基层税务绩效管理需要刚柔并济＊

□ 冷秀华

（国家税务总局党校，江苏 扬州 225007）

基层税务绩效管理需要刚柔并济＊

□ 冷秀华

（国家税务总局党校，江苏 扬州 225007）

绩效管理的顺畅运行、循环往复、持续改进，需要刚性的体系设计、制度规范，也需要柔性的润滑机制，刚柔并济方能相得益彰。基层税务绩效管理在刚性的规范和约束方面越来越精致，但在管理柔性化、人性化的方面却十分欠缺，因此，必须有效融入柔性化管理举措。

基层税务绩效管理；刚柔并济

“绩效管理难”可以说是专业人士和税务实践者们的共识。难就难在要么绩效管理变成了严厉考核、责任追究的代名词，制度强硬，管理中强推强压；要么绩效管理又成为轰轰烈烈走过场的形象工程，执行软弱，人情泛滥。能够把握好“刚”“柔”分寸，成功实施绩效管理，取得组织和员工双赢的并不多见。绩效管理在税务系统的探索与实践已经有十几年的历程，成效显著的有之，流于形式的有之，“骑虎难下”、备受抵制的也有之。调查研究发现，失败的绩效管理各有各的原因，但从许多成功的范例中我们不难发现绩效管理“刚柔并济”“以人为本”的共性特点。

一 绩效管理刚柔并济的必要性

绩效管理是管理者通过努力使员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，使组织更好地实现自己的愿景和使命的手段及过程。“关注事”与“关注人”是绩效管理的两根支柱，缺一不可。“关注事”即指“以工作为中心”，强调规范化、标准化、流程化，组织内依靠严格的规章制度、严厉的奖惩和纵向高度集权的方式进行管理，体现着“刚性”特点。“关注人”即指“以人为中心”，强调人的需求、人的属性、人的心理、人的情绪、人的信念、人的素质、人的价值等应成为组织管理者悉心关注的重要问题，组织不是靠纪律、规制的强压和物质刺激，而是依靠尊重、信任、平等和民主管理来激发员工内心深处的潜力、主动性和创造精神，体现着“柔性”特点。

刚性管理通过严格考核，以制度奖惩机制来管人管事，约束不良行为，维护工作的正常秩序，能从源头上治理懒散作风，确保各项工作目标落实到位。但是这种管理方式“行政强制”色彩浓，强调服从、遵从，缺乏双向沟通，管理中灵活性和弹性差，员工处于被动、被控状态，极易陷入为考核而考核、应付考核的境地，主动性、积极性不高。同时，组织也容易僵化呆板，缺乏灵活性和适应性。

柔性管理也被称为“人性化管理”，它把人当做“社会人”，在管理中不是靠纪律、规制的强压和物质刺激，而是满足员工社会欲望和提振士气，依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行人格化管理，在员工心中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动，并且激发出较高的工作热情和主人翁责任感。但是这种管理方式也有其局限性，过分强调柔性管理会忽略规范性、严肃性的一面，在管理中难以体现公平、公正原则，管理行为就会流于随意化和无序化。

绩效管理既要“关注事”又要“关注人”，而且“事”最终要通过“人”来完成，因此，绩效管理必须刚柔并济，注重以人为本，将刚性制度作为管理工作的前提和基础，柔性管理作为管理工作的“润滑剂”和制度执行的“升华”，追求“以人为本”的柔性管理和“以规制为纲”的刚性管理有效结合。

二 基层税务绩效管理刚性有余柔性不足

税务绩效管理走到今天，在刚性的规范和约束方面越来越精致，但在管理柔性化、人性化的方面却十分欠缺，这必将影响税务系统绩效管理的有效推进。

1、绩效考核替代绩效管理。绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的做法，它只是绩效管理P（绩效计划）D（绩效监控）C（绩效考评）A（绩效反馈）循环中的一个环节。不少税务机关片面强调绩效考核，而忽视绩效管理的沟通辅导、持续提升绩效的过程控制。考核指标越来越细致、量化、僵化，且几乎都是考核、评比、排名指标，缺少针对性的、有弹性的诸如达标指标、监控指标及容错指标等的人性化设计，所以考核虽严但绩效提升却并不明显，相反，税务干部不满情绪增加，牢骚埋怨不断，甚至有些执法人员和基层单位为了完成上级制定的部分量化指标避免受罚，而采取隐瞒或欺骗的行为。

2、偏重结果导向，片面理解绩效。员工的绩效应该包括与其工作产出直接相关的工作结果，和对工作结果造成影响的工作表现、工作态度、工作行为。一些税务组织只注重税务干部个人任务的完成状况和绩效结果，而忽略其工作态度和工作表现的评价，考核时只注重扣分和查找不足、通报问题，绩效考核更多体现出对税务干部的约束性而不是激励性，导致不少税务干部包括基层部门对绩效管理的排斥情绪。管理者急功近利于短期业绩指标和创优指标，在绩效管理中过分强调结果，一味对税务干部加压，不顾实际情况，设定过高的绩效目标和量化指标，使干部们处于重压之下被动工作，在指标排名的比较中积极性备受打击。对于绩效结果的热衷，还导致管理者与下属之间、税务干部之间的关系紧张、斤斤计较，影响了团队的合作和人际关系的和谐。

3、控制性思维主导管理。在绩效管理中直接指令和要求服从多，关注税务干部想法少，尊重、重视税务干部的多样化需求不够；扣分排名、责任追究多，鼓励、支持、帮助税务干部改进工作少，甚至有些基层税务单位进行末位淘汰，造成干部人人自危、陷入为应付考核而弄虚作假的境地。

4、有效沟通欠缺。绩效目标制定没有税务干部的参与，只是将组织目标逐层分解、分配给税务干部，干部们对绩效目标只是被动接受；绩效实施过程没有进行跟踪辅导、指导激励，缺少人文关怀；绩效考核评估缺少互动，只是简单打分评级。因此，绩效管理成了单向的“你说我听”“你定我做”“你评我受”的过程，无法激发干部们内在的工作动力。

5、绩效结果简单与奖惩挂钩。不少税务机关将绩效结果直接与奖惩挂钩了事，鼓励了“为钱而干”的低境界，纵容了不怕扣钱的“混混”者，缺少对税务干部责任担当、进取心、荣誉感方面的引领，缺乏职业生涯规划的绩效考量，缺少丰富的、关乎个人长远发展的激励措施。

基层税务绩效管理实施中的这些“行政色彩”很浓、弹性柔性缺失的强硬做法给税务干部制造了紧张的工作氛围、较大的工作压力和心理负担，容易引起干部的反感，甚至产生强烈抵触。许多单位开展绩效管理效果不佳或形式主义严重，对税务组织反而产生了负面影响。

三 基层税务绩效管理的柔性化举措

绩效管理的顺畅运行、循环往复、持续改进，需要刚性的体系设计、制度规范，也需要柔性的润滑机制，刚柔并济方能相得益彰。

现代管理理论认为，沟通是组织实现管理目标的重要保证。若把绩效管理体系比做一台机器，沟通在其中所起的作用就是润滑剂，它能保证整个体系良性运转。正如西格纳联合公司的CEO劳伦斯·博斯迪所说的那样：“你能靠呵斥、喊叫、敲打迫使他人做出优良绩效的日子已经结束了。今天你必须通过帮助他们看到自己如何能从这儿到达那儿，通过建立某种可信度，通过给他们一些理由并帮助他们达成目的来吸引他们。”因此，将持续有效的沟通贯穿绩效管理始终，是增强绩效管理柔性化的核心所在。研究表明，工作过程中管理者与被管理者的持续性沟通，容易使双方在确立目标、任务要求及努力方向上达成共识，形成利益与责任共同体，不仅能够保证被管理者更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高。

（一）在制定绩效计划时要与税务干部充分沟通，以求在双方心理上建立“绩效承诺”

绩效计划包含绩效目标和绩效指标的确定，制定绩效目标和指标的过程，往往是领导者、管理者与下属博弈的过程。一方面，税务机关要按照战略使命及年度目标的要求，确定工作重点、抓住主要矛盾，进行目标任务层层分解，以刚性的、具体的指标为主落实到各个部门和岗位，为税务干部指明努力的方向；另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，下属总会对工作任务和目标值提出异议，希望最终确定的绩效指标是比较容易达到的。此时领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，既要从税务组织的愿景与使命、发展与战略的角度谈目标确定的必要性，传达高绩效的理念，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，同时也有必要加入少量的柔性内容如员工们的团队互助和学习成长目标等，把一些难以具体量化的工作内容和工作要求补充进来。此外，还要明确用人导向，引导公平竞争，激励税务干部增强危机意识、接受挑战。只有管理者与下属双方均是同意的，并签订或在双方心里有了一份“绩效承诺”，绩效管理的首要环节——“绩效计划”才会有效。这个“绩效计划”往往是一个刚柔并济的沟通和博弈的结果。

（二）在进行绩效考评时要与税务干部加强沟通，倾注人文关怀

通常考核给人的感觉都是严厉的、刚性的、“扣罚”为主的。从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。如何使刚性考核能够让人接受，就需要有柔性化处理。首先要将指标进行科学分类，梳理出基础性指标与关键绩效指标KPI，考评性指标与监控性指标，达标性指标与排名性指标，精确性指标与模糊性指标，容错指标与红线指标等，这样对于不同属性的指标就可以更有针对性地进行管理，有严格考核的、有宽容提醒的、有监控预警的、有统计汇总的、有达标即可的、也有竞争排名的，避免考评内容泛化、考核过于僵化的弊病。其次，管理者要转变传统考核中的“裁判”角色，立足与被管理者建立“合作伙伴”关系。在考评时充分认可税务干部的工作成绩，对负责任的工作态度和良好的工作表现及时表扬鼓励；开诚布公地揭示税务干部工作中的不足和存在问题，共同寻求解决问题的办法，帮助支持税务干部达成业绩目标。再次，管理者要多关心税务干部的情绪，倾听他们的诉求、困扰和迷茫，帮助梳理、消除团队中的消极情绪，传递组织正能量；了解税务干部工作中的困难并提供支持，帮助其树立自信心，让干部在一种民主、信任、宽松、和谐的氛围中工作。比如南京市地税局建立了以自评为主的评价机制，真正做到尊重人、相信人，切实建立“确定绩效、评价绩效、提升绩效都是我自己的责任”的心智模式，较好地解决了“考评抗拒效应”问题。南通市地税局推出以“诊断”为主的绩效评估、巡视检查、督查等方式，绩效评估通过评估双方互动式的绩效沟通，对各单位、各部门工作作出评价、肯定亮点、分析问题，表达绩效期望，共同制定绩效改进计划，得到了税务干部广泛认可，营造了气顺、心齐、劲足的良好氛围。

（三）在绩效反馈和结果运用上要注重“塑造人”“发展人”

充分认识税务干部的多层次需求，除了物质上的满足外，应多多考虑其能力提高、岗能匹配、职业生涯规划等个人成长方面的需求动机，挖掘人的潜能，激发人的内生动力，让人在组织中充分发挥主动性、创造性，最大化地实现人生价值。

一般的税务组织都只注重干部能力的输出，就是以完成工作为衡量绩效的标准，从人性化管理的角度应该更加注重能力的输出与输入互动来提高绩效，把加强干部能力建设和提升组织绩效紧密结合起来，强化干部作风建设、建立考学促学机制、加强基层一线人员能力建设，将绩效结果与培训和能力提升紧密结合，充分发掘绩效潜力。近几年来，南通地税局相继制定了评优评先、关爱激励、沟通征询等一系列绩效展示的人性化制度去激励人、塑造人，以能力建设为突破口、以素质教育和岗位培训为重点，实施全系统分类分级培训，实施岗位技能达标工程，开发“网上税校”，组织全员能级动态管理，领导干部履职和能级考核、竞争上岗、交流轮岗，开展“十佳”系列竞赛活动和创建“十强”班子等系列举措，税务干部工作主动性、创造性和学习意识、进取意识明显增强，注入了干事创业的不竭动力。

（四）开发绩效管理信息系统的柔性化功能，使绩效沟通更加丰富化、人性化

基层实践证明，绩效管理借助信息技术的支撑才能走得更好更长久。绩效管理信息系统依托信息技术手段，充分发挥机器对人的规范作用和制约作用，实现管理与科技的双轮驱动，使得考评更加客观、透明、刚性。同时也可以充分利用这个载体实现人性化管理的功能，特别是在服务执法风险预警防范、容错指标实时提醒、业绩评价互动和荣誉表彰动态展示、个人发展和能力成长档案记录等方面的超强功能，使绩效管理信息系统成为一种富有特色的刚柔并济的绩效考核评价工具。

设置“检查预警”功能模块，通过对绩效评价情况和预警标准的比对分析，对达到“预警标准”的过错行为自动产生预警信息，职能部门对此进行分析，确认后实施预警干预。这对那些履职重点岗位和存在重要风险点的税务干部，能起到极好的保护作用，有效避免执法风险和廉政风险。设置“激励提醒”功能模块，将干部个人在工作、学习等方面取得的成绩、进步和获得的荣誉及时通知各单位（人），以资鼓励；对绩效排名落后或排名明显下降、重大考试成绩不达标、工作达不到时序进度的单位（人）进行友情提醒，起到善意的鞭策作用。设置“电子绩效档案”功能模块，包括“团队绩效展示”、“个人绩效展示”、“业绩排名展示”主要内容，运用大量丰富的、形式多样的页面和图标，充分展示各单位和全体干部的主要业绩、荣誉奖励、创新创优的综合成果；让基层执法人员借此进行执法效能和岗位工作绩效的自我查找、自我对比、自我评估和自主考核；更重要的是建立起干部个人发展的电子档案，将个人的基本信息、所获荣誉、全员考核成绩等进行累积记载，全面反映干部个人成长轨迹，充分反映绩效能力提升的过程。

绩效管理信息系统设置的人性化功能，“绩效管理信息系统”的人性化设置会让原本刚性的、冷硬的绩效管理技术变得可接近、可接受，干部们在实施绩效管理制度时能够感受尊重、信任、关心、成长，有利于化解绩效管理中管理者与被管理者对立的情绪和矛盾，有助于税务干部绩效能力的提升和良好绩效文化的培育。

追求人的全面发展是管理的真谛。基层税务绩效管理在推行实施中坚持刚柔并济、以人为本的管理行为，就能获得税务干部的真心认同和支持，在PDCA良性循环中不断实现税务组织的“提升站位”。

［1］陈莞，倪德玲.最经典的管理思想［M］.北京：经济科学出版社，2008.

［2］方振邦.绩效管理［M］.北京：科学出版社，2010.

［3］钟宏桃.论刚性管理的特征与利弊［J］.学术论坛，2007 ，（6）.

［4］李小平.源自能力与心力的最佳融合［M］.北京：党建读物出版社，2009.

F810.423

A

1008－4614－（2014）05－0023－03

＊ ［基金项目］本文为中国税务学会2014年课题“税务机关绩效管理研究”的阶段性成果。

2014－8－23

冷秀华（1967— ），女，江苏靖江人，国家税务总局党校副教授。