中国能建广东院员工职业发展管理体系

裴爱国，吴迪君，郭 芳，吕 仙

(中国能源建设集团广东省电力设计研究院，广东 广州 510663)

随着知识经济时代的到来，作为知识载体的“人才”成为企业的核心资源之一，在企业竞争中显示出至关重要的作用。如何更好的吸引、培养、留住、发展人才，是每个企业关注的问题。

笔者所在企业中国能源建设集团广东省电力设计研究院(以下简称我院)是高技术人才、高科技含量、高附加值的“三高”现代服务型企业。知识型员工是企业的主体，其特点体现在：员工隐性知识存量高、需求层次高、流动能力强，但为企业带来知识资本增值的程度高。我院近年来一直处于高度竞争和高速发展的状态，人才结构和数量的优化成为企业面临的挑战，如何建立一套符合知识型员工特点的人才管理体系，更好的发挥知识型人才的作用，成为我院思考的重点。在该背景下，员工职业发展管理体系应运而生。

1 相关理论

能力素质模型：是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的工作方法。被定义为担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和。

职业发展规划：是个人或组织有意识的计划某个人一段时间内职业发展历程的过程。职业发展规划一方面体现了个人的职业意愿，一方面需要组织引导个人职业发展规划与组织发展相匹配。

职业发展管理体系：是个人职业发展与组织发展相统一的企业人才管理体系。

基于能力素质模型的员工职业发展管理体系通过为员工构建职业发展的通道，帮助员工进行个人发展规划等一系列与职业生涯相关的活动来最大限度的调动个人潜能，使之与企业的需求相匹配和融合，最终达到个人与组织的共同发展。

2 员工职业发展管理体系

2.1 企业人才状况

我院是具有行业影响力、市场竞争力的大型工程服务类企业，从事电力工程勘察设计、咨询、工程总承包和项目管理等业务，在电力系统规划、火电、核电、新能源、环保、高压及特高压输变电工程的勘测设计、咨询、监理、岩土工程和工程总承包方面具有突出的专业优势。我院近几年发展迅猛，人员数量及结构不断优化。截止至2014年1月，我院共有员工1314人，本科及以上学历人员占总数的91%，研究生及以上员工占总数的53%。在取得职称的975名员工中，中级及以上职称员工占取得职称员工的94%，其中高级及以上职称员工占44%。

2.2 体系概况及目标

职业发展管理体系是以知识型员工为主体的企业在管理上的必然要求。该体系的建立以能力素质模型为基础，从而能充分反映、融合组织的战略发展需求、价值观与核心竞争力。职业发展管理体系无论对组织还是员工的发展均具有重要意义。从组织层面上看，职业生涯规划有助于创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。而从个人层面上看，开展职业生涯规划，能为知识型员工个人价值的实现提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力。

我院建立职业发展管理体系最终将实现以下目标：

(1)引入科学的评价体系，帮助员工理性的认识和评价自己。

(2)为员工提供信息支持，让员工了解企业，能配合企业需求调整自己，保证二者发展的协调一致。

(3)帮助员工明确自我定位，引导员工在企业范围内寻找和确定适合他们的职业生涯发展目标，理清达到该目标可以选择的路径和需要准备的事项。

(4)根据我院岗位需求，结合员工的职业发展愿景，提供不同职业通道的人才培养，为员工的长远发展提供机会。

2.3 体系建立的三要素

职业发展管理体系是企业人才管理的关键手段，其建立需要以任职资格标准、职业发展通道、能力素质模型三个关键要素作为基础。

2.3.1 任职资格

我院引入现代人力资源管理岗位体系建设的相关理论与方法，对各部门在企业战略中的定位进行了系统分析，最终完成对岗位职责的系统梳理。使企业战略与岗位运作无缝链接，大大提高了企业基层运作对战略的支撑作用。

明晰岗位职责之后，我院深入了解岗位工作内容，结合企业所处行业的特点和企业特点制定每一个岗位的任职资格。岗位任职资格的完善为招聘管理、绩效管理、薪酬管理、培训开发等人力资源管理模块的优化，尤其是员工职业发展管理体系的建立奠定了坚实的基础。

2.3.2 职业发展路径

为了实现内部岗位的公平性，促进专家型人才和复合型人才的成长，我院对所有岗位进行了价值评估。最终确定了岗位间层级关系，建立了新的岗位体系，新的员工职业发展通道(见图1)，也确保了所有通道的职业发展高度一致，使员工无论在哪条职业发展通道中晋升，都能享有同等的企业认同。

图1 职业发展通道图

除了同一序列的发展通道，我院还根据岗位性质、岗位级别，设计跨序列的发展路径(见图2)，彻底打通岗位纵向、横向发展屏障，真正实现无障碍的员工职业发展。

图2 职业发展路径图

2.3.3 能力素质模型

由于构建能力素质模型能为各岗位建立胜任标准，对选用人才、激励人才、培养人才等多个领域产生较大影响。因此我院以著名专家麦克里兰教授的方法论为指导，在已形成的岗位职责和任职资格基础上，进行了岗位能力素质模型的构建。通过对岗位要素的再次梳理，标杆人物访谈等方式，最终建立了一套符合企业实际的能力模型。能力模型由19项能力、103项行为组成，清晰阐述了能力的定义和不同能力层级的行为特征，充分体现了各序列间能力的差异。

2.4 职业发展管理体系的实施

以能力模型为基础，围绕清晰的职业发展通道与路径，我院开展全员职业生涯规划，迈出了职业发展管理体系实施的坚实步伐。“员工职业发展规划” 以企业战略为统领，采取员工自我定位与组织审视相结合的方式，应用网络信息化手段，一方面帮助员工明确职业发展方向并提出个性化培训需求，一方面促使企业思考企业政策与员工意愿如何相结合。

为了推动职业发展管理体系更有效的运作，创造积极的职业环境，实现个人与企业的双赢，我院还从薪酬、绩效、人才评价与晋升、培训与开发等各项机制入手，深化改革，使人力资源各模块围绕职业发展管理体系形成联动的运作，有效推动个人与企业的共同发展(见图3)。

图3 人力资源管理各模块与职业发展管理体系关系图

2.5 配套管理机制的运行

2.5.1 薪酬体系改革，激励员工职业发展

合理科学的薪酬管理制度不仅能够吸引、激励和保留最优秀的员工，构建和谐的劳资关系，更可以缔造一种高绩效的企业文化。为了更好地体现人才价值，我院进行薪酬体系改革，由原先以职称、工龄等为依据确定基本工资调整为以职位价值、个人能力和年度绩效为标准确定基本工资。同时，薪酬管理方案建立了与职业生涯管理三条主要通道相配对的三条薪酬岗位系列，再通过对岗位的调整，使每条通道最高的岗位都具有同等的薪酬岗级，激励员工努力成为具有行业影响力的技术专家、项目管理专家和优秀行政管理人才。

薪酬改革方案的正式实施意味着我院采用全新的薪酬战略、先进的薪酬体系。通过以岗定薪，使薪酬管理更加透明，更具激励性，提高了薪酬体系的外部竞争性和内部公平性，为构建员工职业生涯发展体系和绩效管理体系创造了条件，为我院赢得了人才竞争优势。

2.5.2 开展绩效考核，五因素保证客观

人才培养的效果最终要落实到绩效上，为了加强人才管理，激励其锐意进取、开拓创新，切实履行岗位职责，实现业绩持续改进，我院每年均开展面向各序列、各岗位的基于德、能、勤、廉五个因素的年度绩效考核。经过三年努力，我院的绩效考核不断优化：考核范围不断扩大、考核人数不断增多；应用定性与定量相结合的科学评估指标体系针对所有干部实施360度考核；针对所有员工实施注重其工作态度、能力水平和业绩指标的考核，最终实现“三个不一样”，即“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，在企业内形成了良性的约束与激励机制，进一步提高了组织绩效与员工绩效。我院的绩效考核不仅促进了企业业绩目标的达成和利益分配的公平化，更重要的是，绩效考核能够挖掘员工职业发展中存在的问题、找出员工不足，间接的指导员工朝着更正确的职业方向发展，促进了个人与组织间合力的形成。

2.5.3 积极运用人才评价，有效推动晋升管理

为了推动员工在各自职业发展通道的纵向及交叉发展，我院积极推动各类人才的评价和晋升管理：在建立各岗位定岗标准和任职资格的基础上，针对普通岗位，设置金字塔型的岗位分布；针对项目管理和专业技术通道的高端岗位，建立资深专家管理办法，进行资深岗位的资格评审；针对行政管理干部，进行公开竞聘，同时结合绩效考核进行鞭策，形成能者上不能者下的良性循环局面。

为了有效利用绩效考核及人才评价结果，推动关键人才的职业生涯发展，我院将绩效考核结果、人才评价与薪酬管理、干部竞聘、选拔任用紧密结合起来。在职业发展上，一方面实现关键人才在各自所在通道上的纵向发展；同时，根据关键人才的职业性向及能力实现其在三条通道间的跨序列外部转岗、斜向多渠道晋升，最终达到三条职业通道间的无障碍发展的目的。

2.5.4 搭建培训体系，进行多层次人才培养

为落实人才战略，提升人才培养工作的系统性和针对性，我院在对人力资源管理基础进行梳理和完善的基础上完成了培训体系的搭建。该体系基于清晰的岗位工作要求与能力模型，构架了针对不同职业通道的、覆盖全岗位的课程体系；同时逐步打造与课程相对应的内训师队伍；构建了一套培训全过程管理与实施的网络教育平台；并形成了多项管理制度。培训体系的建立与运作，使培训的系统性、针对性、有效性迅速提升，形成了组织内部构建核心竞争力的机制。

我院成立企业大学，根据各职业发展通道需具备的能力以及员工的职业发展规划为员工提供多层次的培养。对于专业技术人员，加大重点前沿课题和新能源课题的培训力度，开展以“GEDI大讲堂”为平台的高端培训，包括核电、智能电网、新能源等领域的重点技术。对于项目管理人员开展“现代项目管理理论与实践”、“项目经理特训营”系列培训，邀请工程界名师授课；推动国际三大项目经理认证(IPMP、PMP、AIPM)和全国工程总承包培训。对于行政管理人才，组织部分高管参加名校高端课程，联合名校合作打造中层干部的EMBA培训班，为基层主管开设轮训课程；为商务人员开设特训营。多年来，我院坚持将海外培训作为拓展管理思路、实施技术储备的重要举措。近几年相继派出各序列的精英骨干前往国外，学习德国西门子、法国阿尔斯通、美国WorleyParsons等国际知名公司的先进技术与管理经验。为了“走出去”，我院还加大英语培训力度，三年间超百位员工接受了网授或面授、开放或封闭等不同方式的英语培训。同时覆盖全岗位的内训师培养与课程建设将内生动力嵌入了组织每个环节，满足了专业技术、项目管理和行政管理员工在微观层面的职业发展学习需求。

除此之外，我院启动“行业领军人物培养计划”、“博士专项培养计划”和“雄鹰后备人才培养计划”，分层次打造行业大师、企业精英等高端人才。2008年，我院博士后工作站挂牌成立。为了推动博士后的培养，我院建章立制，同时提供博士导师－博士后－院科技精英讲学论道的高端互动平台。经过几年的探索和实践，我院已成功培养10位博士后出站并正进行8位在站博士后的培养, 他们当中的佼佼者更是在出站以后走向了设计总工程师、专业技术领军人物、工程项目负责人等重要技术岗位。

2.5.5 对标国内先进企业，确保稳步实现人才目标

我院于2009年开启了卓越绩效工作，在各个领域上以国际性工程公司作为企业发展的标杆进行对标，力争使我院成为具有国际先进水平的工程类企业，为实现国际型工程公司的长期发展目标奠定坚实基础。人才队伍建设是我院卓越绩效工作的一个重要模块，其中包含了五个关键指标，即技术骨干培养，国际注册师培养，高学历人才引进，高级项目人才培养及博士后培养。截止至今，五个关键指标均按计划达成目标，甚至有些关键指标的新增数量超出了最初的计划。

为了保证人才队伍目标实现和有效的监督考核，我院制定了人才队伍建设卓越绩效评估方案，将考核结果直接应用到年度部门考核和干部考核中，进而推动了人才队伍的建设。

3 结语

职业生涯管理体系是一个系统、动态的管理体系，它需要与组织现行的人力资源各职能模块结合起来构成一个整体以实现其功能；同时这个体系也需要以发展的视角看待变化，将企业的进步与员工的职业发展动态的进行匹配，最终形成组织与企业的共同发展。

建立完善的员工职业发展管理体系不能一蹴而就，我院将不断实践人才管理新突破，逐步构建一套以职业发展管理体系为框架，集招聘、培训、绩效、薪酬管理体系为配套的全新人力资源管理体系，为实现我院国际型工程公司的长远发展目标提供有力保障。

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