全面预算管理存在的问题及应对措施

○申萌

（山东胜利股份有限公司 山东 济南 250101）

全面预算管理存在的问题及应对措施

○申萌

（山东胜利股份有限公司 山东 济南 250101）

全面预算管理已成为现代公司重要的管理工具，在公司经营管理中发挥着越来越重要的作用。随着市场竞争的加剧，在多元化经营的公司中预算管理的难度加大。本文立足单一公司，研究其预算管理中存在的问题，并提出了对策建议。

全面预算管理 多元化经营 年度经营目标

一、全面预算管理的定位

进入90年代，中国经济发展进入一个新阶段。市场经济逐步形成，现代公司制度随之建立和完善。不论公司管理理论如何发展，公司管理的基本职能还是计划、组织、领导和控制。在这四大职能中，计划职能至关重要，计划又与决策紧密相连。公司决策层通过分析内部资源与外部环境，经过科学分析与预测，提出一定时期内公司达到的目标及实现途径与方法，这个过程就是战略决策。依据战略目标分解成年度经营目标，年度经营目标的具体化，就是全面预算。因此，战略、年度经营目标和年度全面预算，前者统领后者，后者服务于前者。多元化经营与专业化经营各有利弊。多元化经营所具有的资源分配分散、行业的选择与进入时机上易失误、经营管理费用高等风险，也增加全面预算的难度。

二、年度经营目标与全面预算的制订

公司根据总体发展战略，制订各经营单位的发展战略规划；公司依据战略规划分解制订年度生产经营目标，这方面涉及到目标管理范畴。根据战略规划，制订的年度整体经营管理目标，又分为经营目标和管理目标。经营目标主要体现在财务指标，如销售量与销售收入、毛利率、期间费用和利润率等；而管理目标主要有市场占有率、产品合格率、质量与成本和安全与社会责任等。

制定年度经营目标可以采取由上到下与自下到上相结合方式。不单纯是定任务、下指标，是一个全面沟通，认可一致的过程。公司要向全体员工宣讲公司的战略目标，在各职能部室管理责任明晰、职权明确得前提下，向部门经理或关键员工详细解重要的经营目标和管理目标，使得部门与员工认同管理目标，形成部门之间相互分工合作的合力，确保公司管理目标的实现。年度经营目标的分解要兼顾成长性和可行性。过高的不切合实际经营目标，会挫伤经营单位的积极性，使经营单位看不到经营预期，难以从实现合理的经营结果中获得相应的利益；过于保守的经营目标同样不可取，不利用激发经营者和业务骨干的潜能。确定年度经营目标后，公司在年末编制下年度的全面预算。年度预算编制是一个自下而上、几上几下的过程，要经过经营单位提报、公司审核、经营单位修订、公司批复的流程。

三、全部预算编制中存在的问题及应对措施

1、信息不对称对预算编制具有较大影响

信息不对称程度对预算编制程序有较大的影响。采取自下而上的预算编制模式，其信息不对称的影响程度最高；相反，自上而下的预算编制模式，信息不对称的影响程度相对较低。所以，上下结合的预算编制模式，可以有效地降低信息不对称的影响。因此，公司确定明确的预算编制原则，选择合理的预算编制程序至关重要。信息不对称主要体现在：公司对经营单位的外部环境缺乏了解。

公司对经济环境和金融形势的缺乏研判，提出不切合实际的过高的年度经营目标。在自上而下分解经营目标环节，公司管理层缺乏经营环境分析，仅凭主观判断，提出了过高的经营单位的经营指标。在集权管理的公司，这种情况时有发生。经营单位从自身利益考虑，向公司提报经营指标“严重打折”的预算草案，试图通过与公司“讨价还价”，赢得预算执行的空间。解决这一对矛盾的方法是，充分分析经营单位的外部环境，主要应该从以下几个方面入手：分析行业发展态势，判定经营规模增长的空间；分析主要原材料价格走势和市场竞争态势，提出合理的预算价格；分析经营单位产品的市场竞争环境，了解产品的平均成本，避免片面增加销售带来的规模不经济；分析产品价格弹性、差异化程度，了解上一年度促销手段的效果，提出合理的销售费用；从定额和费用标准入手，分析管理费用，严格控制可控费用费用；分析经营单位的营运资金，制订融资计划，控制财务费用。建立在外边环境分析基础之上的预算编制与审批，就是用数据说话，避免“拍脑袋”和“讨价还价”，保障全面预算指标的合理性。

2、忽视基础管理，一味强调创新

在预算管理上片面强调创新，将基础管理薄弱和预算执行“软约束”，造成预算执行结果的较大差异和未达成经营目标，归结于预算管理缺乏创新，是错误的认识。预算管理的基石是经营管理基础工作的规范化，强有力的执行力是预算实施的保障；过程的控制、分析与滚动调整，是预算管理的重要措施与手段。

3、年度预算同战略发展规划脱节，预算指标与公司资源供应不匹配

多元化经营的公司在进入新行业后，未提出明确的行业发展战略，无法为行业预算的编制提供科学的指引。在这种情况下编制的行业预算，只是为了控制成本费用支出，销售预算仅凭估计，不能保证行业战略目标的实现。公司主导产业不突出，在资源配置上缺乏明确的指导思想，公司在资源配置上缺乏平衡，缺乏资源保障的公司全面预算将有落空的危险。公司编制整体预算时，只是各经营单位和部门预算的汇总，预算的综合平衡不能充分考虑各业务环节的实际资源需求，不能围绕战略目标来统筹分配资源。笔者认为，存在这种问题造成的风险是致命的，与一般预算编制的错误不同，这种风险必须予以避免。解决问题可以从以下几方面入手。

（1）预算编制应坚持以战略为导向和出发点。预算目标应围绕落实企业战略目标提出，通过合理配置公司现有资源，内部权利和责任的整合与重新分配，形成有效内控和监督，建立激励机制，来确保公司战略目标的实现。（2）要把预算编制作为落实战略的工具。通过预算编制，统一各部门对经营目标的认识，产生战略协同效应。（3）要引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式，在年度预算编制的基础上，编制三年期滚动预算，一方面以更好地发挥预算在资源配置中的作用，另一方面，应将预算与绩效考评紧密挂钩，以避免“短期行为”。

4、预算编制中重视利润，忽视“现金流”

这种情况，在多元化经营的公司中常有发生。过于重视销售规模、收入和利润指标，忽视存货、应收账款等指标，易造成“有利润，无现金流入”的反差，如果存货和应收账款的流动性不佳，极易造成潜在的经营风险，缺少现金流，如同失去“造血”功能，会危及公司财务状况。笔者认为，公司在编制预算时，以关键业绩指标为重点，以现金流量表为核心。把影响价值实现的主要因素分解为成本和现金流等主要要素，并细化分解为相关责任主体的关键业绩指标（KPI）。

公司上层作为投资中心以净资产收益率、现金流为控制重点；各经营单位作为利润中心以资产收益率、经营活动净现金流为主；具体生产经营部门是成本中心，以成本控制为控制重点；各级职能管理部门，作为管理部门是费用中心。在职能定位下，通过强化执行和基础管理工作，保证预算编制结果的执行与有效落实。

5、预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低

这种情况会导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；编制的预算报表中，指标好看，但缺乏业务数据支持，容易造成预算执行落空；还可能造成重视费用预算，轻视收入和成本，本末倒置；编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。预算编制是项全局性的工作，公司高级管理人员、职能部门和经营单位要全面参与。要分工负责，各司其职，建立一套完整有效的预算编制与审核体系。

四、预算执行中存在的问题及应对措施

1、月度、季度预算执行发生较大差异，未及时分析问题，进行滚动调整

公司的经营单位，在市场未发生重大变化的情况下，月度预算未完成，累计预算差异较大。公司职能部门不能及时预警，管理层未采取应急措施，在经营单位经营指标出现恶化时，为时已晚，进而影响公司整体经营目标的实现。笔者认为，预算管理是目标管理的主要工具，公司应建立指标预警体系。月度主要经营指标出现异常时，予以充分关注，及时分析原因；季度终了，主要经营指标出现较大偏差时，应果断采取措施，进行预算的滚动调整。

2、重视费用预算，轻视销售预算

忽视销售毛利率的变化，一味关注销售费用和管理费用及财务费用，容易造成顾此失彼。公司职能部门和管理层，应重点关注经营单位的盈利能力的指标，如销售收入、毛利率等，同时，密切跟踪存货和应收账款等反映经营质量的指标的变动趋势。

3、收入与费用预算执行结果不配比

造成这种现象的原因主要是经营单位预算执行不利，经营单位的管理部门预算管理与监督不到位。公司应建立可控费用的定额化管理，核算万元销售收入的费用率，辅以预算管理软件等工具，控制可控费用支出，做到收入成本费用配比。

4、经营单位“摆烂”，为下一年度经营“留后手”

经营单位处于经营考核的考虑，在完成年度目标无望的形式下，发生“摆烂”行为，不发货或者少发货，提前列支费用，以便于下一年度预算指标的执行。推行战略预算，实现三年滚动考核可以有效避免此类问题的发生。预算管理部门，应根据指标对比分析，及时发现这种苗条，通过“生产经营调度令”的形式予以节制，维护预算执行的严肃性。

5、预算管理手段单一，信息滞后

笔者认为，预算管理要实现信息化，使用预算管理软件，建立预算管理平台。不断适应经营环境的变化，形成一套严密的信息生成与传递系统，是不可能保证预算编执行的有效性。因此，公司需要保持内部信息畅通，保证信息在公司内部各相关主体之间及时、准确传递，避免形成信息“孤岛”。同时，严格预算追加流程，切实做到“先预算后支出”。

五、预算管理与目标考核及内部监督

从年度目标和全面预算的关系看，全面预算管理是目标管理的工具，建立在全面预算管理之上的目标管理，是实现公司战略的措施与手段。经营目标指标的考核数量来源于预算执行结果。在静态考核指标下，根据全面预算执行结果，修正考核指标数值，从而全面实现考核的客观性、公正性与严肃性。全面预算执行离不开内部监督。公司内控部门应定期审计经营单位预算执行情况，更多地在销售管理、物资采购、审批权限以及费用支出的合理性等方面，发表独立意见；对违反预算管理制度的行为，按照公司制度进行处理，维护预算管理制度的严肃性。公司内部监督部门应当对经营单位预算执行情况与结果，发表独立意见，审核经营目标考核结果，从加强内部控制方面充分发挥作用。从计划经济到市场经济，体现经济体制的变化，而从计划管理变成预算管理，则是企业管理方式的改变。用好全面预算管理这一工具，将有效提升公司经营管理水平。

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