对鲁商集团全面推行全产业定岗定编制度的探讨

宋 磊

( 鲁商集团，山东 济南 250014 )

对鲁商集团全面推行全产业定岗定编制度的探讨

宋 磊

( 鲁商集团，山东 济南 250014 )

对鲁商集团人力资源配置存在的问题展开了探索和分析，分析了定岗定编在企业内部的重要性，并剖析了集团推行定岗定编工作的种种障碍。集团在树立明确的定岗定编指导思想和原则的前提下，就定岗定编开展了一系列专题调研活动，最终形成了集团全产业定岗定编制度。

定岗定编；岗位职责；企业战略

山东省商业集团有限公司(简称鲁商集团)经过20年的发展，现已成长为以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、物产、金融等多元化发展的大型企业集团，拥有“鲁商”、“银座”、“福瑞达”等知名品牌，职工人数4万人，从业人员近20万人。2012年实现考核收入620亿元，同比增长23%；实现考核利税53亿元，同比增长29%。在2012年发布的中国企业500强中位列第201位，在全国服务业500强中排名第68位，连续多年位居山东服务业首位，先后荣获山东省企业管理奖、中国商业服务业改革开放30周年卓越企业、改革开放30年山东功勋企业、山东省60年60品牌、中国企业集团纳税500强等多个荣誉奖项。

在发展过程中，集团始终坚持科学发展观和以人为本的理念，按市场化方向和现代企业管理要求，不断推进人才机制改革，持续优化人才配置、考核薪酬和管理机制，不断把机制优势转化为发展动力，使集团各类人才资源的潜能开发取得了新进展。近年来，随着集团组织规模和人员规模的不断扩大，作为一个劳动密集型为主业的大型国有企业，集团也遇到了组织架构不合理、岗位编制不科学、平均收入较低等问题。因此，定岗定编制度的推行成为集团人力资源管理的重点工作。

一、定岗定编的内涵

定岗定编是世界各地各组织存在的一个共同问题。定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。简而言之，就是先确定工作的岗位，然后根据岗位的需要，来确定所需的人员数量、质量等具体要求。

定岗定编基本依据是企业本身的发展战略或业务目标。企业在特定的时间内，要完成什么样的战略目标，构成了企业一切工作任务的中心。定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。定岗定编还为企业人力资源规划、员工招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬设计等提供可供分析的基础数据，由此可见，定岗定编工作已成为企业未来发展方向的一项重要工作。

二、集团用工管理存在的问题和推行定岗定编的必要性

(一)集团用工方面存在的问题

集团近几年处于快速发展时期，组织规模不断扩大。组织规模的扩大必然带来产业部门和所需人员的增加，在组织规模和人员规模不断扩大的同时，对企业内部岗位和人员的配置和管理也带来了巨大的挑战。

1.职业通道较单一、员工配置不合理

集团岗位体系是以管理职级为主，技术职级为辅，在这种岗位体系下，企业注重管理岗位的晋升，从而忽略了鼓励专业技术人员向技术通道的晋升发展，员工职业发展和晋升通道相对单一，导致管理岗位人员较多，职业发展受阻。集团员工数量不断增加，对人才质量的要求越来越高。而高学历、具备一定职称技能的员工数量占总员工数量比例较小。用工方式和用工要求之间的矛盾日益突出。同时，企业对低成本管理的诉求和一人多岗、一岗多人的情况造成了员工抵触情绪的出现。不满、消极、积极性下降的情况容易导致整个公司没有活力,办事效率低下,经营效率不佳。

2. 员工数量多，管理难度大

集团属于劳动密集型企业，用工量大，从2012年的情况来看，集团职工人数4万人，从业人员则是将近20万人。庞大的员工数量使得集团对人员的管理面临着巨大的挑战。2012年，集团初步对现有人员实施了分类分级管理。根据员工岗位职责的不同，共划分管理、专业和技能三个岗位序列，共分为14个职级。集团分类分级制度的实施还有待进一步考察和完善。

3. 各部门、各岗位之间职责划分不清、沟通不畅

企业如果没有合理的岗位设置和人员编制,人员的增多不但不会提高工作效率，反而会出现相互推诿、沟通不畅的现象，导致工作效率下降。当工作中出现漏洞、衔接出现问题或遇到比较繁重的工作时，部门或员工之间会出现相互推卸责任的情况。这些不和谐因素的产生不仅会影响员工工作的积极性和工作绩效,还会降低企业的办事效率,最终导致企业运营困难,经营业绩下降。

(二)推行定岗定编的必要性

定岗定编是人力资源管理体系建设的基础,人力资源管理系统构建的是否科学合理,在很大程度上取决于定岗定编是否科学合理。部门承载着企业使命,而岗位又承载着部门使命,因此合理的岗位设置及人员配置显得尤为重要。集团推行定岗定编制度的必要性在于：

1.定岗定编可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标

定岗定编可以规范岗位设计中名称混乱、工作量不饱和、部门岗位职责设置不合理、因人设岗等不合理的现象,同时确定每个岗位应设置的编制数目，在确保能够完成岗位工作的前提下有效地避免人员膨胀，合理、有效地整合企业内部的人力资源。岗位职责和岗位编制数量的确定，为企业人力资源配置情况提供了全面的规划和预测，使企业对人员的流动和获取有了更好地把握，同时确保企业人力资本的充足和合理配置，更好地为企业发展服务。

2.定岗定编有利于明确员工的岗位职责，促进企业和员工的共同成长

企业通过定岗定编重新梳理了各部门、各岗位的工作职责,并明确地界定了岗位任职者应具备的任职资格。岗位任职资格的明确也使员工可以根据个人情况，与岗位的任职要求进行比较和衡量,制定个人的职业生涯规划。清晰的职业生涯规划使员工明确了努力前进的方向,激发了员工的工作热情,增强了企业内部的活力,极大地提升了企业的办事效率和经营效率。岗位职责的明确也为企业的内部晋升和外部竞聘提供了依据，为员工的职业发展打开了通道。

3. 定岗定编有利于企业构筑良好的企业氛围

定岗定编使得员工明确了自己所在的岗位，避免了原有多人一岗的状态，员工把岗位看成自己的私有物，愿意为它尽心尽力、尽职尽责地付出，员工立足于各自的岗位，积极工作。定岗定编构建一个充满吸引力和促进力的企业氛围,建立良好的企业文化环境,进一步将员工凝聚在一起。在良好的企业形象和融洽的工作氛围里,员工才更会有理想、有抱负、有追求,更愿意为企业的发展、为社会的进步以及个人的成长而不断地努力。

三、集团推行定岗定编工作的障碍

(一)产业多元化、岗位多样化带来的困难

山东省商业集团有限公司是多元化产业集团，行业广、人员多、结构复杂，集团要形成统一的定岗定编模型比较困难。即使是对零售业中某一业态进行定岗定编，由于经营模式、发展阶段、物业条件、人员素质等方面存在较大差异，因此形成统一的定岗定编模式也是很难达到的。其他产业也有其行业特点和规律，产业之间的定岗定编没有太多的相似性和借鉴性。

(二)技术手段的制约

在工作中发现，很多岗位仍然采用比较传统的工作方法，如人工录入、记账、盘点、调价等。这些基础性的日常工作琐碎且频繁，耗费了较多的人力和物力。在当今高速发展的信息化时代，如果能使信息化手段代替传统的工作方式，那么员工工作效率就会大大提高，从而减少了企业用工数量，同时也能很大程度上降低人工成本，节约企业成本开支。

(三)人员结构复杂，管理困难

从企业内部人员结构来看，零售业，尤其是百货业，大量采用引厂进店模式。在百货业中，多数门店是100%联营方式，即一线销售人员普遍采用联营人员，我方人员主要集中在管理和物业人员，人员结构呈现“沙漏型”特点。这种由业务模式决定的用工结构，从单一降低成本角度看对集团是有利的，但是联营的方式使得人员结构具有很强的复杂性，企业的效益在很大程度上取决于联营人员的销售状况，联营人员不完全受集团的管理，在一定程度上加大了人员管理的难度。100%联营方式同时也弱化了企业商品和服务方面的竞争力，长期看对发展是不利因素。

(四)富余人员退出成本高和隐形风险增大的问题

定岗定编势必要减少各岗位人员的数量。定岗定编后，富余的员工的去向是一个很难解决的问题，富余员工向社会分流也较为困难。如果企业没有很好地安置富余员工，会造成员工的不满，导致员工投诉、闹事等不和谐劳动关系的发生。企业也会不断地纠缠在处理劳动问题的过程中，极大地影响企业的正常经营。同时，劳动关系纠纷也使集团的名誉和企业形象也会受到很大的影响。

四、定岗定编实施指导思想和原则

为适应集团快速发展的需要，配合集团战略目标的实现，集团加大力度推进定岗定编工作。2012年初，集团成立了定岗定编专题工作小组，集团领导亲自参与研究，并提出工作要求和努力方向。集团分管领导和工作小组组织专门研究会议，对定岗定编工作作出安排和部署，对各单位撰写定岗定编蓝本提出了具体要求，对出现的一些问题进行梳理、讨论、分析，并就定岗定编专题通过发放岗位定编调查表、实地考察和集体座谈等方式开展了一系列实际调研。调研内容涉及单位经营状况、总部及门店职能部门和岗位设置、基层岗位工作职责以及对减员增效工作的有关建议等。通过调研，掌握了大量第一手资料，听取了不同层面的反映和建议，摸清了零售、酒店等劳动密集型产业在定岗定编方面的情况和存在的问题，为推进定岗定编工作形成做了较为清晰的思路和原则：

一是坚持科学设岗、以岗定人的原则。将工作流程中的关键环节设置为岗位，根据工作量合理定编，实现“人、事、岗”相匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。

二是坚持精简高效的原则。结合经营需要，明确各部门的职能分工，保证重点、兼顾一般、一职多能、一岗多效、满负荷工作量确定各部门编制数，按工作量定岗，按岗聘任。

三是坚持总量控制、动态管理的原则。配合部分管理职能的理顺与完善，及时调整职数和人员，科学合理地定岗定编。

五、定岗定编实施措施

(一)对标学习、解剖典型，分产业制定岗位定编方案

为了保证定岗定编工作的准确性，集团重点对劳动用工密集的零售业、酒店业进行摸底调研，了解集团定岗定编工作的实际情况和面临的问题。考虑到集团产业众多的情况，各产业分别进行对标调研，每个单位至少选取一家对标单位了解其定编定岗情况，结合本单位实际情况，制定本单位定岗定编方案。

定岗定编方案要求格式统一，图谱化、表格化，内容包括对公司现状和发展的描述、总部及子公司组织架构、岗位体系及人员编制、人员结构及用工方式等内容。研究确定岗位定编模型，在行业内部，原则上按规模和发展阶段两个大的维度划分单位类别，如规模上考虑营业面积、销售额等因素，发展阶段考虑初期、成长期、成熟期不同阶段等因素；在不同的行业，还要考虑不同的定编因素，如同样的商场人员定编，超市业态除了考虑营业额、营业面积外，还要考虑销售客单价、营业排班等因素，以此来增强定编的科学性。

(二)各级管理机构、管理层次适度精简，员工队伍结构合理优化

1.严格控制部门和人员规模，压缩管理层级

集团下属产业不经批准，不得增设本部，不得提高部门规格。通过定岗定编，实现管理机构、管理层次、管理人员“三压缩”，各单位管理部门和管理人员都要有压缩的硬指标，减下来的人员主要充实一线岗位。从严掌握次集团本部设置，零售业、酒店业等已设立本部架构的重新梳理了部门职责，未设立本部的不再批复建立，按精简高效原则理顺管理层次、优化人员结构。

2.合理调整组织架构

参照现代企业定编标准，量化工作目标，科学设置，力争在人员规模总量上得到精简，确立岗位编制，职能对应、不留空白。总部与子公司管理职能要相互一致，一一对应，做到职能无重叠、事事有人管。

结合总部各部门、区域总部各部门、门店各部门职责权限，明确各部门的职能分工，对相同或相近的管理职能，由同一科室承担；对于一些主体职能相近、职责范围区别不大、基本任务类同、工作交叉的岗位或科室实行合并或合署办公；区域总部和原有的中心店一套班子，合署办公，不再单独设置工作人员。这样既保证了工作质量不受影响，又压缩了管理人员数量，取得了良好的效果。

(三)推行新型灵活用工方式，创新管理模式

零售业、酒店业集中了集团绝大多数用工，零售业用工分业态也有不同的特点，如百货的物业、安保人员较多；超市的理货、收银人员较多；酒店业客房、餐饮服务员较多。掌握不同类型行业的用工特点，采取有针对性的用工调节手段。对工作职责较简单、操作较容易的岗位，如更衣室管理员、看车员使用已退休的劳务工(无需缴纳保险)，对于季节性、时段性工作较强的岗位，例如装卸工、推车员等，利用当地资源聘用小时工，收银员岗位增加顶岗实习生，保洁安保实行外包等等。通过增加弹性用工方式，控制固定用工以达到缓解用工压力，降低人事费用的目的，节约下来的人事费用，用来激励老员工和优秀的一线员工，提高人力资源和人工成本竞争力。

创新管理模式，整合资源，在一些经营业态相对单一的门店推行同城双店长制，对于财务、物业等管理相对同质的岗位，在一个区域内进行统一化管理。财务门店不再单设，由区域进行统一管理，物业每个门店保留基本的万能工，其他人员同一区域整合精编、统一管理和调配，既做到了资源共享，减少了员工数量，降低了用工成本，又提高了工作的效率。

科学合理安排员工工作时间，根据二线部门工作规律，适当安排管理部门等人员到经营一线部门帮工，并给予一定的报酬，同时鼓励员工非工作时间自愿到一线兼职。既增加了二线员工收入，又缓解了一线部位用工压力，降低总的用工成本。

六、定岗定编工作的成效

2012年，集团推行定岗定编工作取得的效果主要有以下两大方面：

(一)定岗定编工作对单位整体经济效益的改善和工作效率的提升作用逐步显现

根据调研、反馈结果，通过实施岗位定编、减少层级、灵活用工等一系列“压扁”、“瘦身”措施，人事费用、劳动生产率、人均劳效等指标都有了改善，定编定岗工作的正向激励作用已经显现。

零售百货业态，综合减员12%，商场管理人员共减少800人，减幅49%。总部6个管理本部除发展部门增编外，其他部位人员只减不增。区域总部和中心店机构合并，有效节省了编制资源。提出“没有编制不增员，没有空岗不竞聘”，发挥了编制的刚性约束作用。

零售超市业态，按照“大采购、大营运”的改革思路，管控职能上移。精简人员2800人，综合减员17%，有些区域人员减幅25%，总体人事成本下降了3000万。其中马鞍山店先行试点1+3模式，即一个店长加三个店助，人员定编控制在150人，管理人员、物业人员减幅明显，起到了示范效应。

购物中心业态，总部只设综合、财务、工程、经营、物业等5个部门，93个岗位核编77人。整合区域地产开发资源，一个地区或相邻地区实行区域管理，设济南、青岛、京津三个区域，在区域内设综合、财务、销售三个部，项目公司只设工程部，其他职能由区域公司承担。

家居业态，综合减员10%，目前自付费职工1468人，其中总部定编101人，11个门店平均每个店122人。总部共设六个部门，仅比分拆前增加了两个部门，门店精简设置为综合、营运、物业三个部。对收银和保洁岗位的人员采取分时段上岗，由两班制改为一班制。对门店通过指标评价分成ABC三类门店，按类别规定不同的定员比例和人员配置结构。

旅游业态，总部设了5个本部，定编78人，较定编前减少了12人。银座佳驿酒店每个营业门店压减了2-3人，人房比由0.36降低到0.33，下一步目标是0.3。泉城大酒店和银座佳悦采取同城双店共管模式，人员定编388人，较定编前454人减少了12%。外地酒店项目通过定编，也减少了3%-9%不等的人员。财务口人员通过流程优化，业务外包和信息系统升级，减员9%-12%。

(二)结合本行业特点，对定岗定编摸索出了适合自身的定编模型，具有较强的针对性和操作性

百货业态，门店按经营规模(S)分为三大类：小于1万m2的店为S1；大于1万m2小于2万m2的店为S2；大于2万m2的店为S3。在此基础上，按销售规模再分类，S1和S3各分两类，S2分三类，共分七种类型店。结合干部配置和部门设置，进一步归纳为ABC三种门店的定编标准。

商场原则按楼层设置，同一楼层不设两个商场，整个门店在一个楼层的，按经营面积和品类进行划分。营业面积5000m2以下的，按“1+3”模式配管理人员，即一个商场经理和三个副理；超过5000m2的，增加2名编制；有发展任务的区域，增加2名编制；新开店适当增加部分编制，半年后按定编要求设置。

超市业态，首先按面积(A)和销售额(S，按2011年上半年)将门店分为小型(A<3000m2、S<2000万)、中小型(5000m2>A>3000m2、5000万>S>2000万)、中型(8000m2>A>5000m2、7000万>S>5000万)和大型(A>8000m2、S>7000万)四类，人员定编公式为：(门店一定时期销售额/对应类别销售额)×60%+(门店经营面积/对应类别经营面积)×40%。对既有门店，按最少用人数和最多用人数确定各类门店用人的区间，再根据本店销售规模和经营面积进行逐一测算，由此形成门店自付费用人标准；对筹备店和新开店先按经营面积确定，运营一年后再根据销售规模进行调整。

撤销原商场、主管、柜组设置，改由商品课来替代，商品课的设置的多少与门店分类相对应，通过门店实际销售和营业面积套入测算，数据结果小于1的，按最低数核定商品课数量，大于1的按高数设置。小型门店4-5个，中小型6-7个，中型8-9个，大型10个。

购物中心业态，公司处于起步阶段，但开工建设项目较多，因此按多项目公司来设计组织架构。对项目公司按两种管理模式，一种是可实行区域化管理的，区域公司设综合、财务、销售三个部门，人员按23人定编，区域内的项目公司只设工程部，配备部分综合行政人员，按14人定编；另一种是未实行区域管理的独立项目公司，设置综合、财务、工程、销售(无销售业务的可不设)四个部门，人员定编按特大(开发面积30万m2以上)26人、超大(10-30万m2)24人、大型(10万m2以下)21人定编。

家居业态，对门店实行分类管理。综合考虑①有效出租面积；②销售收入；③驻店区域；④品牌(业户)数量4项指标，对门店进行归类定格，店格(类别)=(①*50%)+(②*20%)+(③*15%)+(④*15%)。组织架构统一规范，部门负责人以上管理人员按照类别配备，考虑新、老门店业务理顺等因素适当区别调整。采取测算法(转化为积点值)和专家测评法两种方法划分ABC三类门店。对每一类门店的班子配备级别及职数、部门级别及直属以及自付费员工与业户用工人数做出相应规定。

旅游业态，公司总部根据工作性质和管理职责，采取了同行业比较法来测算人员编制数。计算公式为：M=T*R M=某类人员总数；T=服务对象人员数；R=定员比例。经综合测算，旅游集团总部定编人数为81人。五星级酒店标准运营店编制为500人，根据营业额确定最大编制数，年营业额8000万以内的，编制不超过400人；8000-1亿的，不超过500人；超过1亿的，按年人均劳效(创收)20万元确定，编制人数=年营业额/20万元。主管级以上管理人员占比不超过10%，实习生、临时工占比不超过20%。筹备、开业初期按标准编制的85%确定编制。四星级酒店根据营业额和发展成熟度确定人员编制。将成熟期门店按营业规模划分为小型(小于3000万)、中型(3000-5000万)、大型(5000-8000万)、超大型(大于8000万)四种类型，小型店按不超过190人定编，中型店按200-250人定编，大型店按不超过400人定编，超大型店按不超过520人定编。成长期门店按标准编制的85%确定编制。经济型酒店按人房比定编，现佳驿酒店人房比为0.36，通过开店输送等方式将人房比控制在0.33以下，争取值为0.3。

七、定岗定编工作改进思路

(一)专项考核，激励配合

要实现通过定岗定编工作达到减员增效的刚性目标，集团必须把行政手段和市场手段结合起来，即实行专项考核和专项激励，重点在激励上。建议把减员和降低人事费用的指标与提高基层收入的指标结合起来，给予完成减员任务的单位和部门更多的政策性支持，如提高竞聘提级的比例等，并把减员节省的成本拿出一部分来激励现有人员，有增有减，能够有效地调动员工工作积极性、激发工作热情。

(二)有保有压，持续改进

定岗定编实质是改进管理，向管理要效益，而不是单纯的为减员而减员。因此对于管理薄弱的环节和部位，不仅要通过定岗定编加以突出和强化，还要使编制、人才、分配等资源向其倾斜，如客户服务、员工培训、发展规划、信息技术等部位；对能够通过流程规范、技术升级和资源集中节省下来的人力资源要妥善安置，人事费用要加以有效利用。这应当是管理层和人力部门持续不断追求的工作目标。

(三)完善定岗定编的配套措施

定岗定编是企业一项基础性工作，配套设施的完善不可缺少。要提高信息化管理水平，以先进信息技术的支撑有效减少用工岗位设置和用工数量，提升劳动效率；对定岗定编后的岗位富裕人员，进行分流、再培训，让他们达到具备重新上岗的能力、也可作为新开店的储备人才来培养，使他们能更积极地面对定岗定编工作，减少抵触心理，更加有利于定岗定编工作的推进。

合理的定岗定编制度是企业实现战略目标的有力保障，也是企业发展到一定阶段所面临的必然选择和巨大挑战。企业组织和人员规模的扩大，必然会导致机构臃肿、职责模糊、沟通不畅、分工不均等现象。如何建立一套合理、规范、可行的定岗定编制度，是企业迫切需要解决的难题。

[1]贾其明.定岗定编的误区、原则和方法[J].人力资源，2009，(12):24-25.

[2]丁敬平.企业定岗定编的依据及其形式[J].企业改革与管理，2007，(3)：64-65.

[3]郑炜，董乃锋.走出定岗定编的沼泽地[J].人力资源，2008，(6)：62-63.

[4]杜艳华.“大话”企业定岗定编[J].人力资源，2009，(12)：34-35.

(责任编辑：张东生)

Probe into the Implementation of Complete Fixed Work Posts and Personnel Quota in the Whole Industry in Lushang Group

SONG Lei

( Lushang Group, Jinan, Shandong 250014, China )

This thesis probes into and analyzes the problems of human resources configuration in Lushang Group, makes clear the importance of fixed work posts and personnel quota in company, and analyzes all kinds of obstacles in implementing fixed work posts and personnel quota. In the premise of the guideline and principle of fixed work posts and personnel quota in Lushang Group, the company has made a series of practical research and finally formed the system of fixed work posts and personnel quota in the company.

fixed work posts and personnel quota; post responsibility; enterprise strategy

2014-06-27

宋磊(1974-)，男，山东淄博人，经济师,人事部部长。

F243.1

A

1671-4385(2014)05-0009-06