高职院校教师绩效管理问题及对策

邓 满

（重庆电子工程职业学院，重庆 401331）

我国高职教育培养高技能应用型人才，培养生产第一线的劳动者,这对从事高职教育的教师提出了较高的职业要求。首先，高职院校教师必须具备复合型知识。其次，高职院校的教师是双师型教师，既能胜任理论教学工作，又能指导学生进行实践。最后，高职院校教师必须具有较强的职业素养。教师在教学过程中言传身教，培养学生良好职业意识和职业道德。

1 高职院校教师绩效管理

1.1 高职院校教师绩效管理的重要意义

目前，在经济全球化的大背景下，工业生产国际化趋势加剧，正面临着全球范围的产业结构调整。同时，我国已经进入了全面建设小康社会的关键时期，我国高职院校面临巨大的发展机遇和挑战，应更加注重提高质量、调整结构和提高办学效益，注重与地方经济的良性互动。这就迫切需要高职院校改变旧管理模式，用高效、专业化的管理的内部方法增强自身的竞争力。对于高职院校而言，竞争力主要体现在专业设置、办学形式、产品质量等内涵建设方面，具有地方性和针对性特点。而师资队伍建设水平是高职院校核心竞争力、提高人才培养质量和社会服务本领的关键因素。建立科学、高效的绩效管理体系是稳定师资队伍，促进教师队伍建设，吸引人才的重要途径。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

2009年9月2日，温家宝总理在国务院常务会议上决定从2010年1月1日起，将对事业单位全面实行绩效工资改革。目前，我国高职院校普遍都实施了教师绩效管理，在实践中也总结出了一些好的做法，但总体上绩效管理水平是滞后的。我国对高职院校教师绩效管理的研究比较晚，很多都是基于企业或者是普通高校绩效管理的研究成果，忽视高职教育的特性，很难适应高职院校和教师发展的需要。同时对高职院校教师的绩效管理研究也往往是基于理论探讨层面，定量化的实践研究缺乏。因此，系统分析和研究高职院校教师绩效管理具有重要意义。

1.2 当前高职院校教师绩效管理存在的问题

绩效考核与绩效管理概念混淆。目前，我国高职院校无论是管理层还是教师，在一定程度上缺乏对绩效管理的科学认识，普遍将绩效考核和绩效管理两个概念混淆。部分管理层认为只要按时完成各类教学改革、专业发展的工作任务，每学期实施绩效考核，让教师收入拉开档次，就是绩效管理。不少教师也对绩效管理缺乏科学认识，认为绩效管理就是搞形式，走过场，绩效考核就是评“优秀”，考核结果只是与学期或学年的奖金发放、职称评定相关联，从而产生抵触情绪。缺乏以人为本的绩效管理基础，管理层迷茫，教师怨声载道。绩效管理需要充分开发和利用每个员工的资源来提高组织的绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动连续不断循环的过程。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节[1]。高职院校在绩效管理的过程中，混淆绩效考核和绩效管理的概念，只是抓住考核这一环节，这并不是真正的绩效管理，难以发挥绩效管理的作用。

绩效计划设置不合理、不科学，无法体现高职教育的特色。绩效计划的这一环节重点要解决“评价什么” 的问题。绩效计划设置是否科学合理，是能否激发与调动教师工作积极性与潜能的关键。国内针对高职院校教师绩效管理研究的文献相对较少，还没有建立科学合理的绩效计划指标体系。高职院校教师的劳动具有创造性和自主性，且劳动成果显现又存在隐蔽性和滞后性。当前，我国高职院校以一个学期为考核周期，设计绩效计划指标时考虑短期可见的因素。为了管理方便，基本上不同评价主体都使用同一套指标体系。此外，高职院校教师绩效管理受普通高校教师评价模式的影响，强调科研成果。这样的绩效计划指标体系存在分类不科学、内涵模糊、可操作性差等问题，不能从根本上反映高职院校教师工作的职业性和特殊性，不能准确反映教师的绩效，导致绩效管理过程形式化，考核结果缺乏可信度。这种考核不但不能提高教师个人的工作积极性，反而造成教师对绩效管理缺乏认同感，不愿意参与绩效管理活动。

在绩效管理过程中，缺乏有效沟通与信息反馈。沟通是管理的基本手段，是管理得以成功的关键，也是管理的基本职能。绩效管理也不例外，沟通在整个绩效管理过程中，起着非常重要的作用，绩效沟通是管理人员与员工两个不同利益主体工作目标趋于一致的有效途径[2]。目前，高职院校教师绩效管理过程中，普遍缺乏有效沟通与信息反馈，基本上是由教务处与人事处进行设定绩效计划指标，缺乏与与教师的有效沟通。在绩效实施过程中，也没有帮助教师系统地理解绩效指标，只是比较注重学期末的考核，绩效考核结果也只是与奖金、评职称相关。对于考核结果，有的高职院校根本不向教师反馈，更谈不上系统分析，教师意见很大，加重了他们对绩效管理的反感情绪。

绩效考核结果缺乏系统分析，绩效管理过程不连续。每学期结束，绩效考核结果分析，基本上流于形式。对于绩效计划指标是否合理，绩效管理措施是否有效，每位教师存在什么优缺点，没有人去总结。新一个学期，教师存在的问题依然存在，更谈不上绩效管理改进持续。这样的绩效管理根本没有发挥应有的作用，甚至对提高教师素质和办学质量有负面影响。

2 高职院校教师绩效管理体系改进对策

2.1 以教师为中心实施绩效管理

美国心理学会创办人维克特·布祖塔说过:“真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。”[3]建立高职院校教师绩效管理体系，必须树立以教师为中心，树立的管理理念，实施以教师为中心的绩效管理。首先，要让每位教师理解认同绩效管理理念，绩效管理的目的是为了帮助教师提高教学水平；其次，绩效管理过程中，要给教师充分发表自己的意见和看法的机会，提高他们主动参与的积极性；最后，高职院校管理层在建立教师绩效管理体系的过程中，要充分了解教师个人绩效目标，并让教师充分了解学校的目标，增强老师对学校发展目标的认同感，确保组织绩效的实现。

2.2 绩效指标体系体现高职教育特色

设立绩效计划指标是绩效管理的起点。在制定绩效计划指标时，应与教师充分沟通，对不同岗位职责进行系统地分析，结合学校发展目标，设计具体可行的指标体系。

在岗位分析的基础上，设计绩效任务和绩效标准，体现高职教育特色，建设“双师型”教师队伍。“双师型”教师具有实践性和职业性的特点。他山之石，可以攻玉。在澳大利亚，除了要求职业院校的专业课教师必须是在企业具有五年以上工作经历外，还要求他们定期到企业实践。企业专家严格评估教师实践效果，学校不再续聘实践不合格的教师[4]。因此，高职院校不仅要重视教师的教研和科研工作，更要重视教师的实践性能力。

2.3 选择科学的绩效管理方法

绩效管理方法包括目标管理法、360 度考核法、关键绩效指标法和平衡记分卡法。针对高职院校教师绩效管理的特点，笔者认为关键绩效指标和平衡记分卡绩效管理方式适合分解和确定高职院校教师绩效管理评价指标体系。引入平衡计分卡和关键绩效指标法，设计的绩效管理评价体系，对高职院校的各岗位或部门进行绩效管理，能够提高管理效率。运用关键绩效指标法和平衡记分卡法建立岗位职责维度、组织教学维度、学生维度、学习与成长维度等，为信息交流和信息反馈提供平台，以发现问题和解决问题。

2.4 重视沟通与交流，提高绩效管理效率

交流与沟通是绩效管理成功的关键，是高职院校发展战略、绩效目标与教师个人绩效目标达成一致的有力保障。高职院校在教师绩效管理过程中，必须重视沟通与交流，提高绩效管理效率。首先，在绩效计划指标制定过程中，组织者、各教学部门领导和教师应充分讨论绩效管理计划指标体系，达成共识；其次，在绩效实施过程中，加强对教师的辅导，进行教师已有成绩认可，及时修正并要求教师存在的问题。最后，在绩效考核完毕后，及时考核结果，帮助教师发现任务执行过程中存在的问题和优缺点，发挥绩效管理的激励作用；并提供绩效改进建议，协助教师制定下一年度的绩效改进计划，以促进教师提高绩效水平。

2.5 合理利用绩效考核结果，建立持续改进绩效管理的机制

要合理利用绩效考核结果，深入分析存在的问题，并把其作为在教师的薪酬、福利、职称和职务晋升、教育培训、岗位轮换、奖惩等方面的依据，把绩效考核结果与教师的利益紧密地联系起来。此外，绩效管理是一个持续改进的循环过程，要帮助教师及时了解绩效结果，并要求他们有针对性地完善职业生涯发展计划，增强教师参与绩效管理的自觉性和积极性，使绩效管理发挥真正的作用，而不是流于形式。成功的绩效管理，需要管理者和教师共同努力。

[1] 宋洪珍.对高校绩效管理的探讨[J].教育与职业，2012(11)：37 .

[2] 王杰法.高职院校教师绩效管理问题与对策——以宁波NP 学院教师绩效管理为例[D].2006（9）:23.

[3] 闵瑞杰. 渤海石油职业学院教师绩效管理研究与设计[Z].20079120: 30.

[4] 周万中.国外职业教育教师绩效管理对我国的启示[J].商情，2012(52)：169.