宁的销售额为1380亿，这个数字看似很高，但是在2009年时，美国沃尔玛年销售额就已经达到了4000多亿美元，到了2013年时更是高达4600多亿美元，由此可以看出我国连锁零售企业还存在着竞争力不强的问题，同年我国的连锁百强销售额仅仅为两亿多元，占据全国总消费品的比重仅仅为8．7%，约合人民币23亿元，还是同美国比较的话，美国在上世纪九十年代，连锁企业全年销售额就已经占到全国消费品零售总额的60%的比例。由此我们不难看出我国零售企业集团化、现代化程度低的问题十分严重。

2．同质化竞争严重。这些年虽然我国政府出台了众多的优惠或者减免税费的政策以鼓励连锁企业的发展，但是我们当前看到的问题是零售企业同质化竞争的问题很严重，虽然国家优惠政策带来的是中小型连锁企业数目不断增加，但是细数问题可以看到，当前我国的零售连锁企业具有经营模式相同、市场定位大同小异的情况，自己具有特色的产品不多，而产品性能抄袭现象严重，这种无差异化的产品和服务最终将会导致市场竞争的失败，而且当前零售连锁企业的竞争更多地局限于低水平的价格竞争，有些地区还实行地方保护，威胁了市场的健康，影响了连锁企业的进一步发展。

3．规范化程度低，管理薄弱。当前我国零售连锁企业的规范化程度低以及管理方式落后的原因还是在于企业缺乏管理和执行标准，缺乏有效的制约，并且有些企业还不能做到统一进货，一些中小企业还不能实现独立的配送和后续服务，导致集约化的经营方式难以实现。我们知道，经营连锁企业必须要实现的就是优化资源配置，也就是店名、样貌的统一，从产品、价格、配送以及后续服务都必须做到统一，不能存在差异，但是纵观当前我国已有的零售连锁企业，除了一些大型的连锁企业以外，大多数企业还不能实现统一化和规模化。在管理上也缺乏专业性，销售人员素质偏低，缺乏科学、有效地组织分工，员工定位不清，这些都是阻碍企业规范化管理的因素。

4．配送中心建设滞后。配送是企业销售商品环节中的一个中心环节，也是消费者感受企业诚意，形成对企业良好看法的前提，我们说建立完善的配送方式都是影响企业发展的核心不足为过。但是我国当前的众多零售连锁企业还由于受到规模的限制，没有独立的配送中心，而且出货速度慢、配送规模小，缺乏自动化配送手段，存在技术落后的等问题，这些缺点都会成为门店与配送中心之间信息交换的障碍。因此下一步形成无纸化的配送方式，建立企业配送信息系统，是企业要发展的重点之一。

二、零售企业连锁经营发展若干问题分析

在上世纪90年代时，我国零售行业就已经开始起步，一些国际优秀的连锁企业开始走进公众的视野，比如我们耳熟能详的沃尔玛超市，经过了二十多年的发展，沃尔玛超市可以说遍及了大中城市，现在更是开始像三四线城市涌入。再比如家乐福超市，在2013年时，就已经达到了覆盖25个省会、直辖市，并且利润收入十分丰厚。同年沃尔玛也对媒体宣布，接下来的超市选址要覆盖更加广阔，要走入三四线城市发展。看到国外零售连锁企业在中国成功发展的案例，我们不难看出，除了雄厚的经济基础外，有超前的目光和先进的经营理念对于一个企业的成功和扩大是非常重要的，要想有长足的发展，就要细细分析自身的社会环境、市场环境，以及自身发展现状、经营水平等等，把握市场群的情况，做有特色的产品，这才是未来零售连锁企业的发展要点。

1．零售企业连锁经营发展模式问题。目前我国中小零售企业的实际现状呈现为经营分散、管理水平及手段落后，面对大型零售企业的冲击，经营难以为继。对此，中小型零售企业连锁经营发展模式主要路径有:一是是出台相关政策通过税收减免、财政支持等方式扶持中小企业的发展，地方政府通过推动资源整合，发展区域龙头企业，引导中小型零售企业走上连锁经营发展道路;二是通过并购、自愿加盟、特许加盟等形式，实现经营方式的转变及经营管理水平的提升;三是依据区域及经营产品特点，推进具有显著区域特性的社区超市、便利店、提供特色产品销售或特定地区服务的专业店、专卖店、农村偏僻地区的代销店的连锁经营与多样化发展，以满足社会各阶层不同需要。

大型零售企业业态与中小企业相比更具选择多样性，其连锁经营发展模式也各有不同，主要有:1．百货业，一是向以改善顾客体验为重点的主题店、购物中心转移;二是改变目前以品牌联营模式为主流盈利模式缺乏核心竞争力的现状，在综合分析自身资金、分销体系、管理水平等要素基础上，逐步扩大自采自营比例，加强供应链整合，避免同质化实现差异化经营;三是围绕零售业核心价值，探索线上线下全渠道营销。2．超市，一是提升自有品牌比例，降低品牌使用费和供应环节，提升利润空间，如沃尔玛在全球30%的销售额、50%的利润来源于自有品牌;二是大力发展冷链物流，通过直接采购或自有农场扩大生鲜规模;三是改变以通道费为主的盈利模式，向消费者需求、产品设计、采购、物流等各环节要效益;四是业态进一步细分，精选商品、强化服务，发展高端超市。

零售市场并没有绝对固定的发展模式，当经济发展到一定阶段，零售市场呈现的格局必然是生活必需品零售门店的大型化与精品零售门店的零细化，这种集中与分散相结合的趋势反映了零售业规模组织结构变化的独特性。

2．连锁经营主体多元化发展问题。生产企业其营销活动基本战略导向是尽可能接近最终消费者，通过流通渠道的组织化管理，将流通渠道变成企业自己的市场营销渠道，实现对市场与利润的掌控。而大型零售企业的成长，使生产企业对营销渠道的支配力与影响力受到极大的制约。为尽可能维护自身利益，生产企业开始转变传统的渠道战略，逐步强化自身渠道建设，或自建新的流通分销渠道，通过流通系列化经营方式实施垂直一体化战略，或通过专卖店制、委托销售制或会员店制等特约经销方式对现有中小零售商实施控制和组织化管理。

面对日益激烈的市场竞争，做好企业的创新，是企业在市场竞争的大潮中谋得不败地位的重要前提，对于任何企业来说，创新永远是一个企业不断进步的灵魂，不论是生产企业、研发单位还是零售行业，都需要不断给企业注入新的思想。更新企业发展战略，根据时代需求扩展自身的生产和规模，满足当前时代大消费、大生产、大流通的市场需求，要正确认识降低生产成本和创新经营理念之间的关系，提升自身的规模效益。在生产中要重视开发适合自身情况以及适应社会发展的新产品，运用科学的分销渠道重新布局零售市场，避免出现分销渠道混乱的状况，以及浪费市场资源的情况。

3．连锁企业物流配送中心社会化问题。我国当前的连锁企业由于自身的配送中心发展规模还不尽理想，因此还需要进一步提升自己社会化的物流配送服务能力。因为专业的物流配送将是一个企业服务质量的显示，也是企业规模和整体实力的象征，如果企业内部行政管理能力较弱，有一个完善的物流配送中心也将有力的推动企业的进一步发展，也使社会资源的配置得到优化。零售连锁企业的商品品种多、数量多，因此实行规模化的商品配送，也能有效帮助企业实现人力、物力、财力、时间的有效节约，形成集约化的运用。因此对于我国目前零售连锁企业的经营来说，提升物流配送的能力，将是未来发展的重要任务。

在社会化的物流配送中心的建立和发展的过程，必须关注和促进传统批发企业转型，重视储存和运输企业以及集成配送中心对社会发展，要一步一步完善零售企业的配送中心。大型零售企业的发展是以批发市场的组织结构的双重影响。大型零售企业为了节约成本，往往绕过批发商直接到大型生产企业的订单，这使得各种中间商的市场机会减少;但另一方面，大型零售企业经营的品种，数量大，提出了更高的要求，对库存和分销链，批发商限制，从而达到新的市场的机会。在市场趋势的组织结构的变化将有两个或三个小批发商批发水平逐渐降低，发生交易直接与制造商转型后的批发商，从批发商在许多小的传统服务，又服务于大型零售企业及连锁店。从传统的转售的功能扩展与运输，配送中心的包装，加工，配送等综合功能，并进一步上规模，效益的发展之路。在西方发达国家，在增加浓度的零售市场领域的脸，传统批发商逐渐分化:一部分服务商，作为销售代理，批发网点或制造商的;另一部分服务零售商，大型零售企业已经成为一个采购代理;和部分小批发商为小型和中型企业的生产，流通企业，坚持以专业批发的位置，发挥专业服务，转变成一个“有限服务批发商”。

三、零售企业连锁经营发展策略

1．把握连锁经营实质，实行有序规模经营。对于一个零售连锁经营的企业来说，实现规模化经营对于企业的发展是至关重要的，这也是企业实现进一步发展的客观要求，实现规模化经营的前提就是实现经营的有序化，只有企业的门店能够上升到一定的规模，才能确保经营成本的再降低，提升企业的经营能力，也能让整个系统的运作更加有效、有序。通过连锁经营的模式，能够让零售企业通过兼并或者扩张的方式实现资源的优化和整合，能够实现实体门店数量的增加，这不仅有利于提升企业的空间布局，也有利于实现企业经营结构的调整。通过门店的拓展，有利于实现企业的经营连锁模式，但是企业要注意的是不要一味的追求规模的扩大，而要注重自身的内在要求，重视市场的实际需求，企业不能将门店的增加和规模的扩大做为自己最终的要求，而应当综合理念、技术、人才等多方位，为连锁经营提供根本基础。

2．提升管理水平，实现有效经营。对于企业来说，管理水平的提升将直接影响到企业日后发展的规模和效益，并且对于促进企业实现有效的经营管理有直接作用。对于零售连锁企业来说，可能面临着更激烈的市场竞争，更需要在更新经营理念、创新经营方式、特色化产品服务的等方面下手。如果一味追求门店增加，而不重视自身经营理念的更新、人才队伍的调整、核心技术的创新，将会成了全盘复制式的企业扩张，不仅可能出现经营上的紊乱，还直接影响到企业未来可持续发展目标的实现。因此企业要实现商业运作的专业化、标准化，就需要在企业的各个环节上做到更新，比如岗位的调整、人员分工的专业化，明确采购、记账、商品陈列、库存等岗位的不相容性，将信息管理、财务管理、岗前培训的等工作做扎实。要注重自身战略目标的而调整，制定符合自身企业形象的发展目标，用规范化的制度来约束企业的日常经营和管理活动，还要注重将复杂的管理流程尽量简化，让企业实现高效率发展，促进企业稳定发展。

3．强化统一配送与核算，规范连锁经营。企业的配送对于企业的快速发展是非常重要的，要实现规范化的经营管理，就需要不断完善企业的配送几只，促进零售连锁企业经营的规范化，实现企业的统一配送和独立核算，是企业真正实现规模化经营的重要特点。但是面对我国当前配送机制不完善，配送规模小的问题，我们更是要强化自身的他配送与核算方面，规范连锁经营机制。我国当前连锁企业配送的比例较之于发达国家来说还很小，仅占了60%左右，对于配送中心来说，我国一个配送中心大约只有20个门店左右，这个数值较之于日本来说还很低，日本一个配送中心负责的门店大约需要70个以上的门店。对于配送人员来说，我国大多是配送设施处于闲置的现状，不仅导致商品配送的成本增加，还会丧失连锁经营的本质。因此要想做好经营效益的规模化，就要实现连锁门店的统一核算，实现人力、物力、财力的统一配置，实现管理效益的优化。

4．注重软硬件建设，实现高效运营。对于零售企业来说，实现连锁经营可以帮助企业实现自身的控制和发展，特别是新时期，企业要集合物流、信息于一体，实现自身的现代经营方式，运用科学化、现代化的技术手段，将更多有竞争力，如何大众需要的商品呈现在大众面前。在此我们可以以美国零售连锁企业为例子，美国统计显示，如果企业运用了销售系统，那么资金流可以上升54%，可以有效地节约成本，减少企业的坏账损失和呆账，企业资金流动的增加将直接企业资产负债比率的良性变动，让企业的资金活起来，给企业带来更多地经济效益，对于企业日后扩大生产、扩大发展有着直接有利作用。当前做为商业企业来说，要将自动化管理系统应用到自身的日常管理中，比如大客户关系管理系统、产品管理信息系统，电子数据处理系统等等，而对于商品配送来说，现在已经应用的有产品搬运信息技术、库存清点、自动化技术，以及配送技术等，随着信息技术的不断发展，在未来还会应用全球定位技术、远程控制、云技术等等，将促进零售连锁企业经营和服务水平的攀升，促进科学技术在企业发展中有效运用。

随着时代的进步，连锁经营必将成为企业未来发展的主要方向，因此对于企业来说，看清现代零售企业的发展趋势，看清自身与国际大型连锁企业的经营和管理差距，更新经营和管理理念，明确自身的竞争优势，做具有自身特色的产品，细分目标市场，调整经营战略，真正找到一条适合自身发展的带路。

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