基于责任中心的美国高校财务管理理论与实践

周铃钞

摘 要：20世纪80年代末，美国一大批综合研究型大学开始在组织结构和预算过程中尝试采用责任中心管理机制（Responsibility Centre Management）。在责任中心管理系统中，每个学术单元成为单独的责任中心，需要调整支出模式以达到与其收入相匹配，同时将享有教员聘用、学生选择、课程设置等自主性，也包括来自其他学院的在课程设置方面的竞争。系统性的介绍责任中心管理理论与实践相关研究，包括其在美国众多高校中实施的积极和消极影响。总的来讲，责任中心管理制的实施对美国高校产财务管理的发展起到了积极的作用。

关键词：责任中心；高校；财务管理

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0160-03

随着中国社会主义市场经济改革的深入、高等教育完成大众化阶段过渡，高等教育资源分配和使用效率的问题愈发凸显，具有鲜明的时代特点。虽然经过改革开放三十多年的不断发展，高校财务管理体制依然带有计划经济的痕迹，有些甚至在改革的旗号下其行政化、计划性得到强化。高等教育发展过程中，尤其是高等教育规模迅速扩大过程中出现的资源不足和使用效率过低直接关涉高等教育的发展，因此探索有效的高校管理组织系统提高资源分配和使用效率，也包括筹集更多教育资源就显得十分有必要而有意义。

高校财务管理模式控制了内部资源流动，将指导大学行为和决策的过程，是高校管理工作的核心。长久以来，以公司为代表的现代化组织在更准确地将预算模式与组织发展相结合方面不断地变革和发展，但现代化组织的大学在进行变革以应对变化的复杂外部环境方面却进展缓慢。20世纪80年代，随着美国经济和政治环境的变迁，大学一方面不断扩招成为逐渐庞大和复杂的机构，另一方面却不得不面对由于经济萧条带来的州财政支持不断减少的压力。越来越多的大学对其内部治理结构进行了调整和改革，赋予单个学术团体更多的权利和责任，即责任中心管理（Responsibility Centre Management，RCM）。国内对责任中心管理在企业当中的运用研究甚多，但应用于高校进行研究的几乎没有，杨松令仅在针对美国高校预算分配方法中提到了责任中心预算法，却没能针对这一高校管理改革机制进行全面介绍和梳理。本文将对高校责任中心管理理论和在美国高效中的实践作初步介绍，也包括其在美国顶尖综合研究型大学中的实践效果。

一、责任中心管理

早期的责任中心管理出现在20世纪50年代，首先是被应用于工厂和企业，其目的是提高盈利部门的生产效率和效能。它是随着对管理控制的研究而诞生的一种组织管理形式。在责任中心管理模式中，为了提高组织整体的表现和资源利用效率，高级管理层将决策权转移到各个独立的部门。这些基层的管理者因为贴近具体工作，被赋予更大的自主决策权并且为自己的决策结果负责。

责任中心是指由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元。從某种意义上说，现代高校就是由一个个独立的责任学术中心组成的集合体。责任中心管理机制将高校更多的权利和责任置于单个学术单位，而不是集权式地在学校层面管理分配，造成单个学术单位权利和财务责任的不匹配。学术单位不仅为收入结算负责，而且也承担部分成本的设想从高校开始收学费就已经受到关注。

责任中心管理在20世纪七八十年代出现在私立高校，包括康奈尔大学、哈佛大学、南加利福尼亚大学、范德堡大学、宾夕法尼亚大学。公立大学更倾向于一种集权式的财务管理，即由学校层面管理者依据先后顺序进行分配。随着高校财务压力的加剧，越来越多的高校正在引进并使用这一基于激励的预算系统。1997年一项调查显示美国16%的公立大学和31%的私立大学都实行了责任中心管理模式。

在过去三十年中，RCM理论与实践一直在发展演化着，形式包括全质量管理（TQM—Total Quality Management）、业务过程重建（BPR—Business Process Re-engineering）和学校中心预算（School Based Budgeting）等。在密歇根大学，责任中心管理被称作价值中心管理（Value Centered Management），俄亥俄州立大学称之为以激励为基础的预算（Incentive Based Budgeting）。伊利诺伊州大学则采用了任务导向的预算和规划，南加利福利亚大学（UCLA）称之为收入中心管理。

二、责任中心管理模式的特征

（一）权责一致

尽管经过三十多年的发展之后，美国各高校本土化后的责任中心管理模式名字不尽相同，但这些形式的共同特征就是将收益和成本的责任从学校层面转移到学院、系或者研究所，让各个独立的学术单位财务责任与学术权利相匹配，即权责一致。

在实施责任中心前，高校内部各学术单位的学术权利与其财务责任极不匹配。一方面学院拥有对课程、招生条件、班级规模等事务决定权，这些决策相应地将对学院招生的数量和学费收入产生很大影响；但学院实际经费所得是由学校根据各学员的教师、学生数量进行分配，没有考虑各学院教师不同的努力程度。另一方面，研究者会申请更多的实验室，招收更多的研究生以完成自己的研究；而帮助学者完成研究的这些间接科研成本都将由学校买单。

在实施责任中心制后，各个责任中心拥有更多的自主决策权，不仅包括自己学院学杂费的定价权和使用权，还包括自由支配其他学术活动或服务所产生的收入，即拥有直接从自己的收入增长或成本节约中收益的权利；在支出上，各责任中心将得到以前只有学校层面可以使用分配的资源，同时承担运行过程中所需各项服务的支出。

（二）竞争优势

通过分权，责任中心管理系统将更多的决策权交给高校组织结构中的了解具体信息的不同层面。将高校内的各学院或系等学术单位确定为责任中心，在市场化环境中高校将具有以下竞争优势：（1）决策质量会有所提高，因为院长是最接近决策点的管理者制定的。（2）经营决策的速度会有所加快，因为院长不必提交学校。（3）校长层领导可以从日常决策中解脱出来，从而关注更广泛的问题。（4）由于学术单元的约束减少，管理者可以更自由地发挥想象力和主动性。（5）学术责任中心类似于独立的运营组织，所以为一般的管理者提供了一个优秀的培训基地。（6）利润意识有所增强，因为负责利润的管理者会不断寻求增加利润的方式。

（三）组织结构

高校内的责任中心包括学术责任中心和支持中心。责任中心管理理论和实践强调学费直接划归招收学生的学术单位。学术单位从学生的学费、学杂费，或者公共资助中获得收益，学费在不同学术单位之间的分配由学生在相应单位获得的学分决定。

学术支持（即行政）部门，包括图书馆、学生服务中心、物业、校办等，则向其他学术部门征收一定的税收。各学术单位每年都可以拥有结余，但出现赤字的部门将削减或停办不能收益的学术项目。学术责任中心管理的核心是分权的财政管理系统，因为最后学校的资源和学术项目是由单个学术单位的管理者决定。因此，责任中心负责人的平衡预算等管理能力成为决定责任中心制成功或失败的关键因素。由于管理者的角色从学术项目运作到财务管理的转变，对资源的分权控制就变得异常重要。

三、责任中心管理的三种模式

为了在高校中完全实现责任中心概念所带来的益处，责任中心管理者必须拥有自治权，就像市场当中一个独立公司的总裁一样。但是，从实践当中来看，这种自治是不可行的。如果高校内部各院系、各研究所被分为完全独立的学术责任中心，高校就是丧失规模效应和协同效应。而且，校领导层将所有权利下放给责任中心的管理者时，校领导就相当于放弃了自己的责任。因此，高校内部责任中心组织结构反映了单个责任中心与高校约束之间的一种权衡。责任中心机制在实践中由于权力转移程度的变化呈现出不同的组织形式，主要包括以系为中心、以学院为中心和混合模式。

在责任中心管理系统中，所有的学术单位不仅创造自己的收益，还管理支出。学术单位的发展就依赖于控制成本并提供有质量的教育服务。责任中心管理需要关注的一个很重要的方面就是找到组织内部合适的成本中心，可以是学部、学院，或者系。尽管一些大学以系为收益核算单位，但大多数的高校还是以院为核算单位。后一种方式允许学院的院长在院系内部进行不同系别间经费的分配。

（一）以系为中心的模式

印第安纳大学是美国最早期的综合研究型大学之一。1988—1989年，印第安纳大学成为美国第一个实施责任中心管理体制的公立大学。印第安纳大学与普渡大学印第安纳波里斯联合分校（Indiana University-Purdue University Indianapolis）首先采用责任中心制，但随后的科学学院（the School of Science）采用了一种不同的方式，即将财务管理决策权赋予系层面（department level）的管理者。院长和系主任共同拥有财务支出决策权，但同时院长有足够的权威领导学院作为整体去实现学院或学校的目标。

在责任中心管理模式中，资源的分配按以下五个步骤进行：第一步，首先统计学院需要的教师或教授数目，再有院长决定哪一个系将会获得新的教师职位；第二步，从总的收入中扣除固定支出（教师工资和学校的成本中心费用），余下为可分配的一般性资金；第三步，由院长进行决策，分配出基本的用于教师招聘和基础设施修缮的资金；第四步，余下资金作为整体性拨款（block grants）包含学校和实验室费用，学费根据学生在各个系中所修学时进行分配。第五步，分配间接科研成本收入（indirect cost cover），这部分收入来源于使用科学学院研究设施的收入。其中20%用于学校层面的科研基金来鼓励跨学科的研究合作，10%由院长用于研究管理支出，余下70%则属于各个系。

在以系为中心的高校责任中心管理中，系主任在如何使用整体性拨款中拥有较大的自主权，在各个经费使用项目中可以自由调配资金。Stocum和Rooney对科学学院以系为中心的责任中心管理给予了正面评价。

（二）以学院为中心的模式

爱荷华州立大学直到2009年才完全实施了责任中心管理机制。与印第安纳大学不同的是，爱荷华州立大学的责任中心管理将创收和支出的权利赋予院长和副校长负责，而不是系主任。在责任中心管理模式中，全校包括21个资源单位：14个资源责任中心和7个管理和服务中心。学校包括机构杰出基金（Institutional Excellence Fund）和六大成本中心（cost pool），其中机构杰出基金由学校管理层用于完成战略发展目标。

同印第安纳大学一样，学生的学时决定了每个学院得到的收益。学费收入中支付完其他支出后的剩余资金，25%分配给招生的学院，75%分配给该生上课的学院。而且，学费收入中将有一部分资金作为战略储备基金，由学校用于跨学年的创新性项目和备用资金。

（三）混合模式

同其他美国公立研究机构一样，20世纪90年代以来，明尼苏达大学从州政府获取的资助减少，越来越依赖于学费和公共财政的支持。从1995年开始，明尼苏达大学开始发展基于激励的预算系统（IBBS），并最终发展成为具有学校特色的管理增长的激励（“Incentives for Managed Growth”，IMG）。IMG系统支持并激励学术单位保持自己的财务运营状况，让学术单位为自己的活动负责，将长短期规划和预算结合；最重要的是激励学术单位控制成本并創造收益。

在明尼苏达大学实施的责任中心管理系统，即IMG系统包含三个组成部分：第一部分是各学院制定自己的绩效指标；第二部分是将学费和其他部分收入直接回归院系；第三部分是各学院和其中的系之间制定合约，合约内容包括战略规划和目标，预算和评价程序等。该系统在1997—1998年度正式实施，州政府资助由学校层面集中管理和分配，但学费、间接科研成本（Indirect Cost Recovery）和杂费直接划归各学术中心。学费的分配方案是教授课程老师所在的院系获75%，学生所在院系获25%。间接科研成本收入通过研究机构之间协商分配。州财政资助以财政中立为原则。与以往的直接由学校层面进行财务资源分配不同，各学术单位的收入包括学杂费、间接科研成本收入和州财政资助。而不能产生学杂费收入的部门则只能依靠州政府支持。

1999年，学校监督委员会第一次对IMG系统实施状况进行了评价。与IMG系统实施之前相比，农业、公共事业、管理和教育等专业程度比较高的院系收入有较大幅度增长。有趣的是之前担心自己收入会大幅下降的行政性服务部门收入也有所提高。因此作者下结论认为，除了继续教育中心，IMG系统并没有对学术中心发展产生负面影响。除此外，IMG系统实施后，学生所自己所在院系课程比例仅上升了0.5%。这也证伪了在IMG系统中各院系会要求自己学生选自己院系的课的假设。生物科学院和建筑学院课程在IMG系统中被选择最多，但是这两个院系的学生选择其他院系的课程数量也是第一。

四、责任中心管理带来的启示与挑战

责任中心管理是在20世纪70年代以来美国高校在政府资助减少的情况采取的一种更有效率的组织管理方式，目前在国内开展的研究和实践者均较少。实际上，责任中心管理和服务外包（outsourcing）一样，都是高校组织和管理应对市场经济进行的市场化改革，目的就是提高高校组织管理效率。但是，如同很多在美国高校实践过但最终失败的管理方式一样，责任中心管理同样面临着诸多的挑战。

（一）胜任的领导者

学术责任中心管理的核心是分权的财政管理系统，因而学校的资源和学术项目最终是由单个学术单位的管理者决定。因此，责任中心负责人的平衡预算等管理能力成为决定责任中心制成功或失败的关键因素。由于管理者的角色从学术项目运作到财务管理的转变，对资源的分权控制就变得异常重要。因此，胜任的领导者就成为责任中心管理模式有效实施的关键。

（二）学校整体长期发展目标

责任中心管理模式保证了学院权责的统一，能够充分调动学院增收节支的积极性，适合当前高校教育经费不足、使用效率不高的情况。但是过分强调单个责任中心短期利润，责任中心管理模式可能会牺牲学校整体发展目标。这种模式使得学校的财力过于分散，甚至可能发展学院逃避学校财务监督随意扩大消费等损害学校整体利益的违反财经法纪的行为，进而影响学校的资金利用效率和综合调控能力，削弱了高校发展的整体竞争力。

[责任编辑 安世友]