高职院校学院制改革相关问题分析

陈海峰

(湖北工业职业技术学院,湖北 十堰 442000)

目前，在我国普通本科以及高职院校中，绝大部分已经实行了学院制改革。尽管在改革过程中出现了不少问题，但其所取得的综合成效是有目共睹的。在高等教育体系中，高职院校在数量上占据半壁江山，对我国高等教育事业的改革与发展起着举足轻重的作用。鉴于高职院校自身特点，在学院制改革模式和路径选择上绝不可简单效仿普通本科院校。

一、改革动因问题

就我国高校而言，学院制改革实际上是一种大学内部学术管理体制的回归。新中国成立以前，从19世纪末的国立北洋大学开始，我国大学内部组织结构基本上是仿照欧美大学模式，即“校-院-系、所”模式，同时注重教学与科研职能。新中国成立以后，受前苏联大学模式的影响，自1952年开始院系调整，我国大学内部组织结构全面改造为“校-系-教研室”模式，重点在于发挥教学职能。改革开放以来，特别是20世纪80年代后期，学院制改革在我国高校逐步推开，大学科研和社会服务职能日渐强化。概括而言，我国大学内部管理体制历经了三个阶段，即从欧美学院体制到苏联教研室模式再回归到欧美体制的过程。然而，这种回归是一种“螺旋式”发展，其历史原因和社会背景均发生了深刻的变化。

其一，人类社会已经从农业经济、工业经济时代步入知识经济时代，大学也已经从经济社会中的游离状态、边缘状态走向中心地位。知识经济是以知识爆炸式扩展为前提，以智力、技术为特征的信息产业迅猛发展的时代。在知识经济快速发展的大背景下，社会中的任何个人和任何组织都面临着前所未有的挑战和发展机遇。大学组织要想生存并获得可持续发展就必须在推动社会经济向前发展的过程中发挥应有的作用，就必须不断提高自身能力，而新能力的获得又必须以内部组织体制创新为前提，学院制改革顺应了时代的发展要求。

其二，大学是社会组织体系中的一个组成部分，必须融入社会的发展，大学的人才培养、科学研究和社会服务三大职能不可偏废。建国以来，由于受前苏联高等教育模式的影响，我国把大学定位于人才培养机构，教研室组织形式的设置就是为了满足此职能的要求，而将科研职能赋予了高校以外独立建制的科研院所[1]。实践证明，这种科研体制不仅极大弱化了高校的科研职能，也极大削弱了国家的整体科研实力。放眼世界各国，大学都是国家科研体系的重要组成部分，并在促进国家科技创新和社会经济发展方面作出了重大贡献。因此，改革开放以后，各类高校均面临着转型的问题，都必须履行科学研究和社会服务职能，而学院制改革正是大学职能转变的必然选择。

其三，随着我国高等教育的不断发展，高校规模普遍呈现大型化趋势，大学的管理跨度日渐增大，管理层次也越来越多，使得管理效率明显降低[2]。自从1992年高校再次开始合并以及1998年大学连续扩大招生以来，“万人”大学即使在地方高校也已成为普遍现象，一些部属学校甚至成为5、6万人的巨型大学。高校规模的持续扩张，使得大学各级基层组织日趋膨胀，学校管理的机构和组织越来越多，管理结构呈“金字塔”型，导致权力过于集中，管理灵活性和效益性降低。而学院制改革可以减少大学组织的中间层次，使管理重心下移，管理结构“扁平化”，以有效提高管理效率。

二、改革目的问题

组织的改革必须有共同的目标，即共同愿景，在共同目标的指引下，才能实现组织的不断超越[3]。大学管理体制改革的目的是为了理顺教学、科研以及社会服务的相互关系，以提高人才培养、科学研究和服务社会的能力。学院制改革可以实现大学组织机构扁平化、行政管理人性化、权力重心基层化、学科专业网络化等目标，以有效推进大学可持续发展。

第一，学院制改革可以促进组织机构扁平化，逐步提高大学管理效率。改革开放后，我国大学开始加大发展科学研究的力度。以教学为中心的教研室组织体系已越来越不适应时代的发展，并逐步被学系、研究所、研究中心等组织形式所取代，大学中的教研室组织数量也越来越少。在学校内部各种研究机构不断涌现的同时，大学所管理的基层机构越来越多，组织层级越来越复杂，导致管理效率逐步降低。为提高大学管理效率，以专业人才培养为核心的“校-系-教研室”三级机构管理组织模式开始被打破，而以学科、专业群以及科研建设为核心的“校-院-系、所” 二级机构管理组织模式改革开始逐步被推行，大学组织机构逐步趋向扁平化。

第二，学院制改革可以促进行政管理人性化，进一步改善校部和职能部门服务质量。传统高校管理过多强调指令和控制，追求全校行动的统一性和基层组织的服从性，过分突出校级权力的权威性，这实际上是等级思想和政府化倾向的一种体现。学院制改革是对传统管理模式的调整和创新，把指令变为服务，把控制变为支持，减少刚性管理，增加柔性管理，同时把管理重心下移，以二级基层组织为主体，充分调动他们的工作热情和激情。在实际工作中，高校管理应淡化上下级观念，增强主动意识，要真正树立为“教学一线”服务的思想，确立以全校师生为本的服务理念，以实现和谐管理，实现人的全面发展。

第三，学院制改革可以促进权力重心基层化，充分调动二级学院和广大教职员工积极性。在“校-系-教研室”组织模式下，校部居于大学的中心地位，系(教研室)作为校部的次级组织，始终处于被动服从的地位。由于系(教研室)对诸多事物无权作出决定，极易导致他们事无巨细均向上级汇报，主动性缺乏、责任心不强、创造力不够、办事拖拉等不良工作作风滋生蔓延。因而，面对瞬息变化的社会环境，大学缺乏敏感的反应机制，表现出极度不适应性，窒息了科学研究和服务社会的生机与动力。在“校-院-系、所”组织模式下，许多原来属于校部的具体权力下放到二级学院，强化了二级学院的办学主体地位，可以极大提高基层组织的办学积极性。同时，学院制模式推崇个性化管理，赋予教师更多的自由和责任，并为他们创造出一种能激发建功立业的组织环境，以增强教师的主人翁意识，充分发挥他们应有的聪明才智和创新能力。

第四，学院制改革可以促进学科专业网络化，充分发挥学科和专业群优势，有效推进学科专业综合发展。在旧模式下，学系一般按照专业、专业群或二级学科设置并享有独立的行政权力，由于学科专业的过细划分，造成学术条块分割，形成学科、专业壁垒，阻碍了相近、相邻学科与专业的交叉、渗透和融合，不利于学科专业的综合发展。在学院制模式下，一般按照一级学科、学科群亦或学科门类设置学院，学院成为学校以下唯一的一级行政组织，形成二级机构管理体制。学院下设系、所，是按照二级学科或专业重新洗牌后设立，他们不拥有实质性的行政权力，成为纯粹的基层学术组织，一般仅履行单一的专业建设或科研职能。当然，根据需要学校也可设置直属系、所，拥有一定的行政权力，但属于机构设置的例外情况。学院制改革通过管理组织纵向缩减，将进一步增进高校内部组织的横向联系和交流，进而有利于不同学科、专业群之间的交叉与融通、有利于教学与科研并重、有利于增加基础学术组织的活力与创造力。

三、改革保障问题

然而，学院制改革并非简单地更名或翻牌，除逐步加强大学内部管理体制机制改革和学科专业建设外，相应的管理措施必须跟上，才能确保上述改革目标的实现。目标管理是现代管理科学中的一项重要理论，它以实现责、权、利相统一为特质，管理过程主要涵盖目标体系、目标实施、目标考核等三个阶段[4]。实践表明，目标管理已经为我国大学所普遍采用，并成为学院制改革保障措施体系的核心内容。高校在实施目标管理的过程中，应着重处理好激励与约束、共性与个性、重点与一般、原则性与灵活性等方面的关系。

目标体系的科学制定是目标管理实施的前提。在二级机构管理模式下，学校只对二级学院行政机构(也是学术机构)进行管理，二级学院独立负责其所属系、研究所(中心)、教研室等非行政机构(仅为学术机构)的管理。各党政职能部门根据其职能范围代表学校制定二级学院工作目标，所有二级目标经过一定程序并统筹、综合酝酿后生成学校的年度目标体系，内容主要包括教学、学科、科研、人事、学工等内容。党政职能部门在订立二级学院工作目标过程中必须注意以下问题：(1)二级学院工作目标必须与学校总体目标相统一，特别要考虑学校的中长期发展目标；(2)下移权力与工作目标数量相匹配，即下移多少权力给二级学院就提出多少目标；(3)目标的高低、难易程度应当适中、合理，即保证“跳一跳，够得着”，同时与二级学院反复磋商并经过民主程序后订立；(4)灵活运用定性与定量两种方法，并相互补充、相互依存；(5)充分考虑各二级学院的差异性，对学校优势学科或领域应提出更高的目标要求，以突出特色、优先发展，同时实现校内实质意义上的公平。

目标实施阶段是目标管理的中间环节，起到承上启下的重要作用。放权与制衡是矛盾的两个方面，相应的制衡机制如果不能跟上，学院制改革将走向另一个极端——“诸侯割据”的局面。因此，一方面，高校管理重心的下移，意味着原属于学校的一些实质性具体权力的下放，因而迫使党政职能部门必须更新观念，转变工作职能，重点在宏观政策制定和指导上多下功夫，同时加强过程监督和评估工作。另一方面，在二级学院内部引入民主管理机制，加强内部监督，建立党政联席会议制度，学院重大事项必须通过党政联席会议做出决定；进一步推进二级教代会制度，学院发展规划和重要事项必须定期向教代会报告；在二级学院建立、健全学术委员会、学位委员会、教学指导委员会以及教授委员会等制度，使办学指导思想从“行政本位”向“学术本位”转变，让教师真正成为学校的主人，使“教授治学”理念落到实处。

目标考核是目标管理的最后阶段，是对目标完成情况进行评价。一般而言，二级学院目标考核指标体系至少包括5个一级指标：(1)教育教学，包括专业建设、课程建设、教学研究与教学改革、实践教学、教学质量、教学管理、特色项目等二级指标；(2)学科建设，包括学科规划、学位申报、学位点建设、重点学科建设等二级指标；(3)科学研究，包括科研项目申报、科研项目管理、学术活动与交流、科研论文、科研经费等二级指标；(4)人力资源，包括人才引进、教师培养、岗位设置管理等二级指标；(5)学生工作，包括安全稳定、队伍建设、思想教育、心理健康教育、学生资助、学生就业、组织宣传、学术与科技、学生活动、学费收缴等二级指标。目标考核的关键在于对考核结果加以运用，否则整个目标管理制度将流于形式，与此同时做好两方面工作：一是有效落实奖惩制度，真正消除“干与不干一个样，干多与干少一个样，干好与干坏一个样”等现象；二是增强人性化管理，在严格要求的同时，注重以人为本，关心和爱护教职工。

四、改革模式问题

提高办学效益是大学学院制改革的根本目标，其中既包括社会效益也包括经济效益。在改革过程中，高校在追求社会效益的同时也注重经济效益的得失，这一点无可厚非。然而，如果过多地强调经济效益，必然会使改革走入困境，这些年的高校学院制改革实践也充分证明了这一点。

纵观全国各高校情况，笔者认为，学院制改革方式按是否对经济效益目标进行考核来划分，大体有三种：经济成本考核方式、半经济成本考核方式和非经济成本考核方式。经济成本考核方式是指高校按财务年度对二级学院在实际运行中所发生的全部经济成本进行核算，包括办学成本、人力成本、资源成本等，以主要考核其经济效益目标的完成情况。实践表明，即使采取经济成本考核方式的高校也并未触及办学公共平台的成本核算，如公共教室、公共实验室、公共实训中心等，因为该方面的成本核算与分摊十分复杂，在实际操作上几乎不可能实现。因此，采取纯粹意义上的成本核算方式对二级学院进行全方面经济考核是不可行的，在国内高校中也没有先例。半经济成本考核方式是指对二级学院在实际运行中所发生的部分经济成本进行核算，仅涉及办学成本、人力成本、资源成本的某些方面，以考核其社会效益和经济效益目标完成情况。在我国，采取此种考核方式的高校比较普遍。而非经济成本考核方式是指不对或者尽可能减少对二级学院在实际运行中所发生的经济成本进行核算，主要考核其社会效益的目标完成情况。

笔者认为，地方高职院校更适于采取半经济成本核算方式，其理由在于：(1)大学应逐步减少利用经济手段、市场手段扩大教育资源或利用经济市场机制经营教育。上世纪90年代以来，为弥补高等教育经费严重不足的问题，一些人提出了“高校产业化”的命题，导致学校在创收、经营、转制、收费和产权等方面耗费了大量精力，也带来了不少社会问题，如“教育致贫”，“学术浮躁”等等。现在，无论是政府还是大学都在对“高校产业化”问题进行反思，因为它减损了高等教育的公平性和公益性本质特征，同时也违反了我国《教育法》和《高等教育法》。因此，在学院制改革过程中，学校应当减少对经济效益的关注。(2)由于种种原因，地方高校的办学资源普遍不足。长期以来，国家对高等教育的投入主要放在全国重点大学，如上世纪90年代初，我国提出了“211”工程建设目标；1998年5月借北京大学百年校庆之机，又提出了“985”工程建设，目标在于建设世界一流大学。同时，由于各地方政府的经济状况差异较大，一些地方高职院校的教育经费更是“捉襟见肘”，与普通大学相比，办学资源如占地面积、建筑面积、办公条件、仪器设备等明显短缺，地方高校的二级学院没有独立的办学场所情况非常普遍。由于受资源紧缺的限制，这些地方高校大量的教育资源需要共享，给二级学院的经济成本核算带来了更多的困难。(3)大学内部投入和资源分配也存在着差异性。高校为突出其办学优势和特色，就必须对其重点学科、专业或领域进行重点建设、重点投入，即使是重点大学也是如此。地方高校在办学经费相对不足的条件下，更应当坚持“有所为，有所不为；有所先为，有所后为”的原则，这就导致了大学内部二级学院间的发展不平衡，因而他们自身的“造血功能”也存在着差异，如果统一进行经济成本核算，显然有失公平。(4)过于强调对二级学院的运行经济成本进行考核，不利于学科专业的交叉与融合。如前所述，学院制改革的目的之一是有利于学科专业间的交流和融通，以促进边缘学科、交叉学科、综合学科的发展。如果学校在政策导向上过多强调经济效益，在经济利益驱动下，二级学院有可能扼杀其前瞻性和开放性，变成“独立王国”，形成新的“学术壁垒”，学院制改革也将“南辕北辙”。

[参考文献]

[1] 北京市哲学社会科学规划办公室.首都高等教育发展研究报告[M].北京：同心出版社，2006：59.

[2] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学[M].北京：经济科学出版社，1998：160-165.

[3] 彼德·圣吉.第五项修炼—学习型组织的艺术与实践[M].北京：中信出版社，2009：5-14.

[4] 芮明杰.管理学现代的观点[M].上海：上海人民出版社，1999：333-336.