任正非：只要灰度

□草水

任正非：只要灰度

□草水

华为管理体系背后是任正非的企业经营哲学。他的思维模式核心，就是福兮祸兮。任正非和妹妹任正离的名字本身，就蕴含辩证关系。“非”和“离”都意味着不好，但“正非”为“是”，“正离”为“合”。没有对“非”的充分认识和深刻反省，则“是”无法达成；企业组织必须形成合力，但没有对“离”的深入剖析与大胆批判，则“合”也就貌合神离。

任正非的逻辑非常简单：解决问题就是最大成绩。任正非想的是：企业会不断面临各种生死考验，惶者才有可能生存，才有资格为王。

早在2002年，华为内部就将竞争对手改称“友商”。对曾视同水火的冤家对手，华为要么与其在不同市场或业务领域中合作，要么直接将其收购兼并。华为一直用“竞合”的博弈策略。正如象棋和围棋，是两种思维模式。象棋以将死对手为最终目标，你死我活；围棋始终体现“中和”的辩证思维观——我活，也让你活，只是看双方比谁占的地盘（利益）多。

任正非坚信，不先“死去”，就不可能“活来”。华为的干部队伍培养就是“死去活来”辩证思维观的体现。任正非不断地向人力资源部灌输：“任用一个干部，最主要是要考虑这个人是不是受过重大挫折，并已经改进了，这是宝贵的财富。”华为有一句名言：烧不死的鸟是凤凰。

在华为，所有高层管理者都不是直升上去的；今年你是副总裁，明年可能就变成一家区域总经理，甚至沦为基层员工，几起几落司空见惯。通过七上八下式的磨砺，华为人对自己的成就和所处位置，大都保持平常心态：既不容易犯许多企业中干将居功自傲的毛病，更不会去考虑谋取终身职位。这为华为“干部能上能下”制度的有效实施，奠定了心理基础。

1998年，华为引入以IBM为核心的西方管理咨询公司，开始管理变革。推进过程初期，顾问进行概念导入培训，许多员工趴在桌上睡觉，领导干部也经常借故迟到早退。甚至有人直接告诉顾问，华为的流程比IBM的还要先进。任正非采取了“削足适履”和“僵化—优化—固化”三段论模式，强力推行。取得阶段性效果后，华为开始走向另一个极端，管理层照搬西方模式，忽视对企业现实的理解，降低组织效率的事屡屡发生。

任正非提出新理念：“变革中，黑的白的观点都易鼓动人心，我们不要黑的或白的，我们要灰色的。面对风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。任何事物都对立统一，我们要深刻理解妥协和灰度。”

本栏责编／侯永东

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