事业单位专业技术人员与职员之间转岗问题研究

文 洁

(重庆理工大学经济与贸易学院，重庆 400054)

事业单位人力资源的主要构成部分是专业技术人员和职员。在实施岗位设置管理后，很多事业单位在实践中遇到了一些新问题。比较突出的问题是，专业技术人员与职员是否允许跨越岗位类别进行流动(即岗位类别转换，以下简称“转岗”)?如果可以，转岗应坚持什么样的条件才能保证内部公平和组织绩效?这些问题的实质就是人员的内部流动问题。如不能及早解决，将影响员工的工作积极性和个人绩效，同时也将影响事业单位组织战略目标任务的实现。本文借鉴人员流动的相关理论，并基于岗位设置管理的要求，研究探讨事业单位中专业技术人员和职员之间的转岗动机、转岗意义以及转岗条件的设计，以期为事业单位规范上述两类人员内部流动问题提供参考。

一、人员流动的相关理论

事业单位中专业技术人员与职员之间的转岗，就是不同岗位上的人员流动问题。关于人员流动的相关理论，主要的学说有以下四种:勒温的场论、卡兹的组织寿命学说、库克曲线、中松义郎的目标一致理论。他们分别从人才成长、创造力激发等角度进行研究，从不同的角度论证了人员流动的必要性和必然性。

(一)库尔特·勒温的场论

心理学家库尔特·勒温(Kurt Lewin，1890—1947)认为，人是一个“场”(field)，人的心理活动是在一种心理场或生活空间里发生的。生活空间(1ife space，简称Lsp)包括个人及其心理环境。为了理解或预测行为，就必须把人及其环境看作是一种集合。个人的行为(B)取决于个人(P)和他所处环境(E)的相互作用，即行为取决于个体的生活空间(Lsp)[1]。

勒温关于单个人与环境之间关系的公式如下:B=f(P，E)=f(Lsp)

勒温的场论指出，一个人所能创造的绩效，不仅与其能力和素质相关，而且与其所处的环境有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中，比如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断等等，就很难发挥其聪明才智，也就很难取得应有的工作业绩。而且，一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法就是离开这个环境，转到一个更舒适的环境去工作，这就是人员流动。

(二)卡兹的组织寿命学说

美国学者卡兹(katz)从保持企业活力的角度建立了企业组织寿命学说。他通过对科研组织的寿命研究，发现组织寿命的长短与组织内的信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计绘出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。他认为，在一起工作的科研人员，在相处不到1.5年的时间里，由于成员信息沟通水平不高，获得成果不多;在1.5～5年期间内，信息沟通水平最高，获得成果最多;相处超过5年，则会由于过于了解和熟悉，在思维上已经形成定势，导致反应迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化并丧失活力。

卡兹曲线告诉我们，组织和人一样，有成长、成熟和衰退的过程。组织的最佳年龄区为1.5～5年，超过5年就会出现组织老化，解决的办法是通过人才流动对组织进行改组[2]。卡兹的组织寿命学说从组织活力的角度证明了雇员流动和人才退出的必要性。同时也指出人员流动不易过快，流动间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的下限时间。

(三)库克曲线

美国学者库克(Kuck)根据对研究生参加工作后创造力的发挥情况进行统计，绘制出另外一条曲线，即库克曲线。他从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性[2]。库克认为，一个研究人员到一个单位工作创造力较强的时期大约有4年。超过了这个年限，研究人员的创造力就会进入衰减稳定期DE。为激发其创造力，应及时变换其工作部门、工作岗位、工作环境或者研究任务，或流出企业，即进行人才交流。就个人而言，人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力。

(四)中松义郎的目标一致理论

日本学者中松义郎在《人际关系方程序》一书中提出了“目标一致理论”。他认为，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体处于缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能。个体的发展途径也就不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降[3]。

解决个人潜能被抑制这一问题有三个途径:一是个人目标主动向组织目标靠拢。但是，由于个人目标与组织目标之间的差异(如志向和兴趣、价值观、人际关系矛盾等)难以在短期内解决，因此，这一途径可取性不高。二是组织向个人目标方向靠近。企业应加强对个人生活和心理方面的关心和业务指导，促使个体向群体方向转化。三是进行人力资源流动，流到与个人目标比较一致的新单位、新岗位去。

二、专业技术人员与职员之间转岗的动机

根据心理学家的研究，行为总是与一定的动机相联系，而动机又与心理需求相关。笔者根据平时观察与个别访谈了解的情况，认为可以将专业技术人员、职员的转岗动机归纳为以下五类。

(一)志向调整型

具有同等学历、所学专业相同的员工，极有可能因为个人的择业意愿或者外部环境的影响等因素而选择完全不同的职业道路(即岗位类别)。但由于个人认识的局限性或者外部环境等因素的制约，员工在入职时所选择的职业道路并不一定真正符合自己的兴趣。例如，在应聘高校职员的硕士生中，就有相当一部分人并不想终身从事他们应聘的管理工作，而更想成为一名教师。但是，由于目前绝大多数高校招聘教师时要求具备博士学位，因此，他们无奈将职员当作有朝一日实现教师梦的“跳板”。在进入高校工作几年后，一旦有机会或者通过进修学习取得了博士学位，他们就提出想要转到专业技术岗位，这样的情形还不是个别现象。

(二)优势导向型

有的员工是在工作中逐步发现需要改变环境、转换岗位、以发挥自己的优势的。他们在主观上有想把工作做好的愿望，虽然也很努力，但由于业务不精、绩效平平，不能得到领导、同事的认可。而反过来，自己对于管理工作或专业技术工作却有一定的心得，是自己真正的优势所在。在发现自己无法对抗或者改变工作环境的时候，想要改善自己的绩效，不是离开工作单位，就是转换工作岗位，到能发挥自己优势的岗位上去，这十分符合勒温提出的场论。事实上，的确就有这样的员工，在管理岗位上工作表现平平，转岗到教师岗位之后，成为了优秀的教师;也有人从普通的专业技术人员成为优秀的职员。

(三)改变环境型

不是所有的员工入职之后，都善于或者能够处理好人际关系，也不是所有人的个性都符合其岗位要求。管理岗位要求员工具有良好的沟通协调能力、较强的团队精神，能够与同事们和谐相处。有的职员，性格比较内向，换位思考能力较弱，但研究能力却比较强。对于这样的职员，工作带给他的不是愉悦，而是痛苦。转岗到专业技术岗位，则可能更适合。反之，专业技术人员中也有个别个性外向，研究能力不太强，但团队精神却很强，他们也许更能胜任管理岗位的工作。对于上述两类员工，他们转岗的目的就是想要改变工作环境，找更适合自己的工作岗位，以便提高自己对工作的满意度，所谓“树挪死，人挪活”。

(四)利益驱动型

绩效工资制度的实施对事业单位工作人员发生了较大影响。主要体现在:第一，绩效工资的发放主要是依据绩效考核的结果，不同的绩效考核方式对考核对象的要求不同，使其感受到的压力不同。对于实行以定量考核为主的专业技术人员(如高校教师、医生)来说，工作业绩直接与绩效工资挂钩，这使这部分接受定量考核的专业技术人员精神上倍感压力。第二，绩效工资的发放是向以事业单位工作人员构成的主体倾斜的，其他岗位的人员就可能会认为自己的待遇偏低。例如，高校的根本任务是培养人才，而教师是培养人才的主要力量。因此，其绩效工资是向一线教师倾斜的。有职员认为自己的待遇不如专业技术人员——特别是在与自己同年进校、学历相同的教师相比时，这种心理落差更大。

在这样的情况下，出现了两种反向的岗位转换:一是为了减轻考核的心理压力，从要求定量考核的专业技术岗位向管理岗位的转岗;二是为了提高收入水平，从待遇偏低的管理岗位向专业技术岗位的转岗。这两种情形，都可以归为利益驱动型。

(五)潜力开发型

有的员工在目前的专业技术岗位或者管理岗位上表现是优秀的、胜任的，但为什么还是想要转换岗位类别呢?如十分优秀的专业技术人员，想要转岗到管理岗位上。有人戏称其为“学而优则仕”现象——学问做好了，就想去当领导，从事管理工作。这样的员工主要是出于开发自己潜力、提高自身素质、实现自我超越的心理动机。

三、两类岗位之间人员转岗的意义

专业技术岗位与管理岗位之间人员的流动，对于员工来说是一种客观存在的个人需求，对于组织则是不能不重视的人力资源管理活动。允许上述两类人员转岗对于组织目标的实现具有重要意义。

(一)有利于改善员工个人绩效

员工的绩效是指员工在工作过程中所表现出来的、与组织目标相关的、并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

根据前述转岗动机分析，对于基于志向调整、改变环境、利益驱动等动机的有转岗诉求的员工，事实上他们中的大多数不太可能有很高的工作积极性和工作满意度，也就很难期待他们有好的工作绩效。作为组织，对此状况视而不见，熟视无睹，让其继续勉强从事他们不感兴趣、不愿从事或者又不擅长的工作，不仅无法得到良好的绩效表现，而且反而可能会产生消极的影响——一是影响组织绩效的实现，二是影响其他员工的工作积极性。

因此，在这种情况下，作为组织可做的以人为本的最好选择，就是允许其按照一定的程序和条件转换岗位类别，即从专业技术岗位(或管理岗位)调整到管理岗位(或专业技术岗位)。这不仅符合人岗相适、事得其人的用人原则，更将有利于调动员工的工作积极性，增加其对工作满意度，改善其绩效表现。

(二)有利于开发员工潜能

人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。人的素质的提高，一方面需要个人在工作中的钻研与探索;另一方面需要有计划、有组织的培训开发。为了保持竞争优势，现代组织对人的素质要求越来越高，同时人们的个体发展需求也越来越强烈，这两方面的因素使得人力资源开发的重要性达到前所未有的程度。尽管组织也可以通过招聘获得自己需要的人才，但培训与开发仍被视为21世纪组织最主要的竞争武器，渐渐成为现代组织成功的关键因素。

所谓人力资源开发就是通过组织发展和个人培训与发展，开发、释放人的才能，并形成人力资源的过程。通常组织所采用的人力资源开发方法有工作轮换、课程培训、学徒制等[6]。专业技术与管理岗位两类人员之间的转岗，就属于工作轮换。工作轮换可使员工知识和技能得到扩展，从而胜任多方面的工作，同时增加其工作的挑战性和乐趣，有利于开发员工的潜在能力。

(三)有利于实现人力资源规划

人力资源规划是对人员进入组织、留在组织中和离开组织的运动进行预期和提供准备的过程。其目的是实现组织的目标，在适当的时候和适当的地点以尽可能高的效率安排这些资源[7]。其主要包括人力资源需求预测、人力资源供给预测以及平衡需求与供给两者的措施(包括若干的子计划，如人员配备计划、补充计划、使用计划、培训开发计划等等)。

允许专业技术与管理岗位两类岗位之间人员的转岗，将有利于组织在人员调配上获得更大的灵活性。比如，高级管理岗位的继任者，不仅可从优秀的职员中选拔，也可从有志于从事管理工作的专业技术人员中选拔;反之，如果专业技术岗位中出现人员空缺，也可从具备专业技术职务任职资格的职员中进行内部调整。这样，组织实现人力资源需求的途径增加了，选才视野拓宽，有利于实现组织的人力资源规划。

(四)有利于优化组织内部环境

组织内部环境是员工成长成才的土壤。一个以人为本，能将组织目标与员工个人目标很好地结合，而不是片面地、强制地将组织目标强加到员工的组织，能使员工倍加感受到组织的温暖、对个性的尊重，将更有利于调动员工的工作积极性，增加其工作满意度，使其有更好的绩效表现。

在组织内部环境诸多构成要素中，人员流动的内部机制是员工十分关注的内容。所谓人员流动的内部机制是指组织在人力资源使用政策和具体制度上为人员的内外部流动创造条件，从组织内部流动来讲，不搞岗位终身制，提倡内部的岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在组织内部可以结合自己的能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。允许专业技术与管理岗位两类岗位之间人员的转岗，将有利于促成事业单位建立健全员工内部流动机制，改善组织的内部环境，增强员工对组织的凝聚力、向心力。

(五)有利于实现组织战略目标

组织的绩效是通过全体员工绩效的达成而实现的，员工潜力开发是现代组织成功的关键因素，而人力资源规划是实现组织战略规划的基础和保障，健全组织的人员内部流动机制又有利于改善组织内部环境[4]。因此，这样的结论就是自然的逻辑结果，即:允许专业技术与管理岗位两类岗位之间人员的转岗，将有利于实现组织的战略目标。

综上所述，允许并规范专业技术与管理岗位之间人员的转岗，不仅有利于改善员工绩效，还有利于开发员工潜能，实现组织的人力资源规划，建立正常的内部人员流动机制，从而优化组织内部环境，为实现组织战略目标起到积极的支持作用。

四、专业技术人员与职员之间转岗条件的设计

(一)转岗条件设计原则

在建立事业单位专业技术人员与职员之间转岗的流动机制中，至关重要的是转岗条件的设计。笔者认为，两类人员转岗条件设计应坚持以下原则:

1.工作需要原则

由于人事行政主管部门对事业单位实行的是严格的岗位结构比例控制，因此，转岗必须在拟转入的相应岗位类别、岗位等级上有空缺的情形下进行。

2.人岗相适原则

人力资源管理的目的在于合理使用人力资源，最大限度地提高人力资源的使用效益。为此，在设计转岗条件时，应当基于胜任素质模型，力求个人能力、知识结构、个性等符合岗位任职条件的要求。

3.公平一致原则

事业单位实行岗位设置管理后，工作人员实行竞聘上岗。为保证在不同时间、按不同方式参与竞聘的各类工作人员之间的公平公正，转岗条件的设计必须与竞聘上岗时公布的岗位任职条件基本保持一致。否则，转岗可能亦会成为机会主义者的跳板。

4.规范管理原则

事业单位工作人员的聘期一般规定为3年。聘期届满，需要重新聘用。此外，对于从外部招聘的员工，为使员工具有归属感和安全感，也为了有助于组织建立相对稳定的人力资源队伍，同时对其开展有计划的培训开发，一般都会对新进入组织的员工约定服务期。虽然允许转岗是基于个人愿望与组织要求的结合，但作为组织还是必须考虑人力资源管理的成本问题。因此，在设计转岗条件时，必须考虑规范管理的原则。

5.效用最大原则

允许专业技术人员与职员的内部流动，从某种意义上来说，这也属于人力资源的开发范畴。人力资源开发的目的仍然是为了通过个人绩效的改善来实现组织的整体绩效。因此，从组织层面来说，对于转岗人员的年龄应该是有所考虑的。否则，对即将到达退休年龄的工作人员来讲，同意其转岗，个人需要一个重新学习、重新适应的过程;对于组织，也不是对人力资源的合理利用。

(二)专业技术人员与职员之间的转岗条件

根据上述原则，专业技术人员与职员之间的转岗条件可以考虑从组织与个人需要具备的条件两大类来进行设计。转岗必须同时具备组织条件和个人条件。

1.组织条件

国家规定，事业单位工作人员必须在有空缺岗位的情况下，进行竞聘上岗。因此，基于组织需要、公平一致原则，转岗只能在拟转入的专业技术岗位及其相应等级或者拟转入的管理岗位有空缺的情况下才能进行。

2.个人条件

根据人岗相适、公平一致、规范管理、效用最大原则，转岗人员应符合与其他专业技术人员、职员要求相同的岗位基本任职条件。同时，还需符合以下要求。

(1)岗位基本任职条件:

第一，遵守宪法和法律，具有良好品行。

第二，具备履行相应职责所需要的专业、能力或技能条件。

第三，具有适应岗位要求的身体条件。

第四，进入本单位时聘用合同约定的服务期原则上应已满。

第五，本人上一个岗位聘期考核结果达到称职及以上，或近两年年度考核结论为称职及以上。

第六，女性年龄不得超过49周岁，男性年龄不得超过54周岁。

(2)其他条件:基于转岗条件设计原则中的规范管理、效用最大原则，为了尽量降低人力管理的成本，规范内部人员流动秩序，使转岗发挥正确的导向作用，转岗还必须符合以下条件:

①职员转岗为专业技术人员必须具备下列条件:

第一，担任高级、中级、初级专业技术职务的人员一般应具备大学专科及以上的学历。

对于不具备高级专业技术任职资格的人员，应具有博士学位;或者其学历要求不仅仅限于大学专科学历，而应与当年本单位从外部招聘的专业技术人员一致。

第二，取得相应的专业技术职务任职资格;对实行职业资格准入控制的专业技术岗位，需达到准入控制的要求。

②专业技术人员转岗为职员必须具备下列条件:

第一，一般应具有大学专科及以上的学历。其中六级以上职员岗位，一般应具有大学本科以上文化程度。

第二，应符合以下任职年限要求:

拟转入到三、四级职员岗位的，按人事管理权限进行。拟转入到五级职员岗位的，应具有正高级专业技术职务;或任副高级专业技术职务满6年，且年度考核或绩效考核2次为优秀结论。拟转入到六级职员岗位的，应具有副高级及以上专业技术职务;或任中级专业技术职务满6年，且年度考核或绩效考核2次为优秀结论。拟转入到七级职员岗位的，应具有中级及以上专业技术职务，且任期满3年;或任助理级专业技术职务满9年，且年度考核或绩效考核2次为优秀结论。拟转入到八级职员岗位的，应具有中级及以上专业技术职务;或任助理级专业技术职务满6年，且年度考核或绩效考核结论1次为优秀。拟转入到九级职员岗位的，应具备助理级及以上专业技术职务满3年。拟转入到十级职员岗位的，应具备专业技术职务。

五、结论

实施岗位设置管理是事业单位用人制度的重大改革。面对岗位设置管理的新形势，事业单位应高度重视作为其人员主体的专业技术人员和职员。这两类人员履行着不同的岗位职责，其任职条件有差别，也有一定的联系。由于各种原因，这两类人员之间有着内部流动的现实需求。正视这一点，尽快建立并完善事业单位内部人员流动机制，显然比漠视其客观存在显得更为积极，更符合以人为本、将组织需要与个人愿望融合、推动组织战略目标实现的原则，并将有利于事业单位的健康发展，保证事业单位实现其目标和任务。

[1]张德.人力资源开发与管理[M].4版.北京:清华大学出版社，2012:136－138，244－251.

[2]董克用，李超平.人力资源管理概论[M].3版.北京:中国人民大学出版社，2012:299－301.

[3][美]乔治·伯兰德，斯科特·斯内尔.人力资源管理[M].13版.大连:东北财经大学出版社，2006:42.

[4]张明.企业员工流动风险——基于人力资本投资视角[J].重庆理工大学学报:社会科学，2013(1):38－41.