火电总承包项目管理策划顶层设计

杨 睿

(西北电力设计院，陕西 西安 710075)

1 项目管理策划

1.1 项目管理策划的定义

项目管理策划(Project Management Strategical Planning)是一种以项目现实为基础，对即将所从事管理活动的筹划或谋划。美国哈佛企业管理丛书认为：“策划是一种程序，在本质上是一种运用脑力的理性行为。”项目管理策划根据项目的不同、目标的不同、内容的不同，都有一些不同的策划程序，无论哪一种项目管理策划都涉及到工程总承包的各个方面，正所谓“兵无常势，水无常行”。

EPC总承包工程项目管理策划是我国项目管理工作者在长期的项目管理工作中探索和发展的一个必然产物，是适应我国现代项目管理精细化要求的一个智慧结晶。将“项目管理策划”这一概念纳入到项目管理工作中并将其提升到一个重要的高度，是我国电建工程总承包市场竞争环境的变化、客户(业主)需求的增长和企业内部管理的需要。实践证明，但凡成功的项目都有详尽的管理策划，并得以有效落实，不成功的项目一般没有进行项目管理策划或者未有效贯彻落实管理策划。

1.2 项目管理策划和项目管理计划的区别

详见表1。

表1 项目管理策划和项目管理计划的区别

项目管理策划是一项系统工程，不同的电力建设项目有其不同的项目特点和执行难点，而项目管理策划正是基于对项目特点、难点进行综合分析的基础上做出的一种谋略/谋划。项目不同，策划方案也不同；客户和外界环境因素的影响程度不同，侧重点也有所不同。为了搞好项目管理策划，首先要进行管理策划的顶层设计，只有这样才能做到项目管理策划满足工程管理的需要，实现工程管理目标。

2 火电总承包项目管理策划顶层设

计的依据和程序

2.1 项目管理策划顶层设计的依据

从以往的电力建设工程项目管理的实践来综合分析，我们可以将项目管理策划顶层设计依据归纳如下：

(1)总承包项目的招标文件、投标文件。

(2)总承包项目的投标风险备忘录。

(3)总承包项目的合同及技术规范书。

(4)总承包项目的风险分析报告。

(5)企业对总承包项目的定位等有关文件(以项目利润、品牌效应等为主)。

(6)客户需求对总承包目标定位分析报告(差异性标准、质量、进度、安全、性能考核指标等)。

(7)国家及相关机构的法律、规程、规范、规定等(如达标、创优等)。

(8)相关参建各方需求分析等。

2.2 项目管理策划顶层设计的程序

项目管理策划顶层设计按三个步骤进行，即项目特点分析、确定策划目标、组织策划。

(1)分析项目特点

借鉴英国某实业家结合时代的特点，创造的六字法则：预测、差异、创新。所以，要实现项目预期目标，首先必须分析项目特点，通过预测、找出差异、根据自身优势和竞争能力，采取创新性的管理措施。

以设计为龙头的EPC总承包优势，就是在设计技术上，如何发挥工程设计在项目进度、质量、费用控制、安全文明施工等方面起到龙头作用，是我们项目管理策划中应该充分利用的优势。

(2)确定项目管理目标

项目管理策划目标，包括承包企业的管理目标，如企业通过项目执行提升企业项目管理水平的目标，为企业创造品牌的目标、利润目标等；顾客(业主)的显性和隐性目标。顾客的显性目标是在合同明确目标下的总承包商和顾客的项目目标，这个目标总承包商和顾客目标是一致的，只是侧重点不同，如创建国家或地方优质工程目标、质量目标、安健环目标、进度目标、费用控制目标等；顾客的隐性目标，不同的顾客有不同的目标，如顾客通过项目建设，提高建设单位基本建设项目管理水平目标，建立建设单位基本建设品牌目标等。

在确定项目管理目标时，一是要认真分析顾客隐性目标，这是项目策划最重要目标，为了完成这个目标，往往顾客愿意增加投入。二是在总承包商和顾客之间创造条件，使管理策划目标最大限度达成一致，对于不一致的目标，不应该是原则性的，否则项目很难成功，对于非原则性目标顾客一般都能理解。三是对于确定了的目标，一定要体现在分包商合同中，让项目参与各方目标达成一致，这是确保策划目标完成的重要组成部分。

(3)组织进行项目管理策划顶层设计

电力建设工程项目在基于项目特点分析和项目管理目标确定的基础之上，就可以组织进行项目管理策划活动了。项目管理策划主要在总承包企业内部进行，由总承包项目总经理主导下的项目部组织，企业内部相关部门参加。对于涉及到顾客、主要分包商的部分，在总承包项目部主导下进行。

3 火电总承包项目管理策划顶层设计实践

以某总承包2×660MW项目为例。

3.1 项目管理组织策划顶层设计

在进行管理策划之前首先进行项目管理的组织设计。某项目管理组织机构设计，见图1。

图1 项目管理组织机构图

3.2 项目管理策划顶层设计内容

(1)根据项目合同特点、企业要求、项目风险分析等，项目管理策划顶层设计确定编制的企业体系文件要求之外的管理策划文件，见表2。

表2 项目管理策划文件

(2)根据管理策划顶层设计和企业总承包管理体系要求，确定编制的项目管理策划文件，见表3。

表3 企业总承包管理体系要求编制的策划文件

(3)根据管理策划顶层设计，根据《创建电力优质工程策划与控制Ⅱ》确定编制的创优专项措施，见表4。

表4 创优专项措施

在创优策划顶层设计中，规划了16个土建项目和16个工程安装项目，以精品项目的实现，确保项目质量目标和创优目标的完成。精品项目控制程序，见图2。

图2 精品项目控制程序

3.3 取得的效果

通过周密管理策划顶层设计，编制了项目管理策划文件，通过有效地组织落实项目管理策划文件的要求，取得了可喜的效果。

(1)建立一体化协同管理模式，强化E、P、C一体化的协调机制。

从组织上赋予项目总经理协调责任，在限额设计指标制定、下达及一体化协同控制流程完成的同时，建立成设计、采购、施工三者“一体化协同管理模式”，利用一体化协调机制，组织设计、采购、施工三者相关部门做好积极配合，实现矩阵管理模式，实现项目“一体化协同管理模式”，保证物资及设计资源供应满足现场施工的需求。

(2)使项目管理实现了从一般的管理方法(国内：四控两管一协调，国际项目管理的5大要素：范围、组织、费用、进度、资源)为标志的外缘管理到建设项目本质安全、质量、性能、施工工艺、工法为标志的内涵管理的转变。包括管理策划方法研究、开展基于满足合同技术要求前提下限额设计，进行项目费用控制、基于合同条件下主辅机设备规范的控制、基于性能保证下的控制措施研究(设计部分、监造部分、施工调试部分)等，做为项目控制的指导性文件。

例如，项目部要求哈尔滨汽轮机厂提交了汽轮机优化专题报告，在项目部组织专家研讨的基础上，对汽轮机汽封系统实施改造，通过改造方案的实施，使汽轮机热耗降低了10kJ/kWh。

(3)建立基于设计技术与工程经济双要素驱动的设计管理模式。

(4)项目执行过程中的安全、质量等得到神华集团、中国电力建设企业协会、陕西省质量监督站的多次好评；取得了陕西省建设厅省级文明工地的称号。

(5) 2012年项目部获得陕西省国资委系统工人先锋号称号。

(6) 2013年被中国能源建设集团有限责任公司授予一级安全生产标准化工程项目。

4 结语

有项目管理策划的EPC总承包项目不一定成功，没有管理策划的EPC总承包项目一定不会成功。要搞好项目管理策划，首先要搞好管理策划的顶层设计，在顶层设计的指导下，搞好EPC总承包项目的管理策划，提高企业的项目管理水平，为顾客和企业创造更高的社会和经济效益。

[1]GB/T50358－2005，建设项目工程总承包管理规范[S]．

[2]罗伯特·K威索基(美).有效的项目管理：面向传统、敏捷、极限项目(第五版)[M]．北京：电子工业出版社，2011．

[3]杰克·吉多，詹姆斯·P·克莱门斯(美).成功的项目管理(第3版)[M]．北京：电子工业出版社，2007．

[4]中国电力建设专家委员会.创建电力优质工程策划与控制[M]．北京：中国电力出版社出版，2011．

[5]陈涛．电建工程总承包管理在项目中的项目管理策划探讨[J]．工程建设项目管理与总承包，2012，112(6 )．

[6]宁波．EPC总承包项目管理策划过程的重要性[J]．石油化工设计，2010，27(2)．