关于企业实现现金流周转正收益的探讨

●淮北矿业股份有限公司财务部 王小中

关于企业实现现金流周转正收益的探讨

●淮北矿业股份有限公司财务部 王小中

现金流是企业的“血液”，是衡量企业可持续经营能力的重要指标。加强企业现金流管理、实现现金流管理正收益对企业的长远持续发展意义重大。本文认为企业加强现金流管理不仅要遵循当前国内经济转型的逻辑发现需求，还需建立健全促进现金流周转正收益的保障机制，从而从根本上增强企业的可持续盈利能力。

现金流 需求 保障机制

一、引言

现金流对企业来说就是“血液”。企业要保障现金流周转正收益，一是要迅速回收资金；二是回收的资金要能增值。在当前国内经济环境下做到这两点很不容易。从企业内资金循环周转视角看，货币要先转变为商品（物、劳务或服务），由商品再回到货币时，用马克思的话说就是“惊险的一跳”，有没有需求是关键。此外，企业还需要树立战略思维，建立健全促进现金流周转正收益的保障机制。

在市场经济中，商品需求对企业来说属于外部环境，企业无法控制，但企业能发现潜在的市场需求。为增加收入，当前国内企业应遵循经济转型的逻辑发现市场潜在需求。建立健全促进现金流周转正收益的保障机制对企业来说属于内部条件，企业可以控制，应从战略、组织、文化和制度四个方面入手，通过减少明显不符合战略目标的支出或浪费，从而建立健全促进现金流周转正收益的保障机制。

二、遵循当前国内经济转型的逻辑发现需求

在经济学的经典理论中，经济增长有三个基本来源：劳动的增长、资本的增长以及使用这两种要素的效率的增长。

改革开放初，国内发展经济唯一的资本是大量低廉的农村劳动力，所以选择劳动密集型产业是国家唯一的选择，也是必然选择，主要代表行业是来料加工制造业、家电、纺织等产业。由于比较优势突出，上述产业到上世纪末产能规模已达到世界领先水平。在本世纪初，借助劳动密集型产业的发展，国内产生了大量熟练劳动力，制造成本低廉优势十分突出；同时由于对外开放体系逐步健全，外商直接投资快速增长；再加上国内20年改革积累的原始资本，WTO打开了参与全球贸易的大门以及国内优越的自然资源优势，国家具备了由 “资本”要素拉动经济发展的全部条件，因此政府主导实施了大规模的投资战略，GDP总量已跃升至全球第二。

但随着国内劳动力供应从宽裕到短缺的转折以及固定资本投入总额已经很高的现状，中国未来不能再依靠劳动力和资本的增长来促进经济发展，而只能依靠劳动生产率和资本利用率的提高来促进经济增长。其中，提高资本利用率主要通过盘活资本存量（如企业并购）、投资新兴产业（特别是高端服务行业）以及产融资本结合（通过产业资本嫁接金融平台，用金融手段提高内部协同效应，减少信息不对称，提高资金配置效率，加快内部资源周转）来完成。

上述提高资本利用率的三个途径可促进企业顺势而为，发现新的社会需求，确定新的战略发展方向。如通过企业并购，购买本企业不具备的资源（如专利技术、稀缺矿产、准入牌照等），与本企业已有竞争优势整合，从而增强企业核心竞争力；再如投资新兴产业，如新能源、智能装备、节能环保等产业，适应当前国内经济发展程度和结构现状，需求空间很大；此外，产融结合也很重要，但国内企业对其重要性的认识还不够。目前国内财务公司和融资租赁公司大量涌现，这些公司的成立动机大多是从企业发展“多元化”和“高收益”角度考虑，却没有考虑企业资金的战略配置作用和未来产融结合发展的平台作用。随着公司运作和信息化时代的到来，产融结合单元坚决服务于集团，为实现企业集团战略做好资金配置和平台运营的目标定位将逐渐成为主流思想，在满足社会产融结合需求的同时，产融结合会有更大更快的发展。

三、建立健全促进现金流周转正收益的保障机制

（一）要构建清晰的集团战略体系。清晰的战略体系包括愿景、使命、价值观、阶段目标、规划、实施和考核激励等。其中，愿景是终极目标，起到统领全局的作用；而战略实施是行动，发挥具体落实作用。

愿景是企业的“信仰”，一般是不变的，企业在存续期间开展的所有活动都要满足愿景的内在要求。但战略阶段目标要根据外部环境和内部条件的重大实质性变化及时加以调整，包括在每个时期选择好发展方向、把握好实施力度、拿捏好转型时机，这需要企业最高领导层的洞察力、决策力和领导力以及其他员工的理解力和执行力。

在战略实施过程中，要引入战略管理工具——“平衡计分卡”，落实战略目标。平衡计分卡从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个角度将战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效评价体系，具体包括战略地图（实现战略目标的路径）、衡量指标卡、行动方案、绩效考核表等。在直观的图表及职能卡片的展示下，概括出各部门及个人工作职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、考核有据、简单明了。

（二）要树立正确的企业文化。企业文化就是企业的价值观。没有正确的价值观，就不可能实现企业的愿景，也不可能实现企业的战略目标。例如，企业若以赚钱为核心文化理念，在内心中就不会真正树立以为客户创造价值、满足客户需求为中心的经营之道，在实际工作中也难免会出现损害客户利益的行为，即使这样的行为再隐蔽，时间长了也会被客户发现，企业发展必生危机。

究竟在企业内应该推广什么样的企业文化呢？日本经营之圣稻盛和夫给出的答案是敬天爱人。其意思是指企业要尊重自然界和社会发展的规律，以利他之心关心、爱护别人。它的道理和逻辑在于追求社会进步是人类的天性，而一个人的力量很渺小，不可能独自完成某项事业，社会进步取决于所有人共同的、方向一致的努力。对于企业也一样，要实现战略目标，只有包括最高管理层在内的全体员工树立并自觉实践尊重规律、先人后己、相互关爱的企业文化，才能真正团结起来推动企业战略实现；而不尊重自然规律、相互损害的企业文化只能导致企业一盘散沙，发展更是奢谈。

（三）要以混合所有制形式搭建企业组织架构。十八届三中全会大力倡导混合所有制经济，允许非公有经济成分（包括员工持股）共同参与国有企业经营，目的是想改革当前的国有企业体制，注入归属清晰、权责明确的其他经济成分，以它们对产权的负责带动公司治理发挥作用，激发企业的活力，遵循市场规律经营企业，从而促进经营者对股东利益负责。

这种思路的实现形式包括现有企业进行股权私募、公开发售以及股权激励等，还可以从业务和资产层面着手进行“混合”。如对新业务采取公私合营方式，企业、合作伙伴、项目管理层、职工持股会共同出资成立子公司，解决项目资本金和体制机制问题；对资产可以采取合资、注入上市公司甚至金融工具形式（如融资租赁、卖出回购等）分散所有权，实现混合所有制经济。

（四）要以资金成本考核机制代替会计利润考核机制。长期以来，由于企业高度重视账面利润，所以在考核中大都设置了盯住账面利润的目标机制。这种做法导致被考核单位以简单扩大产量或直接做假账的方式调节账面利润应对考核，考核作用实际上大打折扣，对转型发展更无益处。

为促进战略实现，企业应以资金成本考核机制替代会计利润考核机制，具体措施就是要对集团成员单位实施EVA考核。简单地说，EVA考核就是经过调整的净资产报酬率考核。EVA值是指公司经过调整后的营业净利润减去投入资本成本后的余额。这种考核方法与考核企业会计利润最大的不同之处在于EVA考核强调资本成本，即投入资本赚取的收益扣除资本成本后才是企业真正的收益；而考核会计利润只是评价投入资本赚取的收益，并不考虑初始投入的资本成本。

要促使EVA值始终为正，实现企业可持续发展的主要途径就是保持资产的可持续盈利能力，同时降低资金成本。要做到这一条很不容易，必须不断增强企业核心竞争力，创造并积累能产生超额利润的资产，包括稀缺资源、品牌、专利技术、专营权等表内资产，还有核心管理及技术人员、企业的学习成长创新能力等表外资产。只有拥有这些资产，才能拥有较强的竞争优势，形成一条宽广的“护城河”，保证企业长期可持续的高速增长。■

1.杨玉秀.2009.浅析企业的现金流管理[J].环渤海经济瞭望，1。

2.齐亚芬、陈昌洪.2011.强化现金流管理是实现企业可持续经营的重要途径[J].环渤海经济瞭望，2。

3.仇瑞欣.2006.实现利润与现金流共赢促进企业持续健康发展[J].会计之友，6。

4.吴琳娜、王熠.2004.对企业账面利润与现金流量关系的认识[J].铜业工程，3。