确保信息系统新项目成功实施的关键问题分析

张 岩，李永革

确保信息系统新项目成功实施的关键问题分析

张 岩，李永革

叙述了从信息保障部门考虑，医院信息系统新项目实施过程中需注意的问题；应用项目管理的方法可有效解决这些影响项目实施成败的关键问题；指出医院信息保障部门对项目管理的积极参与，能够有效促进系统顺利实施。[关键词] 信息系统；项目管理；实施

0 引言

随着数字化医院建设如火如荼地开展，很多医院几乎每年都会启动新的信息系统项目或对部分老系统进行升级。项目的实施结果将直接影响到此系统今后能否在医院顺利展开使用，以及使用后能否达到预期的设计效果。成功实施的系统会增强医院使用者和管理者对系统的信心，为医院今后对此系统的管理起到积极作用；反之，会挫伤使用者和管理者的积极性，进而影响到以后其他新系统的实施。由于医院信息系统项目往往复杂性高、个性化强，需要运用项目管理方法介入项目实施来确保实施的进度和效果，这其中有一些是需要医院信息管理部门重点关注的问题。本文着重讨论的即是这一类问题。

1 项目管理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了[1]。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，通过合理运用与整合若干个项目管理过程来实现。这些管理过程可归并到5个过程组，即项目的启动、规划、执行、监控和收尾。5个过程的关系如图1所示。

项目管理是一个非常复杂的系统工程，综合性强、涵盖范围广。但无论公司还是医院如果能应用项目管理对医院信息系统实施管理，势必会取得较好的效果。

图1 项目管理过程

2 项目实施的关键问题

2.1 系统需求的发起

在引进一个新系统之前，医院必然要经过系统立项[2]，也即证明医院是否需要这样的系统？系统引进后会解决医院目前存在的哪些问题？会给医院带来哪些益处？立项需要有一个发起者，而发起者是应用或管理部门还是信息部门对系统的实施有着重要影响。

信息部门每年年底会向医院提交来年计划实施的信息系统重点项目，在提交计划之前应该与系统应用和管理部门做好充分沟通。通过沟通探查其对新系统所持有的态度是否积极、是否重视。如果态度不积极，但新系统从医院角度考虑是必然要实施的，那么从系统需求分析阶段开始，就一定要让该应用部门充分参与到系统实施的各个环节中，直到项目

的结束；如果需求由具体应用部门提出，信息部门则要充分论证需求的合理性、可行性，以及是否符合信息化建设的整体要求。因为用户提出的需求往往局限在工作职责和所管理的范围内。例如，护理部门可能提出需要建立护理人员信息系统，但从整体考虑，医院需要的是囊括全院人员的人力资源管理系统。

2.2 系统需求要合理、明确、充分

项目启动后，医院将和系统设计开发公司共同进行系统需求分析。如果是公司成熟产品在医院的应用，这个过程则体现为产品在医院的客户化。需求中的相当一部分内容都是由医院的应用部门提出，而信息部门应联合管理部门对这些需求逐一进行论证分析，保证需求的合理性[3]。对于从业务流程或技术上不可能满足的需求，应提前与应用部门说明，并做好解释工作，不要等到项目收尾阶段再告知应用部门需求不能实现。另外，模糊的需求会导致系统无边界的客户化，最终导致系统多年不能结束，对医院和公司都不利。同时，信息部门也要考虑已提需求是否充分，还需要补充哪些内容。多数人可能会认为，信息部门所提需求就是与医院在用系统的集成。集成确实是一个重点，但最容易被忽视的却是工程技术人员在深入了解业务系统后，还能给应用人员提出哪些更好的解决方案，因为用户在不了解技术的前提下，所提需求往往是对业务流程的简单计算机模拟。信息部门应该尽最大努力去完成技术与业务的紧密结合，帮助用户提出更完善的解决方案。

2.3 解决系统执行过程中的技术难点

项目的执行过程是计划的具体实现过程。对于新项目尤其是探索中的新项目实施，由于没有过多可参考的案例，在项目的执行过程中可能会遇到技术难点。信息部门要对这些技术问题高度重视，督促公司解决。如果受当前技术条件限制确实无法解决，就应该对问题造成的影响进行评估。对应用影响较小，需看用户能否接受；对应用影响较大，则需重新调整方案绕过技术难点，否则这些问题很可能就成为系统顺利应用的障碍。

2.4 有效控制系统实施周期

周期控制是指对系统实施整体方案、过程及进度有良好计划，并在实施过程中能够按计划进行；在出现意外情况时，可对情况尽快进行有效处理使其回到最初计划的轨道，从而保证整体实施方案按序、按时完成。对医院而言，如果信息系统新项目没有对实施周期进行控制，会使项目长时间停留在实施初期或测试阶段，进展非常缓慢，挫伤医院和公司的积极性，最终可能导致项目无法在医院应用起来[4]。

2.5 做好项目阶段性总结

对一个较复杂、实施周期较长的项目，应将其划分为几个阶段，由医院信息保障部门牵头，应用部门与公司共同参与，进行阶段性总结[5]。阶段即可以根据系统功能完成情况划分，也可根据系统推广应用进度划分。通过阶段性总结，肯定前期工作所取得的成绩，增强系统参与者的信心，更重要的是进一步明确责任，及时发现和解决存在的问题，使后续工作的开展更加顺利。

2.6 重视系统收尾过程

系统收尾是项目管理中最容易被忽视的过程，因为系统已在医院开始应用，医院和公司都没有了当初系统正在上线时的紧迫感。但是收尾阶段应该做的工作如果没有做或延期做，则会带来不必要的麻烦。

收尾过程包括以下内容：

（1）做好系统实施痕迹的保留，亦即文字性资料的总结。包括系统自身的各种记录以及为配合此系统的实施对已有系统所做的一切改动。

（2）与公司共同对医院系统维护人员进行培训，做到医院维护人员能独立搭建系统模拟环境。

（3）如果系统建立了独立于已有系统之外的数据库，要做好数据备份与恢复方案，并与公司共同测试。

（4）制定新系统故障时的应急预案，并将其增补到已有预案中。

3 结语

在实施医院信息系统时，公司或多或少会应用项目管理的方法，医院特别是医院信息保障部门也应该从其自身角度来介入到项目管理中去。在项目管理的各个阶段，信息保障部门要把握住重点环节，控制好系统实施进度，解决好影响系统成败的关键问题，从而促进系统按预期在医院正常上线并良好运行。

[1] 美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].4版.北京：电子工业出版社，2009.

[2] 徐昀.医院信息系统实施中的几个问题[J].中华医院管理杂志，2005，21（4）：247-250.

[3] 左美云，王璐，程艳国.强势用户在信息系统实施中的行为研究[J].管理科学，2010，23（4）：77-79.

[4] 张岩，朱羽，张剑.医院信息系统项目实施周期的有效控制[J].中国数字医学，2008，12（3）：63-64.

[5] 张聚兴，刘俊芳，杨龙频.医院信息管理系统实施中的经验与教训[J].中国医院，2004，8（9）：74-75.

（收稿：2013-05-14 修回：2013-12-10）

Key Issues for New Project Im plementation in Information System

ZHANG Yan,LIYong-ge
(Department of Information,the 252nd Hospital of the PLA,Baoding 071000,Hebei Province,China)

Some issues for information service department are introduced in implementation of hospital information system project.Project management plays an important role in dealing with these key issues.The involvement of hospital information service department in projectmanagement contributes to the implementation of the system.[Chinese Medical Equipment Journal，2014，35（5）：138-139]

information system;projectmanagement;implementation

R318；TP311.13

A

1003-8868（2014）05-0138-02

10.7687/J.ISSN1003-8868.2014.05.138

张 岩（1977—），男，硕士，主管技师，主要从事医院信息系统管理和数据库研究方面的工作，E-mail：rock252@163.com。

071000河北保定，解放军252医院信息科（张 岩，李永革）