平衡计分卡在医院绩效评价的应用研究

○蔡海燕 丁 艳

1、扬州市地税局广陵分局 江苏 扬州 225002

2、扬州市第一人民医院财务处 江苏 扬州 225001

随着医院环境的变化以及医院管理自身的需要，绩效评价一直是医院管理不可或缺的内容。医院绩效评价是对医院一定时期内的经营状况、运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，以做出客观、公正的综合评价。适当地评价医院工作绩效，可以激励工作人员最大的工作积极性，为患者提供优质的医疗服务，提高医院的工作效率和资源利用率，增强医院的综合竞争力。

平衡计分卡是从公司战略出发，为公司战略服务的一套绩效评估方法。将平衡计分卡系统引入医院绩效管理系统，将医院战略转化成医院绩效衡量指标，让全体医护人员可以了解并跟着做。因此，在医院绩效评价中应用平衡计分卡值得我们深入研究。

一、医院绩效评价系统存在的问题

尽管绩效管理是一种非常有效的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。国内外学者认为阻碍绩效工作开展的原因在于绩效管理的核心环节——绩效评价系统本身不够完善。

除了评价体系以及指标权重确定等“技术”障碍外，更主要的原因是现有的绩效评价存在不公平性。这种不公平表现在这次评价的结果往往含有被评对象基础条件的影响，评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对经营管理的有效努力程度。用这样的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的，这不仅无助于改善被评价对象的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动医院员工提高效益的积极性。这样的评价结果还容易引起人们将行为低效的现象仅从客观基础条件方面寻找原因，而对自己主观努力不足缺少分析，评价产生的激励作用是有限的。

医院的业绩报告往往仅关注资金拨付、捐赠、开支和营业费用等财务评价。医院的非营利性决定了医院不能主要依靠财务业绩进行评价。

二、医院绩效评价工作存在的问题

2005年卫生部发布《医院管理评价指南（试行）》，对推进医院绩效评价工作起到了促进作用。我国医院绩效评价工作存在的问题主要有。

第一，片面评价。医院对集体的评价虽有一些硬性指标，但参评的指标往往不够全面，一些医院过分依赖财务评价，甚至只凭挣钱的多少判定优秀科室，结果造成评价上的极大偏颇，挫伤了部分科室的积极性。第二，印象评价。一些医院在个人绩效评价中，不是凭硬指标，而是凭印象，从感觉出发。有些人业绩平平，却年年获奖，而有些人工作努力，却总难出头。印象评价主观性太强，容易出现错误评价。第三，关系评价。一些医院绩效评价工作没有切实标准，存在不正之风，个别人从私利出发，在评选工作中存在关系主义，不是根据每个人的工作业绩，而是根据关系判定，使得评价结果缺乏公平。第四，流于形式。机械地套用绩效评价会导致评价脱离群众、缺乏沟通，很容易使评价过程成为评价者与被评价者的博弈，或者成为填表游戏。评价流于形式，无法真正发挥绩效的作用，还可能使医院工作人员与医院绩效考评人员之间产生矛盾，影响医院员工的工作热情。

三、平衡计分卡在医院绩效评价中的应用

自1992年Kaplan和Norton提出了平衡计分卡业绩指标评价体系后，该体系已引起各国理论界的重视和研究，并在各大组织得到了广泛的运用。

1、平衡计分卡业绩评价与传统业绩评价的区别

医院平衡计分卡是在综合分析医院外部环境和内部环境资源的基础上，将医院的任务和决策转化为由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四部分组成的战略目标，并使战略落实为具体的行动，在行动中动态调整和保持目标前进的灵活性。同时用一系列的指标来描述目标的实现程度，追溯这些目标的业绩动因，来帮助管理者了解把握经营成功的关键因素，使医院在可以预见的未来保持不断发展的势态。它既是一个业绩计量系统，还是一个财务控制系统。

平衡计分卡业绩评价实际上就是结合医院战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。它与传统业绩评价系统的不同之处在于：其一，战略导向性。战略业绩评价始终围绕医院战略这个核心，通过业绩评价监控所属医院战略实施的过程。其二，前瞻性。在战略业绩评价中，强调的是对业绩动因的计量与反映。其三，协调性。战略业绩评价作为医院各部门之间沟通的纽带，可促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证医院总体战略的有效实施。其四，外向性。战略业绩评价把视角更多地投向了医院生存的外部环境，密切注视外部经济、法律等宏观环境的变化及行业内其他竞争对手的情况。其五，动态性。战略业绩评价的指标不是僵化不变的，它产生于医院战略，并随战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性。

2、医院平衡计分卡的指标体系

医院平衡计分卡主要从四个方面观察医院并评价其绩效。

（1）财务方面。财务业绩指标能反映医院的战略、业绩，对结余的提高有帮助。典型的财务目标是和盈利能力联系在一起的，主要包括收入增长指标、成本降低或效率提高指标、资产利用指标。在选择各种财务指标作为评价标准时要注意，医院处于不同发展阶段，其财务目标不尽相同，因此指标项目也应有所不同，否则将导致决策失误。可供医院选择的经济指标主要有收支结余率、净资产收益率、资产负债率、流动资产周转率、固定资产收益率、医疗成本率、百元专业设备医疗收入、药品占收入比例等。

（2）患者方面。患者（客户）决定医院的努力是转化为成果（顾客价值），还是白白地耗费资源。医院真正的利润中心是在患者那里，在医院内部只有成本中心。平衡计分卡患者方面的指标一般有以下五个：第一，市场份额。反映医院提供的服务在本行业市场上所占的业务比例，可用市场占有来表示，它反映了医院的竞争力。第二，患者获得。可以用医院赢得新患者及业务的比率来计量，如初诊率（初诊人数/总诊疗人数）等，指标反映了医院对挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力。第三，患者保持。医院保持一位老顾客所需成本往往低于一位新顾客的成本。它可用复诊率（复诊人次/总诊疗人次）来计量。第四，患者满意度。只有患者对医院服务完全或特别满意时，医院才能指望患者能再次光顾。该指标可通过问卷、投诉或神秘患者等形式来获得信息。第五，患者获利能力。作业成本法可使计量某个病种或接受某项服务患者的获利能力成为可能。

（3）医院内部经营过程方面。医院对患者提供的服务质量取决于医院内部价值链的各个环节是否真正创造价值，医院内部经营过程应围绕着满足患者期望和培养创新能力等方面来进行。满足患者期望一般从时间、质量和价格这三个基本因素入手。保证上述三个因素得以实现的关键在于创新。衡量创新能力的指标有技术创新投入指标和技术创新能力指标。

（4）学习和成长方面。医院必须建立长期成长进步基础结构，投资于培训员工，提高信息系统和改善组织程序。这方面的指标组成主要包括员工流动比例和员工满意度等。平衡计分卡的四个方面应被看做是一个模型而不是一种约束，医院可根据环境的经营策略，增加一个或几个方面。因果关系链遍及平衡动态计分卡的四个方面，医际应深入挖掘影响该指标的关键因素，选择相关性强的指标。平衡计分卡里的各个指标把医院的战略结合在一起，把医院和各部门的积极性联系起来，以达到一个共同的目标。各个指标体现的内容一致且指标间内容相互补充。

3、医院实施平衡计分卡的具体步骤

医院应将使命、战略、长期与短期目标、预算以及奖励制度等相结合，编制一套有效的平衡计分卡。

（1）建立医院的远景规划和战略。医院高层管理者要就医院的使命战略目标的具体内涵达成共识，并加以简单具体的表述，该远景规划要对每一部门均有意义，使每个部门都可以采用业绩衡量指标去完成医院的远景和战略。

（2）成立领导小组或委员会去解释医院的远景规划和战略，建立财务、患者、内部业务，学习和成长四类具体目标，并为四类具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标及其各指标的计量标准，准确定义。

（3）加强医院内部的沟通与教育。与员工沟通，一方面促使其了解B S C的测评指标体系，另一方面更要听取他们对内部业务流程和创新发展测评指标的建议。

（4）确定每年、季和月度的业绩衡量指标的具体数字，并与医院的计划和预算相结合。将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩，促使员工尽一切努力去实现医院平衡计分卡体系中的各项指标。

（5）定期考察、修正平衡计分卡指标体系。对非营利事业组织或政府单位而言，实际支出与预算成本之间的差异，常被用来决定该单位的绩效。

在对医院业绩进行评价的基础上，可以在医院内部落实奖惩制度。所谓奖惩制度就是业绩指标与奖惩资源的结合。医院战略与平衡计分卡的结合，将为医院运用战略工具获取未来的竞争优势提供一种有效的战略管理与控制方法体系，这对于贯彻医院战略无疑具有重要的意义。

[1]罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿：平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法[J].哈佛商业评论，1992（1）.

[2]徐雅、马利、刘军、王忠：平衡记分卡在医院绩效管理中的研究进展[J].现代生物医学进展，2010（19）.

[3]易欣：平衡计分卡在医院管理中的应用[J].财会通讯，2011（20）.

[4]张鹭鹭：高级医院管理学（第2版）[M].第二军医大学出版社，2007.