激活无形资产 盘活有形资产——以天津滨海新区环渤海金岸家居物流有限公司为例浅谈盘活国有资产的几点思考

■汪国林

2011年9月，天津市建材集团明势谋势，以战略的眼光审视滨海新区深入改革、全速发展而带来区域经济发展的变局，把握滨海新区商业发展的新方向，以科学发展观为指引，将位于天津市滨海新区建材路的“环渤海家居”搬迁至天津市滨海新区厦门路8号，用“环渤海”家居物流的优势盘活300余亩闲置多年的土地。天津滨海新区环渤海金岸家居物流有限公司（以下简称“环渤海金岸物流”）便在这片杂草丛生的土地上开始了奋斗之路，以五金机电为主，家居建材为辅打造滨海新区独一份的“面向工薪、服务企业的”一站式五金机电家居建材采购平台。

2012年末，滨海“环渤海”团队以完成经济指标178.33%、实现整体出租率90.13%的业绩，在家居行业宏观不景气的背景下，实现了“当年建设、当年招商、当年收益”的商业奇迹。2013年，滨海“环渤海”团队更是势如破竹，一往直前，138.70%完成了全年指标。本文将以环渤海金岸物流公司为例浅谈盘活国有资产的几点思考。

妥善利用无形资产，是确保盘活国有资产、提高运营效益的基础

按经济学理论解释，无形资产是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。资产满足下列条件之一的，符合无形资产定义中的可辨认性标准：一是能够从企业中分离或者划分出来，并能够单独或者与相关合同、资产或负债一起，用于出售、转移、授予许可、租赁或者交换；二是源自合同性权利或其他法定权利，无论这些权利是否可以从企业或其他权利和义务中转移或者分离。无形资产主要包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权等。商誉的存在无法与企业自身分离，不具有可辨认性，不属于此处所指无形资产。

而在天津市滨海新区，家居物流行业中的大型卖场仍以民营企业为主，“国”字号的国有家居物流企业只在少数，在当前监管尚不完善的家居物流行业，“国”字号代表着“诚信、规范以及公众认可”，因此更显得弥足珍贵。“环渤海家居”作为天津市大型国有企业——天津市建材集团旗下的品牌卖场，在滨海新区深耕十余载，在进驻商户心中代表着管理规范，服务到位；在公众心目中信誉良好，美誉度高。根据以上解释，可以看出，“环渤海家居”作为国有企业的无形资产是丰厚的，也是我们盘活国有企业有形资产的立足点。

建章立制、规范管理，是确保盘活国有资产、提高运营效益的动力

规范化、市场化的运作是盘活国有资产的唯一途径，也是推进盘活国有资产的关键所在。在盘活国有资产、提高运营效益的同时，要减少人为因素对其的干扰和干预，要充分体现兼顾公平与效率的市场化原则，就必须规范化运作。

一是实现对资产调剂，处置的有效使用。2013年，天津市建材集团加强了资产的重组和重新调配，依法对国有资产进行集约化、规范化管理。从产权入手，从明晰事业单位国有资产产权制度改革入手，将原玻璃厂200亩的土地并入环渤海金岸物流，减少了管理部门之间资金配置效率，规范资产处置行为，提高了对国有资产统筹使用和资金配置效率。

二是建立科学的管理制度。强化内部管理，向管理要效率。2011-2014年间，环渤海金岸物流锻造了一支“学习型、服务意识”强的钢铁队伍，敢打敢拼敢闯，正是靠着这段拼劲闯劲，环渤海金岸物流在家居上游行业——地产行业萎靡不振的时期，在滨海新区创造了商业奇迹。同时，梳理完善各项规章制度，在厦门路的3年间，“环渤海”通过不断修正各项规范制度，规范员工的行为；2012年，取得了由权威第三方认证机构SGS颁发的ISO9001∶2008质量管理体系认证证书，由1份质量手册、30个程序文件、70个工作文件、92个表单构成了的整个体系文件经过运行、内审、管理评审，渐渐形成与公司的整体发展战略相匹配的质量管理标准，以此规范业务流程、规范员工操作行为、增强员工合规意识、有效防范操作风险，有力提升管理水平；不断完善《商户手册》，科学管理与客商之间的合作流程，不断提高客商满意度。

三是开源节流，降费增效。“环渤海”市场自开市以来就强化成本管控、创新方法，始终把“开源节流、降费增效”作为企业发展的基本原则并深入落实到每一项作业中。在环渤海金岸物流，变废为宝的例子数不胜数：门口的喷泉是只花了很少的资金修葺改造原址废弃喷泉而来的，市场大门是用废旧钢材组装的，E南区围挡及广告牌也是废钢改造的，综合区的门头也是废钢搭建的……

精简队伍、优化机制，是确保盘活国有资产、提高运营效益的保证

与混合所有制一样，“推进职业经理人制度”也非首次提出，但多年来一直没有实质性突破。地方官员被政府派往国企担任董事长、总经理屡见不鲜。尤其是，很多官员并不懂产业运作，缺乏企业微观运营经验，因此将企业拖入困境的实例有不少。在千舟竞帆的地方国企改革浪潮中，国企的用人机制、激励机制如何完善、创新，是一大看点。

为了适应国有控股企业的发展需求，环渤海金岸物流早在建设之初便在架构设置、用工机制、人员结构等方面做了一系列探索、调整、优化，逐步建立健全企业法人治理结构，民主讨论，科学决策，加强管控，最大限度防范企业法律风险。

一是精简队伍，减轻企业负担。通过对劳动密集型、人员流动大的安保、保洁实行社会外包，管理岗则进行优化组合，添置必要的安防设备、巡逻车辆以及保洁清扫车辆、工具等，用技防、用机械替代人工，提高劳动效率，大大减少了人工需求。按目前市场规模配置，仅外包一项和自招相比每年至少节省人工费75万元。

二是优化人员结构，引入年轻化、知识型、专业技能型人才充实队伍建设。对现有技术岗人员进行交叉专业技术培训，实现一专多能，劳动力资源综合利用，每人至少具备2-3种专业技能，形成一专多能、一人能胜任多岗的技术储备，适应企业在建设发展过程中阶段性攻坚和平稳运营后的常态工作，满足了岗位调配的灵活性，至少节约人力储备成本60万元。

三是以人为本，企业个人共同发展。环渤海金岸物流始终贯彻以人为本的管理理念，尊重员工、关心员工、依靠员工、培养员工，最大限度地调动员工的积极性和创造性。同时制定了一套行之有效的员工岗位定期考核制度，与激励机制。3年来，员工薪资平均增长幅度为18%。

四是挖掘潜力，弘扬正气，环渤海金岸物流特有的企业文化正逐渐形成。从最初的强制灌输，渐渐变得深入人心，到现在成为一种执行力，环渤海金岸物流的企业文化便这样一点一滴被逐渐打造而成，并成为企业提升竞争力、战斗力、执行力的着力点和关键点。以2013年为例，“挖潜力、促运营、增实力、争奉献”、“夯基础、强素质、提服务、促发展”、“破难解疑迎场庆、务实创新求发展”、“优化结构、激发活力、完善细节、创新发展”……整整一年就是在这一场场战役中度过，而每一次的胜利都带来“环渤海”整体环境的提升，团队士气的提升，以及运营指标的超额完成。

从本质上讲，环渤海金岸物流就是天津市建材集团在滨海新区先行先试的范本，就是在国企改革的大旗下调动一切可以调动的资源推升企业业绩，并用业绩来刺激市场预期，最终在可以预估的市场预期下通过资产运营平台盘活国有资产，打造出有滨海特色的“淡马锡模式”。